第一章
為什么我的電視打不開？

就跟我當(dāng)初一樣，現(xiàn)在你可能已經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到，在各種類型、不同規(guī)模的企業(yè)中，常識(shí)缺乏的問題是多么普遍和根深蒂固。這多少有一點(diǎn)讓人感到沮喪，但常識(shí)到哪里去了呢？我們來看看常識(shí)缺乏所導(dǎo)致的情況：美國運(yùn)輸安全管理局禁止乘客在飛機(jī)上使用刀具（但從它的官方網(wǎng)站上可以看到，鹿角、人工骨架、地?cái)S球和面包機(jī)是可以隨身攜帶登機(jī)的）；意大利政府出臺(tái)了一項(xiàng)法律，禁止制售圓形冰塊，原因是它們可以用作武器（方形冰塊也可以用作武器，但沒關(guān)系）；我在亞洲的一個(gè)衛(wèi)生間里看到一塊指示牌，上面寫著“使用馬桶時(shí)不要踩在馬桶圈上”。在日常生活中，這些明顯有違常識(shí)的情況不僅浪費(fèi)時(shí)間、消耗精力、引發(fā)怒氣，而且還會(huì)讓我們付出高昂的代價(jià)。一家咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，就實(shí)施多年且從未修訂過的舊規(guī)章制度而言，公司每年負(fù)擔(dān)的合規(guī)成本達(dá)150億美元，而在組織內(nèi)部，基于這些規(guī)則的合規(guī)管理，還會(huì)讓公司付出940億美元的成本。

這就是為什么在為機(jī)構(gòu)客戶提供服務(wù)時(shí)，我?guī)缀醵紩?huì)在第一時(shí)間成立一個(gè)名為“常識(shí)部”的部門，致力于解決組織內(nèi)的各種阻力、障礙和難關(guān)，而對(duì)于這些阻力、障礙和難關(guān)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者和經(jīng)理人甚至都不知道它們的存在。順便說一句，“常識(shí)部”并不是一個(gè)令人膩煩、異想天開、自我感覺良好的管轄部門。它不是權(quán)宜之計(jì)，而是實(shí)實(shí)在在的措施，是抵御輕率的，有時(shí)甚至是雜亂無章的系統(tǒng)、流程、規(guī)則和制度的第一道防線。因?yàn)檫@些規(guī)則和流程會(huì)擠占資源，打擊士氣，并會(huì)降低生產(chǎn)率。

今天，我穿行于世界各地，助力組織由內(nèi)而外改變自身文化。但在過去，我并不是這么做的，算起來，這也不過幾年的時(shí)間。在更早的20多年里，我主要扮演的是全球品牌專家和顧問的角色。回過頭來看，在我服務(wù)于微軟、百事、漢堡王、樂高和谷歌等公司期間，工作重點(diǎn)大多放在了表面問題上。我熱愛工作，但回想起來，也只是打一槍換一個(gè)地方而已。如果我想出了一個(gè)點(diǎn)子，而且知道決定權(quán)掌握在雇主手中，那么我就會(huì)轉(zhuǎn)向下一個(gè)問題。有時(shí)我會(huì)想，無論我認(rèn)為這個(gè)點(diǎn)子有多好，它最終取得成效的概率都只有50%，但那是公司的問題，不是我的問題。

我們來看一個(gè)典型的例子：2005年，麥當(dāng)勞聘請(qǐng)我來改進(jìn)他們推出的“歡樂套餐”。

有人可能不知道麥當(dāng)勞的“歡樂套餐”，它實(shí)際上是成人套餐的兒童版。具體來講，兒童可以在牛肉漢堡、芝士漢堡和麥樂雞中挑一份主食，而與主食相搭配的是一小份薯?xiàng)l、一杯蘇打水和一個(gè)影視劇的周邊玩具。就兒童食物而言，這是高效率的供給方式，而且價(jià)格也不高。當(dāng)然，這與你所說的減肥餐或營養(yǎng)餐還不能完全畫等號(hào)。當(dāng)時(shí)，全球趨勢都指向同一個(gè)方向：“真正”的食物將會(huì)興起，而快餐和加工食品的熱潮將會(huì)退去。越來越多的文章把快餐同兒童肥胖聯(lián)系在一起，不僅在美國，在整個(gè)歐洲、中東以及日本都是如此。摩根·斯普爾洛克執(zhí)導(dǎo)的喜劇紀(jì)錄片《超碼的我》也已上映，影片記錄了這名導(dǎo)演連續(xù)一個(gè)月只食用麥當(dāng)勞食品對(duì)其生理和心理健康所造成的負(fù)面影響。鑒于所有這些憂慮，我有條件地接受了麥當(dāng)勞的聘請(qǐng)，而這個(gè)條件就是由我來打造一個(gè)健康的、可激發(fā)兒童想象力的套餐，用其替代“歡樂套餐”。最終，我想出了一個(gè)概念——“夢幻套餐”（Fantasy Meal）。整個(gè)套餐圍繞單一目的設(shè)計(jì)，那就是讓兒童吃西藍(lán)花。

說實(shí)話，“夢幻套餐”對(duì)孩子很有好處。在其中一個(gè)套餐中，一只小龍用爪子抓著漢堡面包，而牛肉餅就在一旁，同時(shí)配以用黃瓜條和胡蘿卜制作的樓梯。另一個(gè)套餐是航天飛機(jī)的復(fù)制品，在飛行員座位上擺放著番茄片坐墊，同時(shí)用胡蘿卜條作駕駛艙門的支架。我認(rèn)為我設(shè)計(jì)的“夢幻套餐”非常棒。通過為兒童提供環(huán)境友好型營養(yǎng)膳食，麥當(dāng)勞將會(huì)因解決一個(gè)備受關(guān)注的文化和社會(huì)問題而贏得廣泛贊譽(yù)。孩子將會(huì)吃得更好，父母將會(huì)感到高興，每個(gè)人都是贏家。

我收到的反饋是極其積極的。有趣！我一次又一次地聽到這個(gè)詞。我認(rèn)為這是積極的，而我有所不知的是，如果一個(gè)生意人說你的點(diǎn)子很有趣，實(shí)際上是說它根本行不通。是的，在某些時(shí)候，有趣就是這個(gè)意思。但在其他時(shí)候，特別是在公司中，有趣則會(huì)有三重意義：第一，他們討厭你的點(diǎn)子；第二，他們討厭你的點(diǎn)子，但討厭歸討厭，還是可能會(huì)說服同事，讓他們相信這個(gè)點(diǎn)子非常好；第三，他們喜歡你的點(diǎn)子，但非常清楚公司管理層不會(huì)給予任何支持。

在接下來的幾個(gè)月里，“夢幻套餐”這個(gè)創(chuàng)意被輾轉(zhuǎn)交給麥當(dāng)勞的各個(gè)全球辦公室。那里的人給出反饋，同時(shí)提出了一些小的更改建議——但請(qǐng)相信，我們?nèi)哉J(rèn)為這個(gè)點(diǎn)子非常有趣！大概一年后，“夢幻套餐”創(chuàng)意又回到了我手上。

當(dāng)你還是個(gè)孩子的時(shí)候，你有沒有過在人群擁擠的超市中找不到媽媽的經(jīng)歷？你大哭起來，然后你看到了她的背影，一邊喊著媽媽一邊朝她跑去，但就在那個(gè)人轉(zhuǎn)過身時(shí)，你發(fā)現(xiàn)她根本不是你媽媽，你看到的是另一名女士。當(dāng)“夢幻套餐”創(chuàng)意重回我手上時(shí)，我看到的也是“另一名女士”。龍沒有了，黃瓜條樓梯沒有了，番茄片坐墊沒有了，胡蘿卜條支架沒有了，但多了一個(gè)小蘋果。

可見，“夢幻套餐”的推廣成本，顯然是有一些內(nèi)在問題的，比如建立新工廠的成本，雇人準(zhǔn)備這些水果和蔬菜的成本，以及在所有門店安裝新設(shè)備的成本，等等。雖然有些事情已經(jīng)記不得了，但我只知道那時(shí)麥當(dāng)勞給出的是否定的答復(fù)。

無論是過去還是現(xiàn)在，麥當(dāng)勞每年都會(huì)賣出幾十億個(gè)漢堡。為什么要搞砸一個(gè)成功的配方呢？吃薯?xiàng)l的時(shí)候吃個(gè)蘋果，孩子們，別忘了多鍛煉。

但那是一個(gè)有趣的點(diǎn)子！

我發(fā)現(xiàn)，好點(diǎn)子最終被搞砸的情況真實(shí)存在。在實(shí)施過程中，最初的設(shè)想往往會(huì)被折中或打折扣。這是一種現(xiàn)象。不僅如此，人們做生意的方式也發(fā)生了變化，但并沒有朝更好的方向發(fā)展。越來越多的公司開始投資最先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)，致力于實(shí)現(xiàn)日常煩瑣工作的自動(dòng)化，從而將員工解放出來，以從事更多的腦力勞動(dòng)。系統(tǒng)和流程決定員工如何花費(fèi)時(shí)間和精力。公司引入大量關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），量化其所做的一切工作，這對(duì)解決跨部門之間的問題產(chǎn)生了令人遺憾的負(fù)面影響。結(jié)果就是，客戶滿意度逐漸下降，員工士氣亦是如此。整個(gè)世界都是這樣，而這種情況也改變了我的職業(yè)生涯軌跡——此前大致是呈線性的。