第二章 靜態股權分配的教訓

我作為創業者的教訓

企業成功的原因往往是獨一無二的，而企業失敗的原因往往很相似。很多創業企業失敗的原因不是因為有強大的競爭對手，不是因為騰訊或阿里巴巴進入了你的領域，更不是被技術所顛覆，而是自身的問題。自身的問題中最大的問題就是團隊的問題：團隊失去了戰斗力。團隊失去戰斗力的原因歸根結底就是他們認為付出得不到相應的回報，不值得再為這個組織賣力。股權分配的不合理很容易造成滿腔熱血的創業團隊失去戰斗力。第一次創業的失敗給了我慘痛的教訓，失敗就源自于錯誤的股權分配。

我的創業機會

2008年我在倫敦商學院交換學習，倫敦是一個很有味道的城市，天氣一旦放晴，天空尤其美麗。我是一個攝影發燒友，沒有課的時候，就會背著單反照相機到處游玩拍照。我發現國外有些愛好攝影的人常常會將自己的得意作品上傳到一些叫作免版稅素材圖片庫的平臺上銷售。圖片的使用者一般是廣告公司、出版社、雜志社，它們在這些圖片庫中挑選適合自己使用的圖片，然后支付授權費購買圖片的使用權，這筆授權費由網站和投稿人按一定的比例分配。這個模式很好，對于網站來說，不用壓任何存貨，先收錢再產生成本。無形資產可以永久存儲，數據沉淀下來，就可能產生收益。圖片庫一旦形成了規模，門檻就會越來越高。我當時就針對中國的情況做了一個全面的行業研究，發現采用這個模式的網站并不多，這是一個不錯的創業機會，而更重要的是這個我能做。2009年我在中歐國際工商學院MBA畢業后，放棄了深圳的創投機構分享投資給我的工作機會，嘗試了我人生的第一次創業。我和另外兩位伙伴在中國創辦了一家通過網絡銷售商業素材圖片的網站，這個項目持續了好幾年，直到2015年，我把它出售了，結束了第一次失敗的創業。2012年，我們對標的美國企業ShutterStock在紐交所上市，上市不到2年股價漲了近5倍，市值30億美元。這顯示了這個商業模式是完全可行的。這幾年來我一直對這段創業經歷進行反思，究竟為什么會失敗？

作為一個商業管理科班出身的畢業生，我非常清楚創業絕對是一個“團隊運動”，我完全理解初創企業最重要就是組建一個有強大執行力的團隊。當初創業的時候我信心滿滿，而對未來員工的期權、股權激勵更是我精通的事情。然而，沒有等到需要用期權、股權對員工激勵的時候，我就已經結束了這次失敗的創業。到我寫本書第2版的時候，十年的時間過去了，打造一家中國版“ShutterStock”的機會也依然在那。賽道一直在那，賽道也很好，就是選手自己垮了，沒跑下來。

對我的這次創業來說，失敗在一開始就已經注定，不是商業模式不對、行業不好、競爭太激烈，而是最初的股權安排就決定了我的團隊和公司走不遠。

創業初期，我和其他兩位合伙人共同出資成立公司。這兩個人是和我關系很好的而且認識了很久的朋友，我們之間有比較堅實的信任基礎，很多人第一次創業很自然地就選擇了身邊最值得信任的朋友作為創業合伙人，我也不例外。

根據對未來的期望來分配股權是錯誤的

財務專業出身的我是屬于風險厭惡型的人，第一次創業我選擇了一個很保守的股權分配理念，大家平均分擔風險。我占股權的34%，其他兩人各占33%。當時我們約定我全職做這個項目，而其他合伙人先兼職做，但會盡快全職到位。我領著全職薪水，當然這個薪金水平比我正常的薪酬水平要低很多，給了公司“創始人折扣”，而其他兩位合伙人因為是兼職，領著我一半的薪水，也給了公司“創始人折扣”。然而，我們的股權分配方式是一個糟糕的安排。

兩位搭檔遲遲沒到位。一位合伙人負責技術，他是另外一家公司的技術總監，這家公司的技術團隊為我們提供外包的技術服務，他的身份比較尷尬，他既是我們供應商的技術總監又是我們公司的技術總監。他的工作就是安排他的技術團隊幫助我們開發網站，估計大家都分不清他是為哪一家公司工作，但是領著雙重的薪水。而另外一位合伙人，他的本行是建筑設計，是一個有創意的人，總能提供一些很好的建議和點子，雖然他確實辭去了原來的工作，但他漸漸意識到好像也幫不上什么忙，因此一直沒有進入創業的狀態。

公司剛開始的大半年時間，只有我一個人放棄了高薪的工作以及我一直想從事的風投職業，以“打折”的薪水帶著幾個全職員工運營著公司。我絕不是個斤斤計較的人，剛開始覺得怎么分配無所謂，公司做起來再說。但不合理的股權比例設置不知不覺消磨了我的積極性，我付出了很多，但只得到了1/3的回報，某種意義上我感覺自己還是在為別人打工，而且是領著打了折的薪水。終于，有一天，我覺得為了公司能夠可持續發展，有必要提出重新設置股權比例這個問題。當然，談到利益分配總是傷感情，尤其是對于一個已經約定好并且實施了這么久的機制，而選擇在公司有一點起色的時候談就更加讓人懷疑你的動機。剛開始雖然有點尷尬，但談得算是比較順利，大家同意我持有更多的股權以維持我的積極性，我持有的股權以增資的形式增加到51%的份額。這次談判雖然不至于直接讓團隊解散，表面上還是比較愉快的，但我感覺到團隊相處的心態卻發生了一些微妙的變化，大家開始比較在意對方所獲得的是否與其所貢獻的相匹配，相互的要求也提高了。最終我們因為在經營理念方面有一些分歧而導致散伙。但我不想放棄初見起色的公司，于是我買回技術總監的股權準備再組建一個團隊，在新的技術合伙人進來之前，公司暫時失去了基本的技術支持。在這期間，我用我那比較有限的技術維護著服務器，有時解決不了就直接去機房重啟服務器。

所幸，我與最初一起創業的兩個老朋友并沒有因為這一次合作失敗而斷交，我們仍然是好朋友，繼續來往。

過早的慷慨引來的災難

我很快找了一名技術合伙人，可能因為技術迫切需要支持，我并沒有好好地反思股權分配的重要性，再次犯了一個嚴重的錯誤：過早地把股權送出去。合作沒多久，我讓這位新合伙人把他提供的技術服務折成10%的股權，并再給他贈送了15%的股權。隨后證明這是一個完全不能勝任而且溝通能力很差的人，我們的溝通完全不在一個“頻道”上。他甚至有點騎墻，同時還干著其他的項目，看看哪一個項目能夠做起來再做抉擇。我們一般把這樣的人叫做Free-rider（搭乘順風車的人）。公司發展初期的股權一文不值，這些股權對他來說一點激勵作用都沒有，更糟糕的是我還要付給他遠比他提供的價值更高的薪水。對他來說，哪怕我的公司最終倒閉，我給他的股權一文不值，他也沒有什么犧牲，大不了就當是接了一個利潤不太高的活而已。他后面的工作被動而消極，僅做一些“維護性的”“搶修性的”工作，沒有主動去發現問題，改善系統的功能，提升用戶體驗。他的工作態度也有嚴重的問題，其出發點是自己開發的便利性，而不以用戶的體驗和業務的本質為依歸。勉強合作了一年多后，我意識到，再繼續下去，對我們的公司非常不利，公司氛圍也非常不好。最后我不得不解雇他，我提出要原價回購他折股的10%的股權，并且收回我贈送給他的15%的股權。如果是我的話，要是別人認可我，希望與我合伙，慷慨地送我股權，而結果是我獲得不了他的肯定和認可，我會把他贈送給我的股權退給他，“揮一揮衣袖不帶走任何一片云彩”，然后告訴他“我的退出是你的損失”。而他居然獅子大開口，開出一個很不合理的高價，并且表示如果我們不同意的話就賴著不走。是的，這就是他作為股東的權利，他確實也有這樣的權利。

這個世界上什么樣的人都有，我們需要慎重地選擇合作伙伴，更加慎重地賦予股權。“合伙”與“婚姻”一樣都是強法律關系，解除這種法律關系的成本不低。

最后，我們還是協商不成，這直接導致了我后來將公司的資產賣掉了，結束了這一次創業。因為我和我的團隊都沒有任何的激情再做下去，一個沒有任何貢獻的人，沒有投錢，沒有投入精力，也沒有冒任何的風險，卻拿走了團隊25%的努力成果，這是致命的打擊！這一次股權分配的結果比第一次更加糟糕。

這一次創業失敗并沒有給我帶來經濟損失，但我卻損失了機會，這是我第一次創業的慘痛教訓。后來我對這次創業失敗好好地進行了反思，我認為兩次糟糕的股權分配是我創業失敗的一個關鍵原因。