企業的八大目標

·營銷

·創新

·人力資源

·財務資源

·實物資源

·生產力

·社會責任

·利潤需求

一個顯而易見的事實是，企業沒有目標就無法管理。這就如同一個人如果不知道目的地，他就無法去旅行。利潤是一個易于被人理解，也易于衡量的目標。傳統的觀點認為，利潤最大化是企業的唯一目標。

只強調利潤就會錯誤地將管理人員引導到他們有可能危及企業生存的地步。為了獲取今日的利潤，他們往往會損害未來的利益。他們可能會推銷今日最易銷售的產品系列而忽視明日市場的產品。他們往往會削減研究、促銷和其他可推遲的投資項目的費用。尤其值得一提的是，他們往往不再愿意撥出任何資本開支來擴大現有的投資資本基礎，因為企業利潤是對照這一基礎計算的。由此產生的結果是企業設備老化，存在安全隱患。換言之，企業管理人員被誤導從而從事最糟的管理實踐。

例如，一個煉油設備制造商通過出售老式設備的零配件而獲得利潤。該公司在相當長一段時間內沒有感覺到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設備。新設備一上市，老式設備的零配件銷售額就一落千丈。最后，該煉油設備制造商由于沒有新型設備提供給客戶，不得不宣布破產。

管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。這需要進行判斷。尋找一個目標，實質上是尋找一種無須進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的，人們所能做的就是通過縮小判斷的范圍和精減可供選擇的方案，給予判斷以明確的側重點、堅實的事實根據、可靠的標準來衡量自己行動和決策的有效性，以便做出判斷。正是由于企業這種特有的性質，即管理企業實質上就是平衡各種要求和目標，因此，企業需要制定多項目標。

那么這些目標應該是什么樣的目標呢？答案只有一個：任何一個其業績和結果對企業的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域，都需要有目標，企業需要設定八大目標。管理就是管理一系列精心制定的目標。

如何確定目標

企業的使命必須轉化為可實現的目標。在確定目標時，我們應當問以下兩個問題：我們的事業是什么？我們的事業應當是什么？這不是一個容易回答的問題，但這卻是一個最重要的問題。例如，美國貝爾電話系統以一種全新的思路確定企業的目標，它認為：“我們的事業是服務。”

企業確定目標應滿足以下要求。

第一，企業要確定自己所進入的領域，并提出實現其使命的綱領性指南。目標是實現使命的行為，承諾是評估績效的標準。目標代表了企業最根本的戰略。

第二，企業應將自己有限的資源集中到所確定的領域。如果企業同時做太多的事情，到頭來必將一事無成。專注是企業的基本法則。換言之，如果企業專注于所確定的領域，成功還是有可能的。

第三，企業應當在所選擇的領域里樹立目標并評估績效。

第四，任何單一的目標都會誤導企業的發展，企業應當重視幾個重要方面的發展，而企業的目標也應當與這幾個重要方面相關。

第五，企業的目標應當與企業的生存與發展緊密相連。

企業首先必須能夠創造顧客，因此，需要市場營銷目標。企業必須能夠創新，否則競爭者就會超前，所以，需要創新目標。所有企業都依賴經濟學家所謂的三個生產要素——人力資源、財務資源以及實物資源。因此，就必須有資源供應、利用與開發的目標。企業如果要生存，就必須有效地利用資源、提升資源的生產力，因此企業需要有生產力目標。由于企業生存于社會與社區中，并且必須承擔其社會責任，至少必須對其對環境造成的影響負責，所以企業需要有社會責任目標。

最后，企業需要有利潤，否則，沒有一個目標能夠達成。這些目標都需要投入，也就是都需要成本。它們只能取自企業的利潤，都有風險；換言之，它們都需要利潤來抵消可能虧損的風險。德魯克認為，利潤是對經營有效性的驗證，利潤是風險的準備金，利潤是未來運作的成本。因此，利潤是確保企業永續經營的必備條件。

德魯克認為企業應當在以下八個領域確立目標。

營銷

我們以出版社為例。出版社出版什么書？各式各樣的書，如教科書、小說、戲劇、藝術、百科全書、科技、醫學、文史哲學等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍。出版社應當選擇出版某一類書籍，如藝術類，然后集中資源專注于藝術類圖書的出版。這是一個市場戰略決策。

然后，出版社要考慮的是市場定位。如果出版社僅要占領藝術書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而很快就會倒閉。相反，想要占領95%的市場份額也是非常危險的。因為，在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質量不高的圖書，最終遭受重大損失。由此可見，市場定位既不能太低也不能太高。

接下來，出版社還要制定其他重要的決策，諸如圖書的質量、裝幀、價格政策等。

創新

每家企業基本上都有三類創新：產品或服務的創新，市場、消費者行為及消費者價值的創新，制造及行銷產品與服務所需的各種技術與活動的創新。這些創新也許可分別稱為產品創新、社會創新（例如分期付款）以及管理創新。

創新目標絕不會像市場營銷目標那般有清晰的重點。在制定創新目標時，首先，管理層必須預期要達成市場營銷目標需要哪些創新——這要依據產品線、現有市場、新市場以及服務需求。其次，管理層必須評估企業的所有領域及活動，因為技術進步已經帶來或可能帶來的發展。這些預測最好能夠組織成兩部分：其一是為最近的將來，預估出相當具體的發展，而這事實上只是執行早已完成的創新而已；其二則是為較遙遠的未來，將目標放在可能的發展上。

雖然創新目標不像市場營銷目標那么明顯，但創新目標仍然必須力求具體化和數量化。例如，美國3M公司制定的創新目標是：每項業務單位銷售額中30%必須來自過去4年推出的新產品。為此，3M公司允許員工使用15%的工作時間進行創新。另外，技術人員可以使用3M創新資金，它為不能通過正規渠道獲得資助的創新項目提供資金。

創新不是發明，它是一個經濟學或社會學術語，而非技術術語。其判斷標準不是科學或技術，而是經濟或社會環境中的一種變化。

創新是使用發明為客戶帶來益處的一種實踐。發明是實驗室里的事情，而創新則是發生在企業和市場里的事情。蒸汽機的發明是技術成就，而建造鐵路則是企業家的創新。

人力資源

如果要實現目標，有必要建立一個合適的組織，這個組織應該包括不同種類的員工和管理人員；也有必要引入合適的工作方法，并組建一個有效的團隊。英國瑪莎百貨公司特別注意招募、培訓和發展管理人員，因為它認識到了管理是任何組織的關鍵要素。瑪莎百貨公司也因其人事管理而出名。它可能是第一家委派女性管理者來管理其女性雇員的商店。女性管理者具備同情心和對事物的敏感性。在女性管理者的管理下，女性員工的士氣十分高昂，工作也十分愉快。所有這些都使公司銷售額得到了大幅提升。

在人力資源方面，企業面對的主要挑戰就是策劃建立一個有能力和有奉獻精神的高層管理團隊，吸引年輕人，并使他們得到發展。企業可以制定具體的目標，例如，一年內招聘30名技術人員及20名管理者；同時要經常問自己以下3個問題：“吸引、留住我們所需要及期望的人才，我們的工作必須是什么樣的？在人才市場上有哪些合適的人才？我們怎么做才能吸引這些人才？”

財務資源

基于企業現代化的擴展需求，一家企業可能會需要有一個關于資本的長期計劃，當然也要考慮其他融資方式，如發行債券或向銀行貸款，另外，投資養老基金也是非常重要的。

每一家企業都需要財務資源。在人壽保險公司中，這可能被稱為“投資管理”，比營銷或創新更為重要；而對于一個玩具批發商來講，這可能就是獲得一個季節性的信貸額度。然而，除非各自所需的財務資源確有保障，否則這兩者的經營和運作都會面臨困難。制定目標而無維持經營所需的資金的計劃則如同將烤肉放入烤爐卻不點火。目前，人們太習以為常地將實物資源、物質設施以及提供資本的目標當作“應急之策”，而非深思熟慮地謀算。

一般來說，管理人員只在碰到資金麻煩時才開始操心資本的供給。那時，往往為時已晚，難以做好這項工作了。一些極為重要的問題，如新的資本是否應通過自我在內部籌措資金，通過長期貸款或短期貸款借貸，或者通過發行股票籌措，不僅需要仔細的思考和研究，而且在很大程度上，這些問題決定了哪些資本開支應該予以承擔。這些問題的決策進而導致形成一些重大事項的結論。例如價格、紅利、折舊、稅收政策等。另外，除非事先對這些問題已予以回答，否則公司很可能將其擁有的資本消耗在一些不重要的投資上，最后卻發現它無法為一些重大投資籌措資金。為數甚多的公司，包括一些享有良好管理聲譽的大公司，由于未能全面地考慮資本供給和制定資本目標的問題，致使公司的發展受到阻礙，并且，使管理人員在營銷、創新和生產率許多方面所做的杰出工作亦變得徒勞無益。

實物資源

任何一個生產物質產品的企業都必須能夠獲取實物資源，必須確保實物資源的供應。物質設施——工廠、機器、辦公室——都是需要的。企業經常會出現實物資源短缺的情況，所以做好計劃以確保將來有足夠的資源供給是必要的。例如，美國一家造紙公司制訂了一個長期植樹造林計劃，以確保公司未來能夠持續獲得它所需要的木材供應。由于樹木成材需要花費50余年時間，更新砍伐的樹木意味著承擔一筆今日投資直到50年后才能償還的資金。鑒于公司估計紙漿和紙張的消費將趨于繼續急劇增長，單純的樹木更新是不夠的，所以，今天每砍伐一棵樹，就得種植兩棵，以便50年后使用。

無論什么決定，其目標必須著眼于提供實現市場營銷和創新目標所必需的實物資源。

同樣重要的是制定良好的設施規劃。但在這方面規劃良好的企業更是鳳毛麟角。沒有幾家工業企業懂得何時停業整修舊工廠，何時著手建設新工廠，何時更換機器和工具，何時建造一座新的辦公樓。使用淘汰的設施的代價常常是隱性的。的確，在賬冊上被淘汰的工廠或機器可能看上去非常有利可圖，因為該工廠或機器被記錄為零，所以使用該工廠或機器似乎不涉及任何成本。當然，大多數管理人員懂得，這純粹是一種謬誤，但是，我們很難徹底擺脫數字花招的迷惑。

然而，很明顯，設施配置不足或設施配置過頭，都極其危險。有形設施不可能臨時拼湊而成，而必須按計劃配置。

今天我們已經擁有一些工具可用于這方面的分析。這些工具主要是由哥倫比亞大學的企業經濟學家喬爾·迪安創立的。這些工具十分簡便，可使每一家企業——無論大企業還是小企業——決定為實現企業的基本目標，需要什么有形的設施和設備，并且對這些設備做出規劃。

當然，這需要做資本預算。而這又提出一個問題：我們需要多少資本，資本的形式是什么，以及資本來自何方？

人壽保險公司制定資本目標已有很長時間了。他們知道每年必須獲得一定數額的資金用于支付索賠。他們知道這筆資金必須來自他們投資準備金的收益。因而，他們制訂出從這些投資中獲取某種最低限度的投資回報率的計劃。誠然，在人壽保險公司中，“利潤”實質上只是投資收益超出公司所計劃的最低限度的投資回報的盈余部分。

生產力

生產力是衡量企業績效的一個重要指標。也可以說，生產力就是企業管理的酸性實驗。但是，不幸的是，這是一個缺乏準確性的朦朧概念。然而，在缺少其他更好可替代指標的情況下，我們不得不依賴于生產力這個指標來比較不同企業的績效。

傳統上，生產力被定義為每人每小時的產出或每臺機器每小時的產量。這個定義已經過時。德魯克將生產力定義為“所有生產因素之間的平衡”。

這個定義也沒有給我們一個容易和準確的定量。但它提示了這樣一個事實，即生產力依賴于幾個因素的結合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業這個案例的。

造紙技術取得長足的進步，現代造紙設備高速運轉，因此每臺機器以及每個人的生產力都得到了迅速提高。銷售額非常高，但利潤卻在下降，因為建立一座現代造紙廠的成本非常高。結果資本的生產力在下降。例如，早期1美元的投資足以產生1美元的紙張銷售額，而現在3美元的資本投資才產生1美元的銷售額。

生產力是對組織績效的真實檢測，是管理競爭力的一個指數。瑪莎百貨公司發明了一個簡單實用的衡量指標——商店中每平方英尺銷售面積的銷售額。銷售面積正好是零售商店的限制性因素，這種衡量生產力的手段既簡單又有價值。它的計算也一目了然。

最有用的測定標準，是產出的數量單位（如所制造的汽車數或醫院里的病人、床位、住院天數）與工資簿上知識工作者人數（或知識工作者的工時數或工資數）之間的比率。這可測出一家公司或一個行業的競爭地位。可以肯定的是，一家公司，不論其產品質量在市場上的聲譽如何，若其知識工作者的生產力嚴重低于它的國內外競爭對手，那它就處于一種嚴峻的競爭劣勢。

這個比率，使得我們能進一步確定知識工作者生產力低的方面及其原因。除了產出與知識工作者總人數之間的比率外，我們通常還能測定總產出與知識工作者中某一團體人數之間的比率。這一比率可以顯示，我們能相當有把握地做出多少改進。它并不產生一個絕對的、理想的數字，而是將一個組織與另一個競爭組織相比較。可以肯定的是，一家公司能做到的事，另一家公司，不說做得更好，起碼也會努力去做，并有望做到。

最后，這項測定告訴我們，一家公司或一個行業，不是在提高其知識工作者生產力，就是在喪失其地盤與競爭地位。

有三個非常有用的進一步測定知識工作者生產力的指標。

第一個指標是成功地開發出一種新產品或服務，并將之投放市場所需的時間長度。這一指標是決定企業在競爭市場上取得成功的最重要的一個因素。20世紀60～70年代，美國企業（尤其是制造業）在這一指標上的績效嚴重下降。這一指標，也是最易獲得的測定我們最寶貴資源的指標，即知識工作者實際工作效率的標準。

第二個指標與上面的密切相關，是在某一給定時間內，引入成功的新產品與新服務的數目，尤其是在和國內外競爭對手相比的情況下。這也是測定知識工作者生產力的指標。

第三個指標是某一給定的產出所需的輔助工作人員的數目，尤其是管理層次數。理想的狀況是，這兩者，尤其是管理層次數，都完全不隨生產量一起上升。在現代機構中，這兩者或許還應該下降，因為在現代機構中，存在“規模信息經濟”，就如同制造業中存在“規模經濟”一樣。但是，倘若工作人員與管理層次的增加同產出的增加一樣快，且不說比之更快，則企業就沒有管理好它的知識工作者的生產力，不久必將喪失其競爭力。

社會責任

社會責任是一個有爭議的問題，諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼認為企業是一個經濟組織，不應當承擔社會責任。如果企業承擔社會責任，企業的首要目標：利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認為企業占有大量的資源，企業對社會影響很大，企業必須把履行社會責任作為一項企業目標。德魯克的這一思想已成為一項新的國際標準。

1997年8月美國制定了企業社會責任的國際標準，即SA8000（Social Accountability 8000）。SA8000是全球第一個關于企業社會責任的國際標準，其內容主要包括：公司不能雇用童工；公司雇用員工時不應要求員工繳納押金或身份證；公司提供安全、健康的工作環境；公司不能支持使用體罰、心理壓迫和言語上的侮辱；公司不能要求工人每周工作時間超過48小時，每7天應允許工人至少休息一天，加班時間每周不超過12小時，加班應付加班費等。

1999年1月，在瑞士達沃斯世界經濟論壇上，聯合國秘書長安南提出了“全球協議”——號召公司遵守九項基本原則，并于2000年7月在聯合國總部正式啟動該協議。SA8000體系認證、“全球協議”均已在全球范圍內推進，其對于企業發展、全球貿易將會產生越來越大的影響。

利潤需求

任何企業沒有利潤都無法生存。利潤可衡量一家企業所做努力的凈效益和正確性，它的確是對企業績效的最終檢驗。利潤服務于以下三個重要目的。

第一，利潤是檢驗一家企業是否健康的標準。長期不能盈利的企業注定要滅亡。

第二，利潤能規避企業活動中的風險。商業環境是變化多端的，企業只有儲備足夠的資金才能經受商業起伏的波動。

第三，利潤提供新崗位、新設備和新廠房所需要的資金。經濟是通過資本積累和資金回報而發展的。

企業必須決定它在一段時期里的利潤的最低限度需求。利潤的這三種功能沒有一種與經濟學家的利潤最大化有關。所有這三種功能的確是“最低限度”的概念——企業生存和興旺所需的最低限度的利潤。

找出這個“最低限度”的最簡單的方法是注重利潤三個功能中的最后一個功能：獲得新的資金的手段。確定所需的利潤率是很容易的，它是資本市場對所要求的融資種類的利率。在自我籌措資金的情況下，必須取得足夠的利潤，產生企業現有資金按資本市場利率應得的投資回報率，并且創造出所需的額外的資金。

今日美國企業所實行的大多數創利目標正是基于這個基礎而形成的。“我們爭取25%的稅前投資回報率”，這是會計師的一種簡略的表述方法，它表示：25%的稅前投資回報率是我們對所需的資金所提的最低限度的要求。這是我們所需要的數額，也是我們愿意支付的成本。

這是一個理性的目標。它被越來越多的企業所采納，這是一個巨大的進步。通過一些簡單但重要的提煉，它將會更具有實用性。

首先，營利性必須包括時間因素。除非我們知道等多少年后我們有望得到利潤，否則這種營利性毫無意義可言，并且會產生誤導。因此，我們表述預期的總利潤應將投資期的收益折算成現金的現值，而不是將預期的總利潤視為年投資回報率。這是在計算債券或類似證券的投資回報率時，資本市場所采用的方法。畢竟，所有計算利潤的方法都基于資本市場的考慮。

其次，我們應該始終將投資回報率看作好的年頭與差的年頭總和的平均值。企業也許確實需要25%的稅前利潤，但是，如果25%的稅前利潤是在好的年頭獲得的，那么，在整個投資期內就不可能獲得這樣高的利潤。為了平均獲得25%的投資回報率，企業就可能需要在好的年頭獲得40%的投資回報率。為了取得所需的平均投資回報率，我們必須知道實際究竟需要獲得多大的回報。

美國《財富》雜志在開設了“《財富》500強”的評選活動后，又開設了“美國最受尊敬的公司”的評選活動。“美國最受尊敬的公司”的評價指標包括：

·創新

·管理質量

·員工素質

·產品/服務質量

·長期投資價值

·財務狀況

·社會責任感

·公司資產運用等方面

這項評選活動旨在鼓勵企業在以上8個方面都能平衡發展，而不是只在企業的規模上一較高低。此外，美國《財富》雜志又開展了“全球最受尊敬的公司”的評選活動。評價指標包括：

·創新

·公司資產使用

·全球化程度

·質量管理

·員工才干

·財務可靠性

·長期投資價值

·社會責任感

·產品與服務質量

2004年美國《財富》雜志評選的“全球最受尊敬的公司”前10位包括：

1.沃爾瑪

2.通用電氣

3.微軟

4.強生

5.伯克希爾-哈撒韋

6.戴爾

7.IBM

8.豐田汽車

9.寶潔

10.聯邦快遞

從2001年起，北大案例中心和《經濟觀察報》聯合舉辦“中國最受尊敬企業”的評選，其評價指標包括：

·人力資源

·財務能力

·社會責任感

·公司形象

·領導

·管理質量

·發展潛力

·創新能力

·國際競爭力

·對中國長期承諾

以上這三個評選活動都是基于德魯克在1954年提出的企業設立目標的八大領域而設計的評價指標。由此可見，德魯克的管理思想在許多領域深刻地影響著全球的企業。

“德魯克的1358”涵蓋了管理的定義、管理的任務、管理者的工作和企業的目標，從四個不同的維度透視管理。

管理的定義涉及企業的使命，而企業的使命是確定遠景、優先順序、戰略、計劃、工作安排的基礎，企業只有確定了使命才能取得績效。管理的三大任務中的每一項都有其自身的重要性。管理企業之所以有其重要性，是因為企業是一個經濟機構；然而，使工作富有成效、使員工富有成就感之所以有其重要性，正是因為社會并不是一個經濟機構，而是仰賴管理來實現其基本的信念及價值。管理企業的社會影響力之所以重要，是因為器官不會存活得比其效命的身體還久，而企業正是社會的一個器官。所謂管理者的工作，就是所有管理者，也不論他們擔任什么職能，也不論其級別和地位，都必須做的一些工作，是各種管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五項工作，才有可能改善和提高其自身的績效。管理企業就是平衡各種各樣的要求和目標。這需要進行判斷。尋找一個目標實質上是尋找一種無須進行判斷的魔術般的公式。但是，用公式代替判斷的企圖總是非理性的。正是由于企業這種特有的性質，即管理企業實質上就是平衡各種要求和目標，因此，企業需要制定多項目標。設定目標時，需要取得三種平衡：在目標與可達成的獲利能力之間取得平衡，在短期和長期的需求之間取得平衡，以及各目標之間也要求取得平衡。同時，同一領域內的預期績效之間以及不同領域內的預期績效之間，也必須建立其權衡關系。

在本章結束之前，我真切地希望“德魯克的1358”能為提高中國管理者的管理素質和管理能力盡一點微薄之力。管理者的素質和工作狀況決定著企業的成敗，甚至決定著企業的生存。因為管理人員的素質和工作能力是一家企業在競爭中唯一能夠擁有的有效的優勢。德魯克的管理思想在過去的60多年里對西方的社會和經濟的發展起到過重要的作用，他的管理思想影響了一代又一代的西方管理者（還有日本的管理者），我也真誠地希望德魯克的管理思想能為21世紀中華民族的騰飛閃爍其應有的靈光。

（2005年）