- 用好任職資格體系：案例·方法·工具
- 楊序國
- 2003字
- 2021-10-09 16:31:18
1.總經理的困惑
這個問題的回答讓唐明偉想到剛接任公司總經理的2014年。那個時候的他發現，北鋒公司成立才6年（北鋒公司創建于2008年，國家4萬億元投資下催生的重化工項目大量上馬，憑借全國最高學府雄厚的技術實力與口碑，北鋒公司得以迅速崛起壯大），就成為制氧裝備制造與銷售領域的冠軍企業。可是，當家才知家底，近兩年的業績一直在2億元左右徘徊，但產線的實際產能卻能達到5億～6億元。唐明偉發現：
北鋒公司里不少員工自身能力相當不錯，也有強烈的意愿把事情做好，可對于如何才能把事情做好、做正確卻知之甚少，也沒有人或沒有資料告訴他們應該怎么做才更容易實現高績效，因此這些能力強、態度好的員工也出不了高績效。
比如，研發團隊為了改變產品的外觀形象，設計了一款新的外形，整個產品形象看起來是比原來漂亮很多，可是新產品的結構比原來復雜近兩倍，幾臺樣機試裝后就決定小批量生產，結果由于新產品組裝困難，生產效率受到很大的影響，制造部門拒絕接收。當時研發人員還不服氣，認為為了產品形象，生產效率低一點沒什么，并堅持自己的意見。幾經試驗，才發現此項創新使裝配時間延長了近三倍。至此，這項創新宣告破產。結果是新產品上市周期推遲了半年多。
工作中誰都難免犯錯，但是同樣的錯誤一犯再犯是無法容忍的。在北鋒公司，這樣的事情屢見不鮮。唐明偉發現，員工處理文檔時，經常不經審核就直接打印，結果發現一個錯誤改后再打印一次；財務人員經常開錯發票，開錯了就重開一票。在從事這項工作的人們看來，這不是什么問題。
有人說，21世紀最大的浪費是經驗的浪費。北鋒公司在管理中確實摸索出了一些好的做法，但是沒有轉化成經驗進行總結和推廣，每個員工到位后還是要自己琢磨，每項業務還得從頭做起。
唐明偉清楚地記得，公司每年都舉行聲勢浩大的慶功會或總結會，表彰獎勵先進團隊和優秀員工。但是，對這些先進團隊和優秀員工只是輕描淡寫地簡單介紹一下業績與體會，至于具體是怎么做的、有什么好的經驗和方法，卻沒有進行深入的分析和總結，實際上員工從他們身上什么也沒有學到。
北鋒公司經常出現這樣的情況：員工有時間一次一次地修改，卻沒有時間把事情一次做好。原因很多，有管理人員的原因，也有員工的原因。最重要的是，沒有形成正確的做事方法和標準。
北鋒公司一位從研發尖子提拔上來的研發中心項目經理，經常要求員工做事，當員工做完后拿給他看時，他卻說：“這不是我要的，我要的是另一個。”當員工返工回來后，他又說：“這也不是我要的。”員工無所適從，怎么做都不對。原來，是這位經理的目標在變，當初要求員工做這個，但后來他又變了另一種要求，員工自然會出錯了。
唐明偉知道，以前公司做用人決策，更多是依賴領導人的直覺與經驗，由于缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，招聘成功率不高。
后來，公司借助外腦建立了勝任力模型，用于外部招聘與內部選拔等，但是面臨崗位晉升、工資晉級等實質問題時還是束手無策。
創業期過后，公司員工的工作激情不再，效率低下；公司經過反復調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發現無人可用，于是花了大把的錢做培訓，但收效甚微，只得作罷。于是，公司建立績效管理系統，試圖改進公司績效，提升員工能力，結果卻是上下均應付了事。
在北鋒公司，下屬的工資不能高于主管，優秀的技術人員要想發展就只能往管理崗位發展，于是不少技術骨干紛紛另謀出路，于是北鋒公司又企圖通過薪酬改革等一系列措施建立激勵機制，但是效果有限，員工對薪酬更加不滿。
唐明偉一直在想，公司在請咨詢公司建立人力資源管理體系方面沒少花錢，而且請的都是國內知名的咨詢公司，價格不菲，但是不知道為什么就是達不到理想的效果。
北鋒公司花重金請來國內某知名的文化咨詢公司，花了三個月時間明確了使命、愿景、價值觀，并且根據價值觀明確了員工的職業素養標準。但結果是掛在墻上給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事兒。
北鋒公司制定了不少規章制度，但是執行時卻大打折扣，好的制度推行不下去。董事長特別推崇華為的任正非，于是在北鋒公司推行末位淘汰制，但是遇到該淘汰誰的時候，又考慮人情和歷史原因，最后還是不了了之。
北鋒公司對員工的行為沒有規范要求，也沒有崗位說明書，員工做事隨意性大，沒有匯報制度，也沒有總結，造成管理者不了解員工的實際情況，對員工缺少督促。
市場部某區域有個典型例子，一個銷售人員白天出去跑客戶，晚上回來跟區域經理描述一天的經歷。雖然實際上他根本沒有去拜訪客戶，但區域經理也不了解情況，這是因為缺少工作規范，缺少周計劃和日報等良好的工作方式，員工的行為因而也得不到保障。
面對這些問題，唐明偉陷入煩惱中。