領導力的三級進階，千萬別錯過

萬事萬物都有自己的節奏，對于高手來說，他們能識別并利用這些節奏。

職場發展其實也是，只不過大部分人看職場的發展，只能簡單地看到“工作第幾年了”“在什么行業什么公司做”這些表層特征，而那些發展好的人，總能看到這背后的節奏，踩好點，有策略地去布局自己的發展。比如，在關鍵的轉折點上，努一把力，來一個質的突破，多帶一個團隊；而在所謂升職加薪的誘惑前，能看到自己核心能力的不足，先緩緩，選擇先做扎實某件事。

觀察職場發展的節奏有很多維度，對于中層管理者來說，有一個維度既實用、又有價值，那就是領導力的進階。它反映了你在職場上最值錢的一項能力：在不確定的環境中，將效能不高、人心渙散的團隊，打造為高效能、能打仗的隊伍，從而實現企業目標。

這聽起來是不是有些理想？你身邊所謂的領導是否也還沒有做到這些？別限制自己的想象力與眼界，它正在被我們自己還有很多中層管理者朋友驗證。我們接下來就給你拆解它背后的邏輯，以及溝通在此過程中的作用。

公司是誰？思考“領導力”的極佳問題

在我們的寫作經歷中，在身心上給我們倆最痛苦記憶的是第三本書《高難度溝通（職場篇）》。因為書里涉及大量處理沖突與爭吵的概念與案例。

每次寫，我們的大腦里就會像放小電影一樣，回憶起種種讓人心慌、難受的畫面：比如，公司設定的目標，與當前團隊的成熟度不匹配，怎么辦？團隊成員之間互相不信任，怎么辦？小伙伴之間互相聊八卦，不信任公司，怎么辦？

你可能會說，這些問題所有公司都存在啊。解決這些問題，是公司的責任，我著什么急？

但是，請問公司是誰？我們非常敬重的一位領導，就曾啟發佳偉去想這個問題。對于剛入職場的小伙伴們來說，公司可能是“領導們”管理著的一個組織，但對于步入中層的你我來說，公司就是“我們”，公司就是“我”。因為所有的方向、戰略、成績、問題，都靠“我們”去承擔與推進；所有你曾經想要的改變，都由“我”來發起與落地。

“公司就是你我”的啟示，徹底幫我們打開了眼界。原來你碰到問題時，總想這是公司的事，而現在就會變成自己的事。用主人翁心態去看問題后會產生一些變化，見表2-1。

左邊兩欄的描述，你可能非常熟悉。第三欄的內容，雖然看起來有些理想，但是不是你內心曾經也有過類似的聲音，只是“現實”總會把它們給壓制下去？

其實，上面的三個場景及對比并不是我們杜撰的，它們是我們觀察到優秀的中層管理者都在做的，也是我們自己的親身經歷。從發現問題到解決問題，從只想解決問題的方案到將方案變成機制，從只關注機制到培育文化……這里有無數個進階，但對于中層管理者來說，只要你開始經歷上述表格中的類似變化，你就開啟了領導力的淬煉之旅。

當然，事情的另一面，則正如德魯克所說：“管理者都是最珍貴的資源——而且是貶值最快、最需要持續予以補充的一種資源。”^[3]如果你不能完成成長與進階，你就會被淘汰。

接下來，我們將會帶你再往深一層，了解開啟領導力之旅的三級進階。

領導力的三級進階

當你也有十多年的有效職場經歷，再去看職場路時，你是否發現職場發展其實是從“做好自己”，到“管理合作”，再到“領導變革”三個階段交叉成長的歷程？這就是領導力之旅的三級進階。如果你感興趣，去領英看看那些中高層管理者的簡歷及他們工作內容的描述，你都能發現這個特點。

第一階段：做好自己，實現個人高效

這個階段很好理解：公司給你開工資、派任務，首要的期待就是你能既快又好地干完活，然后干更多的活。

在這個階段，你“領導”的其實是自己，你要確保自己能理解主管給你的任務，確保自己的時間管理、做事效率都保持一流，只有這樣，才能實現大部分職場人在這個階段的訴求：不加班，但能干出被領導認可的成績。如果你做到這一點，你可能會被領導或同事當成是團隊里的“超級明星”。

第二階段：管理合作，帶領團隊成功

當你自己做得很不錯，受到領導賞識，從優秀的個體成為帶隊的經理或主管時，公司對你的期待就不只是你自己做得好，而是帶著你的團隊做出成績了。

無論你是只帶一個實習生，還是有一支大團隊，為了帶著大家做出成績，你就必須要管好三方面的合作：

你和下屬之間的有效合作。

下屬之間的有效合作。

你的部門與別的部門之間的合作。

我們不妨來看一個案例：

S半年前被公司提拔為一個6人團隊的經理。在升職之前，S就很能干，人很熱心，工作也勤快，工作量差不多是別人的兩倍，所以經常加班。升職后，按說手下人多了，她的工作狀態應該變得好很多才對，但領導發現她加班的時間及次數越來越多，而她的團隊每天卻到點兒就下班了。

這是為什么呢？原來，S雖然已經升職，但還沒適應“管理者”這個新身份。有一些難的活兒，她不知道怎么帶著下屬分工合作；工作量大時，她也不好意思總讓小伙伴們加班一起做；在與別的部門合作時，她也擔心團隊做不好，給人“不靠譜”的印象。

沒辦法，S只好自己做更多的工作。

像S這樣不會與下屬配合同時也沒辦法有效帶領大家合作的經理，在現實中一抓一大把，他們沒辦法從第一階段向第二階段跨越。這也是很多職場人可能十多年都在基層的根本原因。

第三階段：領導變革，利用沖突實現改變

當一位團隊負責人帶領自己獨立的小團隊做得很不錯時，他可能會有機會再向更高一個階段發展，那就是第三階段：領導變革。

這個階段是三個階段中最難的一個，我們想引用領導力大師沃倫·本尼斯（Warren Bennis）的觀點，來告訴你這個階段是做什么的：

有效的領導力能夠將組織從“現在”帶向“未來”，能夠生成組織的未來愿景，能夠向員工注入一種對于變革的責任感，還能夠在組織中灌輸新的文化和策略，從而將力量和資源動員并集中起來。

這些領導者不是天賦異稟，而是在組織遭遇新問題和新的錯綜復雜的事物而無序進化的方式已經無法解決的時候脫穎而出的。他們肩負起“改造組織的操作方式以適應環境改變”的重任。

他們指引組織變革，給員工以信心，讓他們有能力尋求新的做事方法。他們借助未來愿景以激發人們的信心，同時對新型的組織運作方式成竹在胸，以這兩大法寶來克服變革中遇到的阻力。^[4]

上面這三大段話，初讀時，你可能會覺得太空泛，但當你結合中層管理者做的事再讀時，將感受到那種經歷過的悲壯與力量。因為它很好地描述了第三階段最核心的一個特點：一切過往不對的，都將由你去改進；一切未來不知的，都將由你帶領大家去創造出來。

來看個小案例：

W是某互聯網教育公司的運營總監，年紀并不大，但已經管理著三十多人的團隊。W是被老板挖過來的，他接手的是一個普遍年輕、不專業、高離職率的團隊。盡管在上一家公司，他帶領的團隊業績非常好，在圈里都小有名氣，但到了目前這個公司，他看到滿是問題的團隊，不免心生退意。

有一段時間，他經常問自己：“為什么之前做得舒舒服服，非要跳到眼前這個火坑里？為了更多的工資？為了更高的職位？”

但他其實心里知道答案：相比上一家公司，當前的角色可以更好地鍛煉自己帶公司走出僵局的心胸、智慧與能力。這背后需要的化解分歧、解決沖突、激發士氣的能力，是在他上一個崗位上干十年也不可能鍛煉出來的。

想通這一點之后，W下定了決心。借著一個個沖突與問題，慢慢幫助團隊培育合作與績效文化。盡管進程緩慢，但已經初見成效。老板對他也非常信任，給了他足夠的自由去推進。

在寫作本書時，我們夫妻倆也有幸進入了從第二階段向第三階段的過渡與螺旋式跨越。無論是佳偉在公司里承擔越來越大的責任，還是文婭創立自己的工作室，試圖用行業里極少有人做過的事來創造價值，我們都和這個階段的職場人一樣：在做好眼前工作的同時，帶領團隊一起打造自己心目中的理想環境與文化。

如果你想成功地實現上述領導力的三級進階，你需要很多的智識、訓練與反復過程。但在這個過程中，最寶貴的能力，一定是建立在真正高情商基礎上的一整套能力與素質（下一章將詳細講解“高情商金字塔”模型）：

極好的情緒管理與韌勁；

勤奮又高效的做事與表達方式；

看得清局勢，并能破局造勢。

其中，“管理溝通”（Management Communication）這項軟性硬技能，將是這三層能力的綜合運用。