推薦序2　人才資本化是向內(nèi)盈利的正道

任正非是白手起家的民營(yíng)企業(yè)家，在1995就開(kāi)始推行股權(quán)激勵(lì)，因此華為一路走來(lái)從來(lái)不缺人才、資金。因?yàn)橛辛斯餐M(jìn)退、共創(chuàng)共贏的人才團(tuán)隊(duì)，所以也從來(lái)不缺市場(chǎng)、客戶。在股權(quán)激勵(lì)方面，華為為我們做了很好的示范，用股份換來(lái)人才、士氣、業(yè)績(jī)、事業(yè)。

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及持續(xù)的老齡化，高價(jià)值的人才開(kāi)始變得更加稀缺和珍貴，把人才用好了、增值了，人才就是資本，反之就變成了成本。但企業(yè)的股份并非稀缺，老板干好了一家公司，股份分得差不多了，可以注冊(cè)第二、三家公司，只要妥善做好股權(quán)布局，關(guān)于公司治理、股份分配等都不是難題。

最近，我在網(wǎng)上看到一位白領(lǐng)寫(xiě)的文章，他說(shuō)自己現(xiàn)在在阿里工作，月薪2萬(wàn)元，但是有同行開(kāi)價(jià)5萬(wàn)元邀請(qǐng)他過(guò)去，他十分糾結(jié)。因?yàn)槌嗽滦剑€在阿里擁有期權(quán)，一年算上工資加期權(quán)，收益也在50萬(wàn)～60萬(wàn)元，其實(shí)與這家同行開(kāi)出的條件相比，也相差無(wú)幾，只是每月到手的收入有差別而已。最后，他還是決定留在阿里，畢竟他對(duì)阿里是認(rèn)可的。

從這個(gè)案例中，大家有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)其中的差別在哪里？阿里給的薪酬只有2萬(wàn)元，這是利前的成本支出，雖然該員工總年度收入算下來(lái)可望得到50萬(wàn)～60萬(wàn)元，但是有一半多的收入（即期權(quán)分紅）是利后的分享。如果團(tuán)隊(duì)不能齊心協(xié)力創(chuàng)造和維持利潤(rùn)，員工的這部分分紅收入就會(huì)大打折扣，甚至可能非常低。但是同行支付的月度薪酬5萬(wàn)元，這可是利前的工資收入，無(wú)論員工的績(jī)效優(yōu)劣、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果好壞，對(duì)員工而言都是旱澇保收。

企業(yè)要懂得通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方案來(lái)相應(yīng)地降低利前的工資福利支出，而放大利后的利潤(rùn)分享，實(shí)際上就是人才資本化的設(shè)計(jì)。將人才變成資本，是“以人為本”和經(jīng)營(yíng)人才的最高境界。

我經(jīng)常說(shuō)，薪酬要組合，激勵(lì)要疊加。股權(quán)激勵(lì)是對(duì)激勵(lì)的重要補(bǔ)充，員工不僅需要短期激勵(lì)，還需要中長(zhǎng)期的激勵(lì)。層次越高的人才，越需要?dú)w屬感和發(fā)展空間。股權(quán)、股份面向未來(lái)，解決了人才對(duì)未來(lái)認(rèn)同的需求。老板凝聚了一批共同發(fā)展、共同經(jīng)營(yíng)、同甘共苦的核心人才，自身的壓力和風(fēng)險(xiǎn)才可得以釋放。

給員工分享剩余價(jià)值的權(quán)利，同時(shí)也給予他們擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。在企業(yè)需要變革、轉(zhuǎn)型的時(shí)候，有了共同利益的員工，會(huì)更加理解企業(yè)的現(xiàn)狀、愿景、使命，放下眼前、局部和小我的利益，從而支持公司追求大局、長(zhǎng)期和更大的利益。

當(dāng)人才得以穩(wěn)定，當(dāng)人才有了共同的目標(biāo)與利益，當(dāng)人才獲得的不再只是月薪和“死工資”，當(dāng)人才開(kāi)始按自己的貢獻(xiàn)與價(jià)值分享利潤(rùn)時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部就形成了一股合力，將企業(yè)推向可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的高地，更好地提升盈利水平。

李太林

中國(guó)績(jī)效研究院院長(zhǎng)