第3章　管理：回顧與展望

羅伯特·歐文（Robert Owen）是19世紀的一位管理先驅，時至今日，他的深刻洞察力，他對自己信念的無畏勇氣，仍然獨樹一幟。他還是最“進步的”管理者（150年前，他在新拉納克做了一次實驗，在短短幾年里把一家破產的蘇格蘭紡織作坊變成了極為成功的企業，并成為人力關系和工廠組織的榜樣），堪與如今最優秀的管理人員一較高下。當然，除此之外，還有跟歐文同時代的法國人圣西門，他首次意識到企業家作為財富創造者的重要性。到了19世紀的后半葉，日本人趕了上來。雖然他們需要超越西方的技術和經濟，卻仍希望保持自己古老而豐富的傳統社會和文化價值觀，于是，日本人第一次認真思考起了管理者的社會責任和職能。最后，到19世紀末，美國人亨利·湯開始強調知識創造財富的貢獻，以及分享管理經驗的重要性。

這些先行者都對后人產生了深遠的影響。

可以肯定的是，歐文遠遠超越了自己的時代，以至于沒人仿效他的做法。新拉納克引起了轟動，卻并未變成榜樣。有幾年，當地成了熱門的旅游景點，許多大人物都曾去參觀，但筆者從未聽說有哪一個商人跑到那兒考察歐文做了些什么。

對比來看，圣西門產生了實實在在的效果。直到今天，歐洲大陸的基本管理哲學和結構都留著他的痕跡，強調“企業家”（承擔財務風險）和管理者之間的差異。湯對美國管理和企業的基本結構有著同樣深遠的影響，他或許只是對既有做法進行了修訂，但直到今天，美國的管理結構顯然仍反映了湯提出的概念：企業的職能是利用系統化知識，創造經濟價值。最后，在所有早期思想家當中，日本人或許有著最重要的影響。他們將一個非西方國家變成了現代的工業化國家，同時仍保持了自己獨特的傳統和文化。他們不僅打破了西方在經濟和技術進步上的壟斷地位，還為當今經濟爆炸式發展奠定了根基。從很多方面（尤其是構造上）來看，現代世界是他們創造出來的。

不過，這些都是管理的史前時代，無法列入正史。因為所有這些先驅人士都缺乏一樣東西，即認識到“管理”是一個獨特的領域，“管理”是一種獨特的工作，“管理者”是一個獨特的群體，有著獨特的職能。如今我們讀到他們的真知灼見，不免為之驚嘆。但我們知道一些他們那時不知道的事情，我們從他們的作品里讀到了一些他們本人并未意識到的東西。這些先驅者里的每一個都找到了大塊的純金，但沒等意識到它們的價值，就又將之扔到了一旁。

管理的七個基本主題

1910年前后，對管理的新見解、新概念突然出現。在1910~1920年這10年里（即第一次世界大戰的10年），管理的每一個大主題都鳴響起來。管理研究和管理的七種基本方法，每一種都是那時提出的。而自那以后我們所做的每一件事，不管是在理論上還是時間上，都只是這些主題的變體和延伸。

管理，作為一種專門的學科，作為一種特定的工作，作為一種具體的社會和經濟職能，幾乎是在過去50年發展起來的。

泰勒的“科學管理原則”出現于1911年。一年以后，他到國會委員會發表了著名的證詞，把這種技術變成了一種研究工作及其合理組織方式的系統化、有組織化、可教學的方法。幾乎在同一時間，伊萊休·魯特（Elihu Root）重組了美國軍隊；亨利·法約爾重組了法國礦業公司，確立了一種與泰勒（他研究的是勞動隊伍執行的單個任務）恰恰相反的方法。他們對組織進行了系統性研究，以確定組織需要執行什么任務。也是在大致相同的時期，以施馬倫巴赫為代表的德國人，建立了“經營學”，即對構成企業整體經濟結果的個別交易進行系統化研究。

這三種方法都是孤立地看待企業及其管理。但就在1910年的下一年，我們又首次發展出從社會和經濟角度考察企業及其管理的方法。1911年，也就是泰勒的《科學管理的原則和方法》（Principles and Methods of Scientific Management）問世的同一時間，奧地利的熊彼特（Schumpeter）出版了《經濟發展理論》（Theory of Economic Development），第一次提出了管理者在當代不斷發展的經濟中的職能問題，這本書甚至預見到了創新、市場營銷和長期規劃等新近的“發明”。第一次世界大戰前幾年，德國的瓦爾特·拉特瑙首先注意到了大型組織對現代社會的影響，以及當代社會的管理責任。到第一次世界大戰快結束時，美國的亨利·甘特（Henry Gantt）再一次重復了特拉瑙關注的問題。

工廠群體以及產業組織中的個體問題，屬于第一批出現的管理主題——也是羅伯特·歐文最關心的事情。然而，它卻是現代管理思想最后才動手處理的問題。直到第一次世界大戰后它才由當時仍在澳大利亞的埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）再度卓有成效地提了出來。

自此以后，這些主題就成為管理的重大主題：

·對工作的系統化研究；

·對組織的系統化研究；

·對努力和成果的系統化研究；

·管理和企業經濟學；

·管理分析，即管理會計；

·管理的社會地位和責任；

·工業社會中人與人之間的關系以及個人在工業社會中的位置。

新主題

這些方法中的每一種都是獨立發展起來的。從本質上講，它們如今也都保持了相對的獨立。它們都有了很大的進步，尤其是在過去10年。

這些不同的方法還能夠維持更長時間嗎？又或者，我們會很快達到迄今為止尚未達到的地步：將管理統一成一門學科？

毫無疑問，我們必須盡快學會將這些不同的方法看成同一套工具箱里不同的工具，每一種都是完成工作所必需的東西，而不是將之看成不同的學科、不同的觀點。

所以，每一名管理者，以及每一名渴望成為管理者的學生，最好是學會使用所有這些管理方法。

但如今也出現了一些新的任務，先驅們開發的工具不夠用，甚至不再適合。這些任務是哪一些呢？我們可以將之概略地做個分類。

高層管理的問題：開始探索

首先，我們突然發現自己面臨著這樣的現狀：將高層管理視為理所當然，卻知之甚少。

其實，有關我們對高層管理的認識，即我們對企業及其管理的統一、判斷和決策機構的認識，是更加混亂的。傳統方法關注的是經濟和社會中企業的職能（即特拉瑙對企業社會責任感的關注，或熊彼特對管理和企業經濟學的關注），它唯一看得到的東西就是高層管理。實際上，它甚至把企業本身看做高層管理的延伸。如今我們知道，事情并非如此簡單。哪怕是一家小企業的組織，也遠遠不止是高層管理的延伸。例如，我們知道高層管理決策職能的基本問題，不是作決策本身，甚至不是得到有關決策的“事實”，而是如何讓決策在組織上下貫徹始終。

但另一方面，孤立地解決企業和管理的方法，即可追溯回泰勒、法約爾和施馬倫巴赫的方法，又完全看不到高層管理。這些方法是靜態的，就像是把玻片里夾著的靜態細胞組織放到顯微鏡下觀察一樣。當然，這些方法由此獲得了強大的分析力。但這也意味著它們無法區分什么相關什么不相關；不知道事關企業生死的決策有些什么區別，也不知道哪些決策與邊際效率有關系。這些方法非常正確地指出，極小、極難以觀察到的操作故障會讓哪怕是十分健康的組織倒閉。但它們完全忽視了一點：就算是其他所有功能完全正常的組織，若是沒有一套獨立的、有效的管理機構，也不可能存活，更不可能正常運作。換句話說，它們沒有看到高層管理。

企業頂層人員的職能、組織和工作，在管理上尚是一片未開拓的大陸。

與此同時，它又是我們在實踐和理論中要面對的最關鍵的問題。毫無疑問，對我們知識現狀感到不滿是有著充分理由的。至少，據我所知，在任何地方，不管是美國、歐洲還是東方，大型組織的高層管理無一不對我們當今的所知所為不斷重組、不斷質疑、不斷感到不滿。

高層管理有一個問題尤其重要：如何選拔現任高層管理人員的接班人。正是因為管理的巨大成功，這才成了一個至關重要的問題。正因為有了這樣的成功，大公司的高層管理才成了一種社會和經濟資源，有著遠超具體公司的權力。這些問題牽扯到的東西，遠遠比股東的紅利、股票的價格甚至公司員工的工作更多：誰會接替現任的最高管理者？應該用什么樣的標準、由什么人來選拔接任者？使用什么方式、通過什么樣的流程來選拔？如果發現繼任者不合格，誰對他們負責？誰來撤他們的職？面對這些問題，不管是在管理實踐還是管理理論中，恐怕沒有任何人能給出滿意的答案。

內部問題

接下來的一類任務解決的是企業和管理的基本內部問題。首先，我們越來越意識到“是否具備管理性”的問題。

很有可能有些企業規模太大、太過復雜，超過了管理的極限。企業的信息組織和決策系統、系統化的業務研究、大企業內部自治小單位的系統化組織等新發展或許能將這種極限推得更遠些，但最終的極限恐怕還是存在的。

此外，還有一個問題：是不是每一種活動、每一種業務都真正屬于大企業？

企業只是現代社會下成長起來的諸多權力中心的一支而已?，F代政府和工會早就是主要的權力中心了。但企業不同的地方在于，有大大小小諸多單位同時存在、運作和競爭。

這顯然是一種獨特的優勢：有助于維護社會的自由，實現一個不因大多數赤貧者與極少數暴富者之間必然爆發的階級戰爭而破滅的社會。但我們必須知道，什么樣的活動最適合在大企業內部進行，什么樣的活動交給小企業更合適。這同樣是一個“是否具備管理性”的問題。在這方面，我們到目前為止也只能提出問題，但無法確定地定義它，更不可能回答它。

另一個主要領域是決策。過去30年，決策已成為管理研究和思想的核心焦點。有史以來第一次，我們相信可以在一定程度上做出理性決策。最起碼，我們可以定義決策中的非理性因素了。

我們面前仍然擺著一個問題，一個無法用任何傳統管理方法來解決的問題，也就是如何在“決策”之間進行區分。我們不會把“2+2=4”說成是決策，而是叫它“正確的答案”。在現代決策理論（尤其適用于管理決策）中，我們說到“決策”的時候，都指的是只存在唯一正確答案的情況。如果要做的工作就是恢復或維持預設水平上的運作，這種答案是合用的。這些就是常規決策，這些我們都懂。但我們之所以理解它們，正是因為它們并非決策。

接下來的一類決策，我會稱為管理決策，因為它們涉及現有資源尤其是人力資源的分配。這里沒有正確答案。換句話說，這類決策存在風險。但這里仍存在一定范圍內的最佳解決方案，有著確定或平衡的風險。顯然，所有關于庫存水平或庫存分配的“決策”，是量化“管理科學家”最喜歡的練習題。這些決策同樣并非真正的決策。通常，它們也不是事關企業生死的決策。

對于最后一類決策，也就是企業決策，我們了解得很少。這里顯然沒有正確答案。它甚至沒有一定范圍的最優解。它只與承擔合適風險的能力相關，換句話說，也就是創新的能力，改變趨勢而非緊跟趨勢、預測趨勢的能力。它同樣要求嚴格謹慎的精神紀律。但它也是一種非常不同的決策，需要非常不同的“事實”，有著與常規決策或管理決策非常不同的影響。它是唯一真正關鍵的決策，其目的不是消除風險，甚至不是將風險最小化，而是讓企業能夠承擔更大的合適風險。

最后，就在企業基本內部任務這一領域，我們還必須將涉及事情的“管理科學”與涉及人的“管理科學”結合到一起。除非我們能把對客觀事物（即物理或經濟現象）的認識，以及對人及其發展、需求、渴望、尊嚴和個性的理解與關注，融入同一種分析過程、同一套思想概念、同一種決策行為，否則管理這門學科就無法成立。我們不能再將兩者分開，不考慮是什么人在應用數據、為什么而應用，就直接把數據輸入電腦。反過來說，不參考經濟上的客觀貢獻和表現，我們不可能透徹地思考個人在組織中的作用、職能和位置。但到目前為止，我們還無法把兩者結合起來，兩種方法仍然是獨立的，甚至互不兼容。

社會和政治問題

企業與管理的社會及政治問題提出的全新重要任務，需要一套統一的方法。

過去30年，亨利·湯在一個世紀前的深刻見解（即知識是創造財富的資源）孕育出了果實。在每一個地方，受過專業訓練的人，不管從成本、數量還是貢獻上看，成為了真正的“勞動力”。過去的“勞動者”（也就是歐文首先給予關注的群體，泰勒最先對其工作進行了分析）正迅速成為現代工業的過去式。工作，正越來越多地由高學歷人士完成，他們貢獻自己的知識，靠自己的頭腦來干活。

我們仍然傾向于認為，工業社會存在兩個階層：“管理者”和“工人”。這個想法不光危險，而且還正迅速走向徹底荒謬。在現代工業社會中，大多數人在本質上是專業人士，他們工作時雖并非管理人員，但也絕非體力勞動者。他們是受雇的中間階層，認為自己是“管理層的一部分”，對上沒有“管理者”，對下沒有“工人”，他們絲毫也不認為自己是“無產者”，更不認為自己受了“剝削”。

這是20世紀的社會現實，也是它的社會問題。從經濟上看，這些人已不再成問題。從這個意義而言，我們可以說，我們已經克服了19世紀的“社會問題”。至少，我們知道，19世紀的社會問題，用19世紀的任何處方都解決不了。但通過20世紀獨特的經濟發展處方（對知識以及掌握知識用于工作的人進行高度投資），它可以得到解決。

然而，對這些人的位置，我們還沒有完全理解。我們也不知道如何管理他們，就是說，怎樣讓他們把知識、努力和貢獻有效地完全發揮出來。管理學的奠基之父們幾乎沒人預見到這個問題，因為這個問題出現在他們大獲成功之后。成功帶來的問題往往比他們解決過的問題更為艱巨，至少是更為微妙。

工業社會的社會結構發生如此巨大的轉變，還帶來了一個同樣重要的后果?！吧a力”開始出現了不同的含義，要求使用完全不同的方法和概念。尤其是在過去15年，我們在世界各地都有過大量的“生產力中心”。從現在開始，我們需要更多的“效益中心”：也就是有組織地努力讓新型工人、知識工人、受雇的中產階級專業人士發揮出全部的效率和生產力。

這也是一項對工作進行分析、仔細研究的任務。但這里的“工作”與從前不同，使用的方法和工具也必然改變。體力勞動者的生產力，靠的是對其任務和動作加以組織，提高單位小時（或單位成本）的產量?？蓪Α爸R工人”來說，問題不完全在于他們生產了多少，更在于他們是否將注意力放在了正確的“產品”上。知識工人的經濟貢獻，特點是效益而非效率。而且，知識工人的效率，不僅是讓一個人做更多的問題，更是要讓整個群體做得好。這些都是新的東西。到目前為止，不管是美國人、俄羅斯人還是歐洲人、日本人，都不知道怎樣做到這一點。

面對工業社會里典型的、特征性的、創造財富的工作，我們眼下所處的位置，正如泰勒之前人們面對體力工作一樣。我們需要一位新的泰勒（當然，他得是一位相當不同的泰勒，不再用工程師的思維把人類看成精心設計的機械工具，而是“系統思想家”，把群體內的人看成整體里活生生的有機結構，從而實現整體的效力），著眼于有效地去做真正重要的事，而不是把時間和精力消磨在對績效與成果無所助益的事情上（無論做得多好、多高效）。這是我們的一條重要前線。

管理職權的問題

接下來是管理合法性的政治大問題。管理的職權是以什么為基礎的？管理并不以剝削和壓迫為基礎，也無須如此。但領導團隊僅是不剝削、不霸占還遠遠不夠，它的權力需要有立足的基礎。它需要一套責任準則，并以問責為焦點。

現代工業中到底所有權和控制權是分裂的，還是所有權在實質上仍享有控制權，這其實并不重要。重要的是，管理作為一項職能，已經與法定的財產所有權脫離了。不管企業是個人所有、政府所有，還是數百萬匿名的股東所有（通過保險政策或未來的養老金分攤持股），管理都必須站在企業而非業主的利益上專業地、客觀地履行職責。管理層到底有多大的權力也并不相關。毫無疑問，哪怕在最嚴謹的管理職權和責任闡釋中，管理層也必須掌握可觀的職權才能履職。

這種權力必須始終扎根在社會價值、道德概念和理性問責當中，才能成為在社會和政治上具備合法性的權力。我們需要管理，這一點已經沒有爭議。我們也知道，管理層只是現代社會中一群擁有權力的人，這與30年前形成了鮮明的對比，當時管理界的共同看法是，管理層應該也能夠是“權力精英”。

但我們不知道，管理的職權應該怎樣扎根，怎樣加以限制，又如何確定這些限制。這是一項有待管理專業的學生們去解決的核心任務。從本質上看，這項任務屬于政治理論的范疇，但若是不掌握充分的管理知識，不理解它的關注點、職能、經濟、組織和哲學，就不可能解決它。

管理界的宇宙大爆炸

70年來，我們一直采用獨立而分離的方法研究管理。為什么現在不能再這么做下去了，或者說，再這么做下去是徒勞無益的呢？這里有一個完全不同但或許更令人信服的理由。管理成為了世界性的現象。而最需要管理的，恰恰是沒有管理傳統的國家，也就是“欠發達”國家（以非西方傳統、非歐洲人口的國家為主）。

在西方，管理是經濟發展過程中相對較晚發展起來的職能和機構。自然，對這種職能的意識，以及“管理者”領導群體都出現得很晚。然而，在欠發達國家，管理是發展的核心資源，管理者是發展的核心動力。

管理作為一種超越國家的職能和學科，可以追溯到很早以前。60多年前，第一次世界大戰結束后，從礦業工程師變成政治家的美國人赫伯特·胡佛（Herbert Hoover），以及從哲學-歷史學家變成政治家的捷克人托馬斯·馬薩里克（Thomas Masaryk），攜手創辦了國際管理運動（International Management Movement）。

但從本質上說，直到最近，人們仍把管理視為只存在于“發達”國家的一種現象。而且，基本上除了日本，管理似乎僅僅局限在“西方”世界，就是歐洲各民族居住的國家。

自不待言，今天的情況早已不是這樣。這或許是管理短暫歷史上最了不起的事情。它也對我們的管理知識、對管理人員的專注提出了極大的需求。

過去70年，是管理問世的最初70年，在此期間，我們發展出了對這門學科、這一職能和這份工作的認可，確立了培養理性認識和專業能力的第一批方法。還是在這一時期，我們發展出了管理教育。事實上，第一所叫做“工商管理學院”的學校，即哈佛商學院，馬上就要迎來自己70歲的生日了。

至此，管理的童年和青春期到了尾聲。不出意外的話，人類期待會不斷上漲，吞沒整個世界，由此帶來的巨大挑戰要求我們將管理的方法統一起來，發展出一種可以學習、傳授，以及更重要的，供人敬仰、給人鼓舞的東西。

“管理”是促成經濟和社會快速自由而有尊嚴發展的催化劑。但與這種發展相對的，不再是不曾發展、偶爾才能窺見人類自由與尊嚴的原始社會，而是通過恐怖、通過暴政、通過把人貶低成龐大社會機器里的無名小卒，實現經濟快速發展的道路。

全球范圍內的經濟發展呼聲，在很大程度上是要衡量管理的成就。這一成就也改變了管理，改變了管理要履行的任務。人們現在需要的，光靠卓越的技術已經無法滿足了，但光靠人際關系的道德責任同樣無法滿足。從現在起，“管理科學”“科學管理”“管理經濟學”和“人際關系”，必須在理論上成為整體，也必須在管理的實踐中成為整體。