第二節(jié)　與時俱進(jìn)：第三代企業(yè)經(jīng)營理念與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)

一、企業(yè)與企業(yè)經(jīng)營

企業(yè)經(jīng)營何為？毋庸置疑，是為了賺錢，因為企業(yè)就是以賺錢為目的的組織。那么除了賺錢，企業(yè)還有其他的追求嗎？企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)賺錢的？在我們看來，過去單純地認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營就是為了賺錢的經(jīng)營理念需要與時俱進(jìn)。

國內(nèi)著名管理學(xué)者陳春花教授⁽¹⁾認(rèn)為，構(gòu)成經(jīng)營的基本元素為顧客價值、有競爭力的合理成本、有效的規(guī)模以及深具人性關(guān)懷的盈利。其中：顧客價值是企業(yè)存在的前提，如何理解顧客價值就決定了企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及所采取的經(jīng)營策略；有效的規(guī)模并不代表著企業(yè)的規(guī)模越大越好，要盡量避免被“規(guī)模可以帶來領(lǐng)導(dǎo)者地位和市場權(quán)力”“規(guī)模自然會帶來更高的回報”“規(guī)模經(jīng)濟(jì)起作用”等規(guī)模魅力所誤導(dǎo)，防止陷入大企業(yè)病、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營怪圈；有競爭力的合理成本并不代表廉價勞動力，而是產(chǎn)品與服務(wù)持續(xù)符合客戶期望的前提下，杜絕一切浪費(fèi)以及簡化、簡化、再簡化的管理體系；而深具人性關(guān)懷的盈利是指企業(yè)必須從利潤、顧客、成長、人員、管理、公民身份等維度充分體現(xiàn)自身的核心價值理念。

按照陳春花的觀點(diǎn)，缺乏對顧客價值洞察的企業(yè)，即便短時期獲得了足夠豐厚的利潤，也很難保證走得長、走得遠(yuǎn)；同理，缺乏高成長性的企業(yè)也一定不是一家好企業(yè)；另外，不把員工當(dāng)作資本來經(jīng)營，而只是簡單地、機(jī)械地把員工當(dāng)成機(jī)器設(shè)備來使用的企業(yè)也一定不是好企業(yè)。于是，我們發(fā)現(xiàn)，這種對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的理解已經(jīng)完全顛覆了原來那種狹隘的認(rèn)識。

二、第三代企業(yè)經(jīng)營理念

正如本書前言中提到的，我們把中國企業(yè)對經(jīng)營的理解大致可以分為三個階段，從關(guān)注投入與產(chǎn)出獲得盈利，到增加效率變量，再到關(guān)注市盈率，每增加一個考量因素，企業(yè)經(jīng)營理念就前進(jìn)了一大步。

1．賺錢=收入-支出

這是對企業(yè)經(jīng)營最樸素的認(rèn)知，很多人認(rèn)為企業(yè)唯一目的就是為了賺錢，賺錢的多少取決于收入減去支出的差額，也就是我們通常所說的開源與節(jié)流。

正是基于這種認(rèn)知，我們認(rèn)為企業(yè)實(shí)現(xiàn)賺錢的途徑有以下五種。

（1）收入增加，支出不變。

（2）收入增加，支出減少。

（3）收入大幅增加，支出小幅增加。

（4）收入不變，支出減少。

（5）收入小幅減少，支出大幅減少。

在這種經(jīng)營理念的指引下，為了追求收入增長，企業(yè)不惜一切代價去打廣告、搞促銷、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場、進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、增加新投資……同時，為了減少支出，企業(yè)又想辦法強(qiáng)制供應(yīng)商降低原料成本、節(jié)省廣告費(fèi)用、壓縮研發(fā)投入、降低費(fèi)用預(yù)算、控制人工成本、減少投資支出……總而言之，在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營理念中，企業(yè)想要賺錢，除了開源與節(jié)流，別無他法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，受經(jīng)濟(jì)增長趨緩、國家對環(huán)保的要求越來越高、企業(yè)間競爭不斷加劇、原材料價格持續(xù)走高、人工成本逐年上升、產(chǎn)品迭代周期越來越短等大環(huán)境的影響，企業(yè)收入無法增加，但同時支出還在持續(xù)上漲，企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入一種惡性循環(huán)。

根據(jù)第一代企業(yè)經(jīng)營理念，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵策略包括：銷售增加（含新產(chǎn)品銷售增加、老產(chǎn)品銷售增加、新市場銷售增加、老市場銷售增加、投資收益增加、營業(yè)外收入增加等）、成本控制（材料成本控制、研發(fā)成本控制、管理費(fèi)用控制、銷售費(fèi)用控制、財務(wù)費(fèi)用控制等）。

2．賺錢=（收入-支出）×效率

這是一個全新的經(jīng)營理念，企業(yè)除了關(guān)心收入與支出外，還需要關(guān)注效率，即同樣的支出看誰的收入更大，或者同樣的收入看誰的支出更小、同樣的收入看誰周轉(zhuǎn)更快、同樣的收入看誰花的時間更短。

假設(shè)兩家公司同樣實(shí)現(xiàn)1億元的收入，A企業(yè)投入了9000萬元，而B企業(yè)投入了8500萬元，很明顯B企業(yè)的效率要比A企業(yè)高；假設(shè)A企業(yè)花了9000萬元獲得了1億元的收入，而B企業(yè)花了9000萬元獲得了1.2億元的收入，顯然B企業(yè)的效率也要比A企業(yè)高；假設(shè)A企業(yè)實(shí)現(xiàn)1億元的收入花了12個月的時間，而B企業(yè)實(shí)現(xiàn)同樣的收入只花了10個月的時間，則B企業(yè)的效率要比A企業(yè)高；假設(shè)A企業(yè)實(shí)現(xiàn)1億元收入的背后是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2次，這就意味著A企業(yè)的總資產(chǎn)投入為5000萬元，而B企業(yè)實(shí)現(xiàn)1億元收入的背后是總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為4次，這就意味著B企業(yè)僅需投入2500萬元的總資產(chǎn)就可以了，很明顯，B企業(yè)的效率也遠(yuǎn)高于A企業(yè)。

以上數(shù)據(jù)的背后，都是一個關(guān)鍵因素在起作用，那就是效率。很顯然，B企業(yè)的效率要比A企業(yè)高，因此，B企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量比A企業(yè)好。

黃明瑞辭任大潤發(fā)主席時曾發(fā)文說：贏了所有對手，卻輸給了時代。也許很多接受傳統(tǒng)經(jīng)營理念洗禮的人接受不了互聯(lián)網(wǎng)公司的冷酷無情，但我們不得不承認(rèn)，這個時代變了。我們無法說是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，我們是內(nèi)行，可是我們敗了，這就是事實(shí)，當(dāng)時代拋棄我們的時候，連聲再見都不會說。因為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念已經(jīng)完全超越了傳統(tǒng)開源與節(jié)流的經(jīng)營思路。

在這種企業(yè)經(jīng)營理念的指引下，企業(yè)經(jīng)營策略就會調(diào)整為縮短訂單交付周期、提高訂單準(zhǔn)時交付率、提升服務(wù)質(zhì)量、縮短客戶投訴處理周期、提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、提高流動資金周轉(zhuǎn)率、提升人均產(chǎn)值、提升人均利潤等方面。

3．值錢=（收入-支出）×效率×市盈率

有人說過，現(xiàn)在的企業(yè)只有兩種，即上市企業(yè)、非上市企業(yè)，而非上市企業(yè)又分為兩種，一種是通過自己的努力未來實(shí)現(xiàn)上市，另一種是把自己的經(jīng)營做好、未來被上市企業(yè)兼并或收購。不管是哪種企業(yè)，我們認(rèn)為都需要思考如何提升自身的市盈率，讓自己變得更加值錢。還有人說過，過去的企業(yè)是靠賣產(chǎn)品或賣服務(wù)賺錢，而未來的企業(yè)是靠賣公司賺錢。不管是哪種觀點(diǎn)，都給企業(yè)經(jīng)營帶來了新的挑戰(zhàn)，這就是本書提到的第三代經(jīng)營理念，企業(yè)除了關(guān)心賺錢外，還需要關(guān)注另一個更重要的變量，即市盈率。同樣的利潤，不同的市盈率，企業(yè)的市值就會差別很大。

在這種經(jīng)營理念的指引下，企業(yè)經(jīng)營策略的關(guān)注點(diǎn)又需要增加縮短投資回報周期、提升凈資產(chǎn)收益率、構(gòu)建完善的企業(yè)治理體系、優(yōu)化企業(yè)金融體系、創(chuàng)新企業(yè)商業(yè)模式、健全企業(yè)風(fēng)控體系等環(huán)節(jié)。

三、信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)

我們發(fā)現(xiàn)，時至今日，很多企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時還是延續(xù)傳統(tǒng)開源、節(jié)流的經(jīng)營理念，很少考量在提升企業(yè)運(yùn)營效率、提升企業(yè)市盈率等方面下功夫、做文章。我想這背后除了經(jīng)營理念落伍之外，還有一個非常關(guān)鍵的原因，那就是很多企業(yè)還不清楚一個完整的企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)是如何構(gòu)建起來的、具體包含哪些因素、在不同的企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)又有何差異等。

根據(jù)我們十多年的經(jīng)驗總結(jié)，信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)⁽²⁾把企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的核心構(gòu)成分為五大系統(tǒng)，即企業(yè)市值系統(tǒng)、企業(yè)夢想系統(tǒng)、企業(yè)流程系統(tǒng)、企業(yè)人資系統(tǒng)、企業(yè)信息系統(tǒng)（見圖1-2）。

1．企業(yè)市值系統(tǒng)

企業(yè)是以盈利為目的的組織，這是過去我們對企業(yè)經(jīng)營的認(rèn)知，現(xiàn)如今，我們做企業(yè)不僅僅要賺錢，還需要將企業(yè)變得更加值錢。那么企業(yè)從哪些方面構(gòu)建經(jīng)營系統(tǒng)才能讓自身越來越值錢呢？這就是信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)中市值系統(tǒng)需要回答的問題，我們把企業(yè)市值系統(tǒng)的核心內(nèi)容歸結(jié)為七個方面（見表1-2）。

2．企業(yè)夢想系統(tǒng)

一家企業(yè)想要走得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)，必須先要解決如何將企業(yè)的夢想與員工的夢想盡可能保持一致的問題，讓每位員工想企業(yè)所想、急企業(yè)所急，這就是我們通常講的統(tǒng)一“三觀”（世界觀、人生觀、價值觀）。

在企業(yè)內(nèi)部，員工的夢想與企業(yè)夢想之間的關(guān)系大致可以分為四種情況（見圖1-3）。

第一種情況是員工的夢想與企業(yè)的夢想毫無交集，這種情況是典型的“同床異夢”。雖然員工在企業(yè)上班，領(lǐng)著企業(yè)發(fā)的工資，耗著企業(yè)的資源，穿著企業(yè)的工服，戴著企業(yè)的工牌，但員工個人所想的與企業(yè)想要的格格不入，這種情況對企業(yè)而言是最可悲的。

第二種情況是員工的夢想與企業(yè)的夢想有一定的交集度，這種交集度可能只有10%、20%或者50%，也可能有90%，不同交集度的背后是企業(yè)夢想與員工夢想存在一定的趨同性，當(dāng)然也存在一定的差異，一般情況下，企業(yè)大多數(shù)員工都屬于此種情況，關(guān)鍵就在于如何擴(kuò)大那些交集度只有10%或者20%的員工的交集度，使其達(dá)到60%、70%甚至80%以上。

第三種情況是員工的夢想與企業(yè)的夢想完全一致，員工認(rèn)為自己人生目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全依附于企業(yè)夢想的實(shí)現(xiàn)，這種員工在企業(yè)雖然只有少數(shù)，但往往在企業(yè)經(jīng)營過程中起著舉足輕重的作用。

第四種情況是員工的夢想與企業(yè)的夢想有時一致，有時有一定的交集，有時完全沒有交集，始終處于游離狀態(tài)。如員工認(rèn)為對自己有利時會靠近企業(yè)的夢想，一旦發(fā)現(xiàn)對自身不利，員工又馬上與企業(yè)撇清關(guān)系，根據(jù)我們的研究，企業(yè)內(nèi)部這種員工的比例往往還不低，這些員工對企業(yè)的危害度也是最大的，企業(yè)需要擦亮眼睛，慎之又慎。

除第三種情況外，我們認(rèn)為其他三種情況都是存在問題的，想要經(jīng)營好企業(yè)，首先就是要解決員工夢想與企業(yè)夢想如何保持高度一致的問題。

那么如何才能做到呢？我們認(rèn)為企業(yè)必須要解決好“兩個認(rèn)同”的問題，即讓員工認(rèn)同企業(yè)的價值理念、讓員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而且“兩個認(rèn)同”必須同時具備才能真正做到統(tǒng)一夢想。試想一下，如果員工只是簡單地認(rèn)同企業(yè)的價值理念，而不認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這種員工很有可能只會盲從。而如果員工只認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而不認(rèn)同企業(yè)的價值理念，我們認(rèn)為這種認(rèn)同一定是短暫的，而且是相對的，對低目標(biāo)可能認(rèn)同，但對有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可能就不認(rèn)同了。

根據(jù)信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)夢想系統(tǒng)所包含的主要內(nèi)容如表1-3所示。

3．企業(yè)流程系統(tǒng)

先有戰(zhàn)略，后有流程，最后是組織。企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)明確后，就需要建立完善的流程系統(tǒng)去保證戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的落地與實(shí)施，我們將企業(yè)的流程系統(tǒng)分為四大部分，分別為整合營銷、集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、財務(wù)轉(zhuǎn)型，具體內(nèi)容及需要重點(diǎn)解決的問題如表1-4所示。

4．企業(yè)人資系統(tǒng)

企業(yè)的任何經(jīng)營策略及運(yùn)營流程都需要人去執(zhí)行，在執(zhí)行的過程中如果責(zé)任不清楚、責(zé)權(quán)利不對等、員工能力不足或者意愿不強(qiáng)、士氣低落、組織氛圍不正等都會造成經(jīng)營策略不能落地，流程無法執(zhí)行，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。為了解決這些問題，信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)提出了企業(yè)人資系統(tǒng)構(gòu)成的四大工程，即責(zé)任工程、發(fā)展工程、激勵工程和幸福工程（見表1-5）。

5．企業(yè)信息系統(tǒng)

為了有效固化企業(yè)流程，同時保證經(jīng)營過程及經(jīng)營結(jié)果可視化，避免出現(xiàn)“信息孤島”“企業(yè)失憶”等問題，企業(yè)有必要建立健全信息系統(tǒng)。在企業(yè)經(jīng)營過程中，我們會面對大量新產(chǎn)生和發(fā)生變化的數(shù)據(jù)，同時，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要還可能需要對原有的數(shù)據(jù)采集方式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，因此，深入分析和規(guī)劃信息系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)上述目的是非常有必要的。

企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施前，企業(yè)需要思考和回答如下問題：為了保證經(jīng)營過程可控是否有必要實(shí)施信息系統(tǒng)？現(xiàn)有系統(tǒng)是否可以支持新的流程運(yùn)作？需要進(jìn)行哪些方面的調(diào)整？是否需要開發(fā)新的功能模塊或信息系統(tǒng)？如何根據(jù)不同流程之間的接口實(shí)現(xiàn)相關(guān)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)兼容？需要投入多少人力、物力和財力？是否值得投入？如何才能保證通過信息系統(tǒng)直觀監(jiān)控經(jīng)營過程以及量化評價經(jīng)營結(jié)果？通過對上述問題的回答，我們可以輕而易舉地識別出企業(yè)信息系統(tǒng)需求，為建立健全企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)提供支持和幫助。

通過圖1-4我們可以一目了然地看到企業(yè)信息化建設(shè)的基本過程，可以說ERP是企業(yè)信息化建設(shè)的最高境界，而從MRP（material requirement planning，物料需求計劃）開始，再到MRPⅡ（manufacture resource planning，制造資源計劃）、DRP（distribution resource planning，分銷資源計劃）、CRM（customer relationship management，客戶關(guān)系管理）、SCM（supply chain management，供應(yīng)鏈管理），最后才是ERP（enterprise resource planning）。當(dāng)然，企業(yè)除了上述業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，還必須搭建一套數(shù)據(jù)集成、分析、展示系統(tǒng)，目前大多數(shù)企業(yè)都是以O(shè)A為基礎(chǔ)進(jìn)行數(shù)據(jù)集成及展示的。

同時，為了發(fā)揮信息系統(tǒng)的價值，企業(yè)還需要進(jìn)行系統(tǒng)集成，并在此基礎(chǔ)上建立數(shù)據(jù)中心，完善企業(yè)商業(yè)智能及經(jīng)營駕駛艙。企業(yè)信息系統(tǒng)的主要內(nèi)容如表1-6所示。

根據(jù)前面對信睿SMART-EOS企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的介紹，我們可以看到，企業(yè)想要做好經(jīng)營，必須從市值系統(tǒng)、夢想系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、人資系統(tǒng)、信息系統(tǒng)多個維度入手，當(dāng)然，阻礙企業(yè)經(jīng)營的問題也會藏匿在以上要素當(dāng)中。企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時，必須按照經(jīng)營系統(tǒng)需求對影響企業(yè)經(jīng)營的核心要素以及存在的問題進(jìn)行分析，并將其作為年度經(jīng)營策略加以執(zhí)行。

四、企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)與發(fā)展階段

企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)是一項長期持續(xù)的工程，企業(yè)只要開展經(jīng)營活動，就必須思考如何結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特性及經(jīng)營需求構(gòu)建并不斷優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)。

當(dāng)然，在企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)方面，我們也不能忽略企業(yè)生命周期及發(fā)展階段，處于不同生命周期階段的企業(yè)面臨的危機(jī)不同，經(jīng)營系統(tǒng)核心構(gòu)成要素也不同。

如圖1-5所示，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，就像一個人處于不同的年齡段一樣，其歷史使命和經(jīng)營重點(diǎn)不同，同時企業(yè)不同發(fā)展階段所面臨的問題以及解決這些問題的最佳路徑和方法也有差異。例如，同樣是員工激勵的問題，企業(yè)在初創(chuàng)階段只需要做好薪酬福利體系設(shè)計，多關(guān)心員工的生活就可以了。但到了成長階段這些措施就不夠了，除了薪酬福利體系之外，還需要解決獎金體系。如果企業(yè)再往前發(fā)展到了成熟階段，除了前述內(nèi)容，還需要解決核心員工期權(quán)、期股、股權(quán)等長期激勵的問題。

人的一生必須經(jīng)歷求學(xué)、成家、生子、立業(yè)等一系列人生階段，孔子說，“吾十有五而志于學(xué)，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而隨心所欲，不逾矩”，不同的人生階段對人生的感悟是不同的，當(dāng)然企業(yè)也不例外，從小到大，必須經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟和衰退等不同發(fā)展階段，不同發(fā)展階段企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)不同，管理的側(cè)重點(diǎn)也存在非常大的差異。

初創(chuàng)階段的企業(yè)最需要解決的是生存問題，這時候企業(yè)往往是依靠某種市場機(jī)遇，抑或某種特殊的商業(yè)模式獲得成長與發(fā)展，就如馬云所講，“初創(chuàng)企業(yè)的核心就兩點(diǎn)：生存和賺錢”。這時候的企業(yè)一般規(guī)模都比較小，業(yè)務(wù)模式也相對簡單，需要解決的問題也相對單一，企業(yè)對管理體系的依賴并不強(qiáng)，我們把這個階段的企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)定義為初始化級。

進(jìn)入快速成長期，企業(yè)規(guī)模會不斷壯大，業(yè)務(wù)也會慢慢變得越來越復(fù)雜，內(nèi)部組織分工就會越來越細(xì)，專業(yè)化分工需要更專業(yè)化的人才。這一發(fā)展階段的企業(yè)如果還延續(xù)初創(chuàng)期粗放式的管理模式，很有可能會遭遇滅頂之災(zāi)，提前進(jìn)入衰退期甚至夭折，因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部的管理秩序（如業(yè)務(wù)藍(lán)圖、流程體系、組織職位體系、利益分配體系、員工激勵、人才培養(yǎng)、梯隊建設(shè)、目標(biāo)績效體系等）就成為這一發(fā)展階段企業(yè)管理工作的核心，我們把這個階段的企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)定義為規(guī)范化級。

進(jìn)入成熟期，企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后保持相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)模式趨于成熟，競爭格局趨于穩(wěn)定，同時，經(jīng)過多年的快速發(fā)展，企業(yè)也積累了比較豐富的管理經(jīng)驗，此時獨(dú)特的企業(yè)文化便會初露端倪。但此時的企業(yè)往往又會表現(xiàn)出組織臃腫、運(yùn)營效率低下、盈利能力下降、員工士氣低落、創(chuàng)業(yè)激情喪失、持續(xù)發(fā)展乏力、戰(zhàn)略導(dǎo)向模糊、組織變革困難重重、內(nèi)部利益關(guān)系盤根錯節(jié)等一系列問題。所有這些現(xiàn)象都預(yù)示著企業(yè)將面臨極大的挑戰(zhàn)和考驗，此時，企業(yè)需要扁平化、分權(quán)化和系統(tǒng)化、柔性化的管理，為了充分調(diào)動員工工作的積極性，持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，企業(yè)需要對現(xiàn)有的經(jīng)營系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。

隨著企業(yè)步入衰退期，發(fā)展戰(zhàn)略、市場營銷、新產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈運(yùn)營、財務(wù)管理、成本控制、人力資源等方面都可能出現(xiàn)問題，這就迫使企業(yè)對管理的各方面進(jìn)行全面審視。值得注意的是，這時候最值得檢討的是發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式，企業(yè)需要對宏觀環(huán)境、行業(yè)競爭及發(fā)展態(tài)勢、自身經(jīng)營狀況、資源配置狀況進(jìn)行客觀審視，重新確定企業(yè)的發(fā)展愿景、定位以及總體發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，也是這一階段企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)。

可見，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的建立，與企業(yè)所處的發(fā)展階段及戰(zhàn)略訴求密切相關(guān)，而離開發(fā)展階段及戰(zhàn)略訴求去構(gòu)建經(jīng)營系統(tǒng)，很可能會事倍功半。不同生命周期階段企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)的重點(diǎn)如表1-7所示。

明白了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)、生命周期及不同生命周期企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)構(gòu)建的重點(diǎn)之后，企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時還需要結(jié)合戰(zhàn)略需求來系統(tǒng)規(guī)劃當(dāng)年經(jīng)營重點(diǎn)及策略，并通過過程衡量與評價保證年度經(jīng)營目標(biāo)順利達(dá)成。

五、創(chuàng)新“第二曲線”

前文提到，企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時既要考慮與企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合，同時也不能脫離企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)，通過圖1-5我們知道，企業(yè)發(fā)展階段不同，企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵要素不同。另外，按照生命周期理論，企業(yè)在不同發(fā)展階段都會面臨不同經(jīng)營危機(jī)，由此導(dǎo)致出現(xiàn)死亡、衰退、穩(wěn)定、再生發(fā)展等不同命運(yùn)，如何確保企業(yè)在不同發(fā)展階段順利度過危機(jī)，持續(xù)再生發(fā)展，而且無限延長生命周期，這就要求年度經(jīng)營計劃不能靜態(tài)地去做。

倫敦商學(xué)院創(chuàng)始人、組織行為大師查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的第二次增長》一書中給我們提供了一個全新的思路。查爾斯·漢迪認(rèn)為，一切事物的發(fā)展都離不開“S”形曲線。打個形象的比喻：就像打油井，找到一口油井，但你隨時需要尋找下一口油井，否則，等這口油井中石油開采完畢時就是企業(yè)死亡之時。

同理，如圖1-6所示，企業(yè)內(nèi)部的任何一個經(jīng)營系統(tǒng)要素都會經(jīng)歷一個“S”形曲線，我們可以看到，每條“S”形曲線前期都是高投入、低產(chǎn)出的，隨著經(jīng)營要素成熟度逐步提升，就會出現(xiàn)業(yè)績快速增長期，而且在增長前期，曲線斜率比較大，但在增長中后期，曲線斜率就會變小，相應(yīng)地，業(yè)績增長速度就會放緩，這里有個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)叫作增長拐點(diǎn)。經(jīng)過增長拐點(diǎn)之后，又會面臨下一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，即增長極限點(diǎn)（又稱失速點(diǎn)），從增長極限點(diǎn)開始經(jīng)營要素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻(xiàn)度將一路下滑。

例如，一套員工激勵體系，當(dāng)體系剛剛實(shí)施時并不會對員工產(chǎn)生本質(zhì)上的激勵作用，經(jīng)過一兩個激勵周期之后，激勵效果會凸顯出來，但如果這套激勵體系不能做到及時迭代和更新，其對員工的激勵效果又會逐步衰減。因此，企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化激勵體系以確保對員工的激勵性。

又如，企業(yè)通過創(chuàng)新推出了一套全新的市場推廣機(jī)制，該機(jī)制在實(shí)施初期并不見得有多大的效果，隨著持續(xù)推廣，效果就會越來越好，但如果企業(yè)長期使用這套機(jī)制，其效果也會逐漸下降。

因此，在制訂年度經(jīng)營計劃時，企業(yè)需要結(jié)合生命周期階段對當(dāng)期經(jīng)營系統(tǒng)關(guān)鍵要素進(jìn)行系統(tǒng)分析，對于處于增長拐點(diǎn)，特別是增長極限點(diǎn)的經(jīng)營要素進(jìn)行甄別。

為了預(yù)防不同經(jīng)營要素對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績放緩的影響，查爾斯·漢迪提出了“第二曲線”理論，在查爾斯·漢迪看來，當(dāng)企業(yè)某一經(jīng)營要素出現(xiàn)業(yè)績增長拐點(diǎn)的時候，就必須思考通過創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)“第二曲線”來彌補(bǔ)“第一曲線”即將面臨的增長放緩，甚至業(yè)績下降（見圖1-7）。

基于“第二曲線”原理，我想讀者朋友們就更容易理解表1-7提出的不同生命周期階段企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)重點(diǎn)及企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)升級理論了。“第二曲線”要求企業(yè)在制訂年度經(jīng)營計劃時不能靜態(tài)地去看待每個經(jīng)營要素，而是要對每個經(jīng)營要素進(jìn)行系統(tǒng)分析，通過不斷創(chuàng)新“第二曲線”，讓企業(yè)經(jīng)營業(yè)績倍速增長（見圖1-8）。