第4章　管理的維度

商業企業以及公共服務機構是社會的器官。它們不是為了自己而存在，而是要滿足特定的社會目的，滿足社會、社區或個人的特定需求。它們本身不是目的，而是手段。對它們而言，正確問題不是“它們是什么？”而是“它們應該做什么？它們的任務是什么？”

反過來，管理是機構的器官。它的功能不是來自于自身，事實上，它也不是為了自身而存在的。脫離了效力的機構，管理也就不再是管理了。

人們說“官僚作風”的意思是，管理錯誤地把自己當成了目的，而把為之效力的機構當成了手段。這種批評說到了點子上。這是管理層，尤其是無須經受市場考驗的管理層，很容易沾染的退行性疾病。避免患上這種病，治愈它，或者至少阻止它，是所有卓有成效的管理者的第一要務，也是所有高效管理手冊的第一要務。

接下來的問題才是“什么是管理？”首先，我們必須通過管理的任務來定義管理。

管理必須執行這三項任務，才能讓自己負責的機構正常運作，有所貢獻。管理的這三項任務同樣重要，但有著根本的不同：

·完成所屬機構（不管是企業、醫院還是大學）的特定目的和使命。

·讓工作富有成效，讓工人自我實現。

·管理社會影響和社會責任。

目的和任務：第一重維度

一個機構是為特定的目的和使命、特定的社會功能而存在的。對企業而言，這意味著經濟績效。

企業和非商業機構的第一項任務（即績效任務）有所不同。在其他各項任務上，兩者差不多，但企業必須以經濟績效作為自己的特定使命。從定義上看，企業的存在就是為了經濟績效。對其他所有機構——醫院、教會、大學或者軍隊，經濟都是限制條件。只有對企業而言，經濟績效才是它存在的理由和目的。

這本書的重點是企業及其經濟績效任務。盡管它并非社會執行的唯一任務，但卻是優先的任務，因為其他所有社會任務，教育、醫療、國防以及知識的進步，都要依靠經濟資源的盈余，即利潤和其他儲蓄，而這又只能依靠成功的經濟績效來生產。我們越是希望其他社會任務得到滿足，越是重視它們，對企業經濟績效的依賴就越大。

企業管理必須在每一個決策和行動中把經濟績效放在首位。只有經濟結果，才能肯定企業存在的必要性和權威性。如果企業無法產生經濟效益，那么企業的管理層就失敗了。如果企業不能按消費者愿意支付的價格提供消費者想要的商品和服務，那么企業的管理層就失敗了。如果企業不能改善，至少是維持所持經濟資源的財富生產能力，那么企業的管理層就失敗了。不管企業有著什么樣的經濟和政治結構，有著什么樣的意識形態，管理始終意味著對利潤率負責。

企業管理的第一個定義是，它是工業社會的特定經濟機構。管理的每一種行為、每一個決策、每一重考量，都要以經濟績效為第一維度。

富有成效的工作和工人的自我實現：第二重維度

管理的第二項任務是讓工作富有成效，讓工人自我實現。企業（或任何其他機構）只有一種真正的資源：人。富有成效地使用人力資源，企業才能運轉。通過工作，企業才能實現績效。故此，讓工作富有成效是一項重要的功能。與此同時，在當今社會，這些機構日益成為人謀取生計、實現社會地位、融入社群、獲得個人成就和滿足感的手段。因此，讓工人實現自我變得越來越重要，也成為衡量機構績效的一種指標。它日益成為管理的任務。

按照自身邏輯組織工作僅僅是第一步。第二步也是更為苦難的一步是，讓工作適合人類，因為人類的邏輯和工作的邏輯完全不同。讓工人自我成就，意味著把人當成有機體來考慮，看到他們獨特的生理和心理特點，有著獨特的能力、局限性和行為模式。這還意味著把人力資源看成人而不是東西來考慮，人和其他所有的資源不同，有人格、有公民意識，他們能控制自己是否去做工作、做多少、做多好。因此，人也就需要責任、動機、參與感、滿意度、激勵和獎勵、領導權、地位和職能。

管理，只有管理，能夠滿足這些要求。對員工而言，不管是負責機器的工人，還是執行副總裁，都必須通過工作上的成就（即在企業內部）來滿足，而管理正是企業內部的激活器官。

社會影響和社會責任：第三重維度

管理的第三項任務是企業的社會影響和社會責任。放眼我們所有的機構，沒有任何一種是為了自身而存在、自身就是目的的。每一種機構都是社會的器官，為了社會而存在。企業也不例外。光是擅長經商，并不是自由企業存在的正當理由。只有對社會有益，才是它存在的正當理由。

古羅馬時代之后出現的第一家新型機構，也是西方的第一家機構，是6世紀的本篤會修道院。不過，它創立的目的不是為了社區和社會服務。恰恰相反，它專為自己的成員服務，幫助他們實現自我救贖。因此，圣本篤把修道院從人類社會轉移到了荒郊野地。他并不特別擔心修士們屈服于世間的誘惑。他看到了一種更大的危險：他們關心社會，為社會承擔責任，努力為善，被迫發揮領導職責。

和本篤會修道院不同，今天我們的每一家機構，存在的目的都在自身之外，是為了供給并滿足成員之外的人。企業的存在是為了向客戶提供商品和服務，而不是為員工和管理者提供工作，也不是為了向股東提供紅利。醫院不是為了醫生和護士存在，而是為了患者存在，患者唯一的愿望就是治好病，離開醫院，再不回來。學校不是為了老師而存在，而是為了學生存在。管理若是忘記這一點，就是管理失當。

故此，沒有任何機構能夠脫離社區和社會存在，本篤會修道院嘗試過，但并未成功。在心理上、地理上、文化上和社會上，機構必須是社會的一部分。

為了履行任務，生產經濟的商品和服務，企業必然會對人、對社區和社會產生影響。它必然掌握著對人（即員工）的權力和權威，而人的目的和目標并不由企業所限定。作為鄰居，它必然影響到所在的社區，它是社區的就業崗位和稅收來源，但也是報廢產品和污染物的來源。在我們的多元化組織社會里，它必然越來越多地在基本關注點里加入對生活的數量（即經濟的商品和服務）和生活質量（即現代人及現代社區的物理環境、人性環境和社會環境）的考量。

管理的這一維度，是所有機構管理者工作中所固有的內容。大學、醫院和政府機構同樣具有影響和責任，而且，和企業相比，它們的認識遠遠不足，對自己的人事、社會和社區責任也考慮不足。然而，越來越多地，我們會期待企業管理在生活質量方面做出領導姿態。所以，管理的社會影響，成為管理的第三項重要任務，也是第三重主要維度。

這三項任務必須在同一時間、同一管理行為中完成。甚至不能說哪一項任務占主導地位，需要更多的技能或能力。誠然，企業績效是第一位的，它是企業的宗旨，是企業存在的理由。但如果工作和員工管理不當，就不會有企業績效，不管首席執行官多么擅長管理業務。管理不當的工作和員工實現的經濟績效是幻覺，即使在短期內也會對資本有破壞性作用。這樣的績效會把成本提高到讓企業不具競爭力的程度；它造就階級仇恨，引發階級斗爭，使得企業最終完全無法運營。最后，對社會影響管理不當，會破壞社會對企業的支持，最終破壞企業本身。

這三項任務，每一項都有優先地位。管理企業擺在優先位置，因為企業是經濟機構，但讓工作富有成效、員工自我實現同樣重要，因為社會不是經濟機構，它期望管理實現自己的基本信念和價值觀。管理企業的社會影響十分重要，因為任何器官都不能脫離自己效力的肢體存在；企業是社會和社區的器官。

在這些領域，除了整個企業（或者大學、醫院和政府機構）的行動和結果，沒有其他的行動和結果可言。沒有所謂的“功能性”結果和“功能性”決策。只有企業投資和企業風險，企業利潤和企業損失，企業作為或不作為，企業決策和企業信息。排污的不是一家工廠，而是紐約愛迪生聯合電氣公司，是聯合碳化物公司，是造紙行業，或是市政排污管道。

不過，工作和努力總是具體的。故此，績效的現實和工作的現實之間存在一種緊張態勢。要解決這種緊張關系，或至少讓之具有生產力，是永恒的管理任務。

時間維度

每一個管理問題、管理決策和管理行為中都永遠存在一項復雜因素——不，準確地說，這是管理的第四項任務，也是又一重維度：時間。

管理總是要同時考慮現在和未來，同時考慮短期和長期。如果用危害企業長期健康甚至犧牲企業未來生存的方式換取短期利潤，管理的問題就并未得到解決。如果為了宏偉未來就犧牲今年，這樣的管理決策是不負責任的。卓越的管理領導者經營公司時實現了驚人的經濟效益，但等離任后，公司什么也沒留下，反倒變成了一艘即將沉沒的廢船——這樣的例子太常見了，也是不負責任的管理行為的例子，未能平衡現在和未來。眼下的經濟效益其實是虛幻的，是通過消耗資本來實現的。只要現在和將來無法同時滿足，不能統一或者平衡兩者的要求，創造財富的資源（即資本）就會受到威脅，遭到損壞或摧毀。

今天，我們特別關注時間維度，是出于短期經濟決策會對環境和自然資源造成長期的影響。但各個領域都存在今天和明天的協調問題，尤其是在涉及人的領域。

時間維度為管理所固有，因為管理注重的是行動決策。行動總是以未來結果為目標的。凡是負責行動的人（而不是致力于思考或認識的人）都需要著眼未來。

時間維度對管理工作尤為重要，又尤為棘手，原因有兩個。首先，從經濟和技術進步的本質上來看，修成正果、驗證決策的時間跨度正慢慢變長。19世紀80年代，愛迪生用了兩年多時間開辦實驗室，驗證自己的想法，并著手試運營；今天，愛迪生的接班人大概需要15年時間完成相同的努力。50年前，新開張的工廠預計兩三年就能收回成本；今天，每名工人的資本投資是1920年的20倍，工廠的投資回收期一般是10~12年。人力組織，如銷售團隊或管理團隊，可能要花更長的時間來建設，要用更長的時間收回成本。

時間維度的第二個獨有特點是，管理（幾乎也只有管理）必須同時活在當下和未來。

軍事領袖也知道這兩種時間，但傳統上，他很少會同時生活在兩種時間之下。在和平時期，他不需要知道“當下”，當下只不過是為未來的戰爭作準備。而在戰爭中，他又基本上只知道“當下”。“未來”就在不遠處：他只關心打贏眼前這場仗。其他的一切，他都留給政治家。在冷戰時期，在臨近戰爭的時期，事情不是這樣，對軍事領導危機，以及折磨各軍種的士氣危機而言，到別國維持和平的警察行動可能是唯一重要的理由了。今天的軍隊既不處于“和平”狀態，也不處于“戰爭”狀態，它處在一種我們所謂的“防御”狀態：類似過去“全面戰爭”狀態的準備期，但它的目標不是贏，而是避免實際沖突。因此，傳統意義上的軍事目標和軍事計劃不再適用。雙方都認為當下和未來之間定會出現尖銳沖突，不再遵循現代政治和軍事世界的深刻不確定性行事。

但管理必須始終活在兩種狀態下。它必須讓企業在當下正常運作，要不然，企業就不可能在將來正常運作。它還要讓企業在將來能實現績效，有所增長，有所改變。要不然，它就破壞了資本，即明天生產財富的資源產能。

關于未來，我們只知道一件事：它會有所不同。歷史上或許有一些宏大的規律、連續性的洪流貫穿始終。但任何機構的管理者都是在有意識決定和行動的時間跨度（也就是以年而非世紀計算的時間跨度）之內騰挪運作的，故此，未來的不確定性至關重要。在這里，長期的連續性無關緊要，只有通過回想，也只有在對歷史的沉思里，人才能理解它的來龍去脈。

對管理者而言，未來就是不連續的。然而未來，不管有多么不同，只能從當下前往。躍進未知的步子邁得越大，起跳前的基礎就必須越穩固。時間維度為管理決策賦予了獨特性質，它是管理者整合當下和未來的行動。

監管與企業精神：另一重維度

管理績效還有另一重維度。管理者總是要進行監管（administer），他必須管理和改善現存的、已知的東西，但他同時又必須是一名企業家。他必須把資源從處在低位或者結果遞減的地方，轉移到處在高位、結果遞增的地方。他必須擺脫過去，放棄現存的、已知的東西里過時的部分。他要創造明天。管理永遠包含兩個方面：一方面是充分利用現存的東西；另一方面是創造淘汰現狀的不同未來。

在現有的業務市場上，技術、產品和服務都是現成的；設施和設備也都到位，資本已經進行了投資，必須得到“保養”；員工已經招聘上崗等。管理者的監管工作，就是優化這些資源的產出。

經濟學家往往告訴我們，這就意味著效率，也就是把現在做的事情做得更好。效率意味著專注于成本，但優化方法應該著眼于效力。效力關注的是產生收入、創造市場、改變現有產品和市場經濟特征的機會。它問的不是“我們該如何更好地做這件事或者那件事”，相反，它問的是“哪些產品真正產生了非凡的經濟成果”“哪些產品有能力產生非凡的經濟成果”“哪些市場或最終用途能夠產生非凡的結果”。接下來，它還會問：“為了產生非凡的結果，而不是‘普通’的結果（效率只可能帶來‘普通’的結果），企業應該怎樣分配資源和精力呢？”

這并不是貶低效率。就算是最健康、最具效力的企業，也可能因為效率差勁而破落。但如果效率最高的企業把效率用來做錯誤的事情，也就是缺乏效力的事情，那么它也無法生存，更不可能成功。再高的效率也不能讓過時產品的制造商生存下去。

效力是成功的基礎，效率則是成功之后繼續生存的最低要求。效率的著眼點在于把事情做正確，效力則意味著做正確的事情。

效率關注的是各活動領域投入的精力。然而，效力則首先是要意識到，和其他任何社會有機體一樣，在企業當中，10%~15%的活動，即產品、訂單、客戶、市場或員工，創造了80%~90%的結果；其余85%~90%的活動，不管給予多么高效的照料，除了成本（與交易量，即繁忙度成正比）什么都創造不出來。

因此，管理者的首要監管工作，是讓有潛力達到高效率的寶貴核心活動（這一部分的活動非常小）達到高效率。與此同時，他還要抵消（如果無法徹底放棄的話）大量的交易活動：做得再好也無法帶來超高結果的產品或員工活動、研發工作或銷售工作（不管它們是代表過去已經實現的機會，還是單純的白白忙活，還是過去未得到實現的機會和期待，即過去的錯誤）。

第二項監管任務是讓所有的業務自始至終地更接近完全發揮潛力的狀態。若以潛力為指標，哪怕最成功的企業也大多為低效率運轉——所謂的潛力，就是指投入的精力和資源本來能夠生產出的最大產出。

這項任務不是創新；它其實是要維持企業的現狀，同時問：“它的理論最佳值是什么樣的呢？什么妨礙了企業達到最佳值？讓企業無法將資源和努力完全返還的障礙和限制因素在哪里呢？”

基本方法（列在這里，只是為便于說明）是提出如下問題：在產品、技術、流程、市場等方面做哪些相對較小的調整，就能明顯改善或改變這家企業的經濟特點和結果（類似現代系統工程師所做的弱點分析）？

舉例來說，在鋼鐵行業，這些弱點（也就是讓鋼鐵行業無法達到理論經濟結果潛力的因素）來自現有的煉鋼技術：為了讓鋼鐵淬火三次，它要制造三次高溫，而產生溫度，不管是高溫還是冷凍，都是最為昂貴的事情。在大眾傳播行業，印刷媒體的經濟弱點是需要人工派發低價的統一產品，如日報或雜志；電視對大部分產品的影響力很小，但由于它能通過電子管實現大規模傳播，每條信息的成本極低（雖說拍攝廣告的成本極高，黃金時段播出30秒廣告的成本也極高），對大眾產品廣告而言，經濟結果要有利得多。在人壽保險行業，最核心的弱點是單筆銷售成本太高。克服這一弱點，更充分地實現業務潛力的辦法，是采用統計式銷售（消除昂貴的人力銷售活動），或者將銷售渠道豐富化，比如不只賣人壽保險，還順道搭售理財規劃（以及所有其他的投資手段）。

援引這些例子是為了說明，哪怕相對較小的調整，也不一定很容易做到。事實上，我們說不定根本不知道該怎么做。但由于現有業務基本上仍將保持原樣，它們仍然算是較小的調整，只不過能帶來不同的經濟結果。此外，盡管這些例子清晰地表明，調整需要創新，但它們本身不是創新，它們主要還是對現有業務進行修正。

與此同時，企業精神是管理任務中固有的一環：創造未來的業務。創新是這一任務的內在要求。

創造未來的業務，首先是要堅信未來的業務必然會有所不同，但它又必須從今天的業務出發。創造未來的業務，不可能是天才的靈光一閃。它需要今天的企業員工和經營者進行系統化的分析，付出艱辛而嚴謹的努力。

企業創業精神所要求的具體工作，是讓今天的業務能夠創造未來，自己變成不同的業務。而對現在正在運營的業務，創業精神所要求的具體工作，就是讓現有的尤其是今天成功的業務保留到將來，并使之繼續成功。

也許有人會說，成功不可能永遠延續下去。說到底，企業是人的創造物，而人無法永生。就算是最古老的企業，也不過是最近兩三個世紀創造出來的。但企業必須超過單個人或單個世代的壽命，才能對經濟和社會有所貢獻。企業的延續，是核心的企業任務，而讓企業獲得長壽的能力，或許也是對管理最簡明有力的檢驗。

管理者的工作

上述每一項任務、每一重維度，都有著獨特的技能、工具和要求。全面的管理任務，要求對其加以整合，而這也需要特殊的工作和工具。這一工具就是管理，相關的工作則是對管理者進行管理。

這些任務（經濟績效；讓工作富有成效，讓工人自我實現；管理社會影響和社會責任；在當下和未來的需求之間保持平衡），都是關系到整個公眾的事情。管理者要怎么做才能完成這些任務，公眾不關心，也不怎么感興趣。重視績效是對的，但管理者還必須重視完成自身任務的手段。他們必須關注管理工作，關注管理者的工作，關注管理者所需的技能，也必須關注自己所在的組織。

任何管理書籍，若不首先探討管理要執行的任務，就是對管理存在錯誤的看法。這樣的書沒把管理看成達成目的的手段，而是把它看成獨立存在的東西。它們未能理解管理只存在于對績效的思考當中。它們認為管理是獨立的現實，但事實上，管理是一種器官，它的存在、它的身份、它的理由，都來自它的職能。故此，必須把焦點放在任務上。

大多數管理書籍從管理者的工作或者對組織的管理開始探討管理，這是技術官僚的方法，而技術官僚很快就會徹底退化成官僚主義。技術統治這一套很糟糕，因為，正如本書再三強調的，管理工作、管理任務和管理組織，都不是絕對的，而是由有待執行的任務所決定和塑造。“結構遵從戰略”，這是我們過去20年認識到的一個基本觀點。不理解企業的使命、目標和戰略，就無法對管理者進行管理，就無法對組織加以設計，管理工作也就無從富有成效。