第二章 靜態(tài)股權(quán)分配的教訓(xùn)

我作為創(chuàng)業(yè)者的教訓(xùn)

企業(yè)成功的原因往往是獨(dú)一無二的，而企業(yè)失敗的原因往往很相似。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗的原因不是因?yàn)橛袕?qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不是因?yàn)轵v訊或阿里巴巴進(jìn)入了你的領(lǐng)域，更不是被技術(shù)所顛覆，而是自身的問題。自身的問題中最大的問題就是團(tuán)隊(duì)的問題：團(tuán)隊(duì)失去了戰(zhàn)斗力。團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)斗力的原因歸根結(jié)底就是他們認(rèn)為付出得不到相應(yīng)的回報(bào)，不值得再為這個(gè)組織賣力。股權(quán)分配的不合理很容易造成滿腔熱血的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)斗力。第一次創(chuàng)業(yè)的失敗給了我慘痛的教訓(xùn)，失敗就源自于錯(cuò)誤的股權(quán)分配。

我的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)

2008年我在倫敦商學(xué)院交換學(xué)習(xí)，倫敦是一個(gè)很有味道的城市，天氣一旦放晴，天空尤其美麗。我是一個(gè)攝影發(fā)燒友，沒有課的時(shí)候，就會(huì)背著單反照相機(jī)到處游玩拍照。我發(fā)現(xiàn)國(guó)外有些愛好攝影的人常常會(huì)將自己的得意作品上傳到一些叫作免版稅素材圖片庫(kù)的平臺(tái)上銷售。圖片的使用者一般是廣告公司、出版社、雜志社，它們?cè)谶@些圖片庫(kù)中挑選適合自己使用的圖片，然后支付授權(quán)費(fèi)購(gòu)買圖片的使用權(quán)，這筆授權(quán)費(fèi)由網(wǎng)站和投稿人按一定的比例分配。這個(gè)模式很好，對(duì)于網(wǎng)站來說，不用壓任何存貨，先收錢再產(chǎn)生成本。無形資產(chǎn)可以永久存儲(chǔ)，數(shù)據(jù)沉淀下來，就可能產(chǎn)生收益。圖片庫(kù)一旦形成了規(guī)模，門檻就會(huì)越來越高。我當(dāng)時(shí)就針對(duì)中國(guó)的情況做了一個(gè)全面的行業(yè)研究，發(fā)現(xiàn)采用這個(gè)模式的網(wǎng)站并不多，這是一個(gè)不錯(cuò)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，而更重要的是這個(gè)我能做。2009年我在中歐國(guó)際工商學(xué)院MBA畢業(yè)后，放棄了深圳的創(chuàng)投機(jī)構(gòu)分享投資給我的工作機(jī)會(huì)，嘗試了我人生的第一次創(chuàng)業(yè)。我和另外兩位伙伴在中國(guó)創(chuàng)辦了一家通過網(wǎng)絡(luò)銷售商業(yè)素材圖片的網(wǎng)站，這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)了好幾年，直到2015年，我把它出售了，結(jié)束了第一次失敗的創(chuàng)業(yè)。2012年，我們對(duì)標(biāo)的美國(guó)企業(yè)ShutterStock在紐交所上市，上市不到2年股價(jià)漲了近5倍，市值30億美元。這顯示了這個(gè)商業(yè)模式是完全可行的。這幾年來我一直對(duì)這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行反思，究竟為什么會(huì)失敗？

作為一個(gè)商業(yè)管理科班出身的畢業(yè)生，我非常清楚創(chuàng)業(yè)絕對(duì)是一個(gè)“團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)”，我完全理解初創(chuàng)企業(yè)最重要就是組建一個(gè)有強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我信心滿滿，而對(duì)未來員工的期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)更是我精通的事情。然而，沒有等到需要用期權(quán)、股權(quán)對(duì)員工激勵(lì)的時(shí)候，我就已經(jīng)結(jié)束了這次失敗的創(chuàng)業(yè)。到我寫本書第2版的時(shí)候，十年的時(shí)間過去了，打造一家中國(guó)版“ShutterStock”的機(jī)會(huì)也依然在那。賽道一直在那，賽道也很好，就是選手自己垮了，沒跑下來。

對(duì)我的這次創(chuàng)業(yè)來說，失敗在一開始就已經(jīng)注定，不是商業(yè)模式不對(duì)、行業(yè)不好、競(jìng)爭(zhēng)太激烈，而是最初的股權(quán)安排就決定了我的團(tuán)隊(duì)和公司走不遠(yuǎn)。

創(chuàng)業(yè)初期，我和其他兩位合伙人共同出資成立公司。這兩個(gè)人是和我關(guān)系很好的而且認(rèn)識(shí)了很久的朋友，我們之間有比較堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)，很多人第一次創(chuàng)業(yè)很自然地就選擇了身邊最值得信任的朋友作為創(chuàng)業(yè)合伙人，我也不例外。

根據(jù)對(duì)未來的期望來分配股權(quán)是錯(cuò)誤的

財(cái)務(wù)專業(yè)出身的我是屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的人，第一次創(chuàng)業(yè)我選擇了一個(gè)很保守的股權(quán)分配理念，大家平均分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。我占股權(quán)的34%，其他兩人各占33%。當(dāng)時(shí)我們約定我全職做這個(gè)項(xiàng)目，而其他合伙人先兼職做，但會(huì)盡快全職到位。我領(lǐng)著全職薪水，當(dāng)然這個(gè)薪金水平比我正常的薪酬水平要低很多，給了公司“創(chuàng)始人折扣”，而其他兩位合伙人因?yàn)槭羌媛殻I(lǐng)著我一半的薪水，也給了公司“創(chuàng)始人折扣”。然而，我們的股權(quán)分配方式是一個(gè)糟糕的安排。

兩位搭檔遲遲沒到位。一位合伙人負(fù)責(zé)技術(shù)，他是另外一家公司的技術(shù)總監(jiān)，這家公司的技術(shù)團(tuán)隊(duì)為我們提供外包的技術(shù)服務(wù)，他的身份比較尷尬，他既是我們供應(yīng)商的技術(shù)總監(jiān)又是我們公司的技術(shù)總監(jiān)。他的工作就是安排他的技術(shù)團(tuán)隊(duì)幫助我們開發(fā)網(wǎng)站，估計(jì)大家都分不清他是為哪一家公司工作，但是領(lǐng)著雙重的薪水。而另外一位合伙人，他的本行是建筑設(shè)計(jì)，是一個(gè)有創(chuàng)意的人，總能提供一些很好的建議和點(diǎn)子，雖然他確實(shí)辭去了原來的工作，但他漸漸意識(shí)到好像也幫不上什么忙，因此一直沒有進(jìn)入創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

公司剛開始的大半年時(shí)間，只有我一個(gè)人放棄了高薪的工作以及我一直想從事的風(fēng)投職業(yè)，以“打折”的薪水帶著幾個(gè)全職員工運(yùn)營(yíng)著公司。我絕不是個(gè)斤斤計(jì)較的人，剛開始覺得怎么分配無所謂，公司做起來再說。但不合理的股權(quán)比例設(shè)置不知不覺消磨了我的積極性，我付出了很多，但只得到了1/3的回報(bào)，某種意義上我感覺自己還是在為別人打工，而且是領(lǐng)著打了折的薪水。終于，有一天，我覺得為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，有必要提出重新設(shè)置股權(quán)比例這個(gè)問題。當(dāng)然，談到利益分配總是傷感情，尤其是對(duì)于一個(gè)已經(jīng)約定好并且實(shí)施了這么久的機(jī)制，而選擇在公司有一點(diǎn)起色的時(shí)候談就更加讓人懷疑你的動(dòng)機(jī)。剛開始雖然有點(diǎn)尷尬，但談得算是比較順利，大家同意我持有更多的股權(quán)以維持我的積極性，我持有的股權(quán)以增資的形式增加到51%的份額。這次談判雖然不至于直接讓團(tuán)隊(duì)解散，表面上還是比較愉快的，但我感覺到團(tuán)隊(duì)相處的心態(tài)卻發(fā)生了一些微妙的變化，大家開始比較在意對(duì)方所獲得的是否與其所貢獻(xiàn)的相匹配，相互的要求也提高了。最終我們因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)理念方面有一些分歧而導(dǎo)致散伙。但我不想放棄初見起色的公司，于是我買回技術(shù)總監(jiān)的股權(quán)準(zhǔn)備再組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在新的技術(shù)合伙人進(jìn)來之前，公司暫時(shí)失去了基本的技術(shù)支持。在這期間，我用我那比較有限的技術(shù)維護(hù)著服務(wù)器，有時(shí)解決不了就直接去機(jī)房重啟服務(wù)器。

所幸，我與最初一起創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)老朋友并沒有因?yàn)檫@一次合作失敗而斷交，我們?nèi)匀皇呛门笥眩^續(xù)來往。

過早的慷慨引來的災(zāi)難

我很快找了一名技術(shù)合伙人，可能因?yàn)榧夹g(shù)迫切需要支持，我并沒有好好地反思股權(quán)分配的重要性，再次犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤：過早地把股權(quán)送出去。合作沒多久，我讓這位新合伙人把他提供的技術(shù)服務(wù)折成10%的股權(quán)，并再給他贈(zèng)送了15%的股權(quán)。隨后證明這是一個(gè)完全不能勝任而且溝通能力很差的人，我們的溝通完全不在一個(gè)“頻道”上。他甚至有點(diǎn)騎墻，同時(shí)還干著其他的項(xiàng)目，看看哪一個(gè)項(xiàng)目能夠做起來再做抉擇。我們一般把這樣的人叫做Free-rider（搭乘順風(fēng)車的人）。公司發(fā)展初期的股權(quán)一文不值，這些股權(quán)對(duì)他來說一點(diǎn)激勵(lì)作用都沒有，更糟糕的是我還要付給他遠(yuǎn)比他提供的價(jià)值更高的薪水。對(duì)他來說，哪怕我的公司最終倒閉，我給他的股權(quán)一文不值，他也沒有什么犧牲，大不了就當(dāng)是接了一個(gè)利潤(rùn)不太高的活而已。他后面的工作被動(dòng)而消極，僅做一些“維護(hù)性的”“搶修性的”工作，沒有主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)問題，改善系統(tǒng)的功能，提升用戶體驗(yàn)。他的工作態(tài)度也有嚴(yán)重的問題，其出發(fā)點(diǎn)是自己開發(fā)的便利性，而不以用戶的體驗(yàn)和業(yè)務(wù)的本質(zhì)為依歸。勉強(qiáng)合作了一年多后，我意識(shí)到，再繼續(xù)下去，對(duì)我們的公司非常不利，公司氛圍也非常不好。最后我不得不解雇他，我提出要原價(jià)回購(gòu)他折股的10%的股權(quán)，并且收回我贈(zèng)送給他的15%的股權(quán)。如果是我的話，要是別人認(rèn)可我，希望與我合伙，慷慨地送我股權(quán)，而結(jié)果是我獲得不了他的肯定和認(rèn)可，我會(huì)把他贈(zèng)送給我的股權(quán)退給他，“揮一揮衣袖不帶走任何一片云彩”，然后告訴他“我的退出是你的損失”。而他居然獅子大開口，開出一個(gè)很不合理的高價(jià)，并且表示如果我們不同意的話就賴著不走。是的，這就是他作為股東的權(quán)利，他確實(shí)也有這樣的權(quán)利。

這個(gè)世界上什么樣的人都有，我們需要慎重地選擇合作伙伴，更加慎重地賦予股權(quán)。“合伙”與“婚姻”一樣都是強(qiáng)法律關(guān)系，解除這種法律關(guān)系的成本不低。

最后，我們還是協(xié)商不成，這直接導(dǎo)致了我后來將公司的資產(chǎn)賣掉了，結(jié)束了這一次創(chuàng)業(yè)。因?yàn)槲液臀业膱F(tuán)隊(duì)都沒有任何的激情再做下去，一個(gè)沒有任何貢獻(xiàn)的人，沒有投錢，沒有投入精力，也沒有冒任何的風(fēng)險(xiǎn)，卻拿走了團(tuán)隊(duì)25%的努力成果，這是致命的打擊！這一次股權(quán)分配的結(jié)果比第一次更加糟糕。

這一次創(chuàng)業(yè)失敗并沒有給我?guī)斫?jīng)濟(jì)損失，但我卻損失了機(jī)會(huì)，這是我第一次創(chuàng)業(yè)的慘痛教訓(xùn)。后來我對(duì)這次創(chuàng)業(yè)失敗好好地進(jìn)行了反思，我認(rèn)為兩次糟糕的股權(quán)分配是我創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)關(guān)鍵原因。