第三節　山重水復：把一年拆分成15個月來經營

通過前面的分析可以看到，很多中國企業在年度經營計劃制訂與管理的過程中總是存在這樣那樣的問題，那么正確的年度經營計劃管理理念是什么呢？我們歸結為以下六個方面。

1．把一年拆分成15個月來經營

根據我們的經驗，我們認為年度經營計劃一定要提前做，而且要提前到上年度10月就開始做，這就是本書提出的“把一年拆分成15個月來經營”，即企業理想的做法是在前一年的10月開始啟動年度經營計劃的制訂，12月底之前完成全部的規劃、宣貫工作，再用一個完整的財務年度去實施年度經營計劃。這樣一來，上年度10月、11月、12月以及實施年度經營計劃的12個月就共同構成了所謂的“把一年拆分成15個月來經營”。

2．既自下而上，又自上而下

年度經營計劃從制訂到實施管理的過程中一定要經歷“分—總—分—總—分—總—分”環節，即:

分：企業在進行年度經營環境分析、年度競爭態勢分析及年度競爭策略、職能戰略規劃的時候，一定要由不同層面、不同部門的員工共同參與。

總：當經營環境及競爭態勢分析到位之后，企業需要進行年度戰略地圖輸入識別，這就需要由公司經營委員會集中起來確定。

分：公司戰略地圖確定后，在進行確定公司年度經營目標前，必須由各項年度經營策略的實施部門對各項目標進行預測。

總：公司經營委員會匯總各項經營策略及對應目標預測情況，最終確定公司年度經營目標。

分：各部門根據確定的經營目標，分頭規劃部門職責范圍內的業務計劃及經營預算。

總：公司經營委員會、預算委員會分別組織對各部門提出的業務計劃、經營預算評審，最終形成公司年度業務計劃履歷表、年度經營預算匯總表。

分：公司經營委員會對年度業務計劃履歷表、年度經營預算匯總表審批通過后，各個責任部門負責計劃落實及預算控制。

由此可見，企業年度經營計劃的制訂與實施管理絕對不能單靠公司領導的行政指令，而必須經過“分—總—分—總—分—總—分”這樣既自下而上又自上而下的循環往復。

3．沒有量化就無法管理

對經營策略量化是確保策略落地的前提，如果不能量化，就意味著每個部門、每個人會根據自己的理解去執行，從而造成經營策略實施效果參差不齊、無法評價。

4．沒有評價就難分好壞

前面我們提到企業年度經營計劃管理過程中存在的其中一個問題就是過程無跟蹤、結果無評價。試想一下，缺乏過程跟蹤和結果評價，員工還能不折不扣地將年度經營策略規劃的每項事情執行到位嗎？我想這是很難實現的。因此，年度經營計劃執行過程中，企業必須建立完善的跟蹤及評價體系，并通過過程跟蹤及時發現問題并加以修正，通過結果評價讓優秀的員工得到充分的正激勵，同時讓業績差的員工得到充分的負激勵。

5．年度經營計劃要動態管理

這是很多企業年度經營計劃管理過程中遇到的通病。很多企業會認為年度經營計劃一旦確定就必須全力以赴，這種觀念和勇氣是值得肯定的，但前提是你首先得確保年度經營計劃始終是正確的。明明是一項錯誤的年度經營策略，你還全力以赴，那不就是做得越多錯得越多，做得越快錯得越快嗎！

因此，我們認為企業年度經營計劃一定要建立動態管理機制，大家熟知的N/（2-N）、N/（4-N）、N/（12-N）都是年度經營計劃動態管理的有效機制，關鍵是企業要根據業務特征及實際經營管理能力建立適合自己的動態管理機制。

6．經營計劃是一項系統工程

這里所說的系統是指年度經營計劃是一項涉及全年、全員、全公司、全流程、全業務領域的工作，任何人、任何部門、任何流程、任何業務單元在任何時候出現異常都會影響企業年度經營計劃實施效果。因此，我們通常講年度經營計劃不僅僅是一把手工程，而更應該是全年工程、全員工程、全公司工程、全流程工程、全業務領域工程。