全局方法：經營解決管理問題

從上文的分析中我們了解到，如今的商業邏輯不同以往，隨著生產力水平的發展，新的企業生產關系呼之欲出，傳統的組織管理模式轉型迫在眉睫，我們已經走入了自主經營的時代，這就要求組織也要作出相應轉型?？墒寝D型要如何做？要從哪里入手？解答這些問題之前，我們先來看看什么是組織管理，它肩負著什么樣的使命。

因為管理是把對的事情做的合理，管理是“堵”的思維，管理是假定人性本惡。每個管理崗位上的人幾乎都在進行模塊化的管理，對管理目標而不是經營結果負責，這樣就容易忘記“為什么出發”，忘記全局考慮，經常遇到員工職責不清、部門扯皮推諉的問題。大多數企業會將發展過程中遇到的這些“模塊化”的問題拋給管理咨詢機構，最終得到的“藥方”也是“模塊化”的：從戰略建議到流程梳理，從崗位分析到勝任力模型重塑，從規章制度再造到執行力強化。但結果往往不盡如人意：人力、物力的大量投入并沒有帶來顯著的效果改善。由此不禁反思，問題出在哪兒呢？其實，問題根源不在管理，而是出在“經營”上。傳統企業用管理的方法解決經營問題的思路都是頭疼醫頭、腳痛醫腳，這是局部思維！

一旦從“經營的高度”思考，再復雜的管理問題也能迎刃而解。因為管理是有成本的、是局部的，關于“管理”的探討是無窮盡的，過度的管理只能適得其反。而衡量管理的唯一標準就是經營，從經營的全局角度出發，讓企業回歸原點，回到初創時的精神狀態，用初創時期的行事風格和思考角度去審視所面臨的難題。

說了半天，“經營”和“管理”到底是什么？有什么區別又有什么聯系？組織管理變革的時候又需要如何對待“經營”和“管理”？

何為經營，何為管理

經營是企業經營者利用現有的生產條件，以最少的物質成本盡可能多地滿足人們日益增長的物質文化需求，并以此追求最大物質利益的經濟活動。這是對經營活動的一般定義，但如果從組織管理的專業角度來定義經營，陳春花的《經營的本質》一書對經營的闡述則更為貼切，即經營是根據企業的資源情況和所處的競爭環境，對企業發展進行戰略規劃和部署，制定企業的遠景目標和方針的、戰略層次的活動。

而管理，是指在特定的環境下，管理者通過執行計劃、組織、領導、指揮、協調、控制等職能，整合組織的各項資源，實現組織既定目標的活動過程。

管理不能大于經營

從經營和管理的比較可以看出，經營是戰略、是方向、是未來，決定企業生死。而管理是手段、是方法、是流程、是秩序，影響企業利潤和效率。孰重孰輕，一目了然。因此，可以說，經營決定了管理的方向。

“經營是選擇對的事情做，管理是要把事情做對。”這個道理想必大家都懂，但在企業內部卻常犯“管理大于經營”的錯誤。直觀的感受是，一線承擔經營指標的人員往往沒有與之相匹配的決策權，事無巨細，都要層層申報，從分公司請示到總公司。待各部門出具意見，協調好各方權益，呈現出“滿足客戶需要、遵從企業利益、規避相關風險”的方案時，其給出的信息往往和市場的真正需求相差甚遠。層層審批造成的信息失真和權責不等，都是管理過度的表現。如何判斷你的企業是否管理過度呢？這里可以介紹一個診斷方法。

一是看企業的資源布局。最優秀的人才在經營單位還是在管理部門？他們的薪酬配比是什么樣的？二是看話語權。公司一把手經常聽誰的匯報，分公司經理在公司的話語權高還是職能部門經理話語權高？三是看管理者的時間精力分布。作為管理者，你的主要精力是花在關心分公司經營上多還是聽職能部門匯報多？杰克·韋爾奇曾經說過“不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開內部會議”。從時間的分配問題上就可以判斷一家公司的管理是否大于經營。

在資源的管理和分配上，要堅持“責任、權力、利益”對等的原則。要明確的是，管理不分配權力，管理分配責任，而權力的大小由責任大小來決定。即如果績效目標的主要承擔者是某分公司，那么相應的權力和資源就應該分配給該分公司，分公司經理的話語權也要隨之得到相應的提升。但現實中的情況卻與此相去甚遠：分公司為了目標的達成，要訪遍總公司各個職能部門的負責人，層層關卡，哪一環都不敢怠慢。這就能非常明顯地看到管理約束經營所帶來的后果。所以，清晰地做出職能定位、恰當地分配部門權限是關鍵且必要的。

建議把職能部門權限進行劃分，分別將涉及風險管控和后臺支持的管理或服務的內容進行明確辨別和定位。其中，管理內容必須由公司高層管理人員（含分公司經理）參加討論決策，并在公司內部進行公示；除管理內容外的，均可定義為服務項目，這類項目要明確辦結時限，并在職能部門內樹立為經營單位服務的理念。

綜上所述，經營決定組織發展的全局、方向、未來和生死，因此，組織的經營管理者要摒棄模塊化管理的局部思維，以經營為核心，從全局的角度來進行管理。我們把這種全局性的經營管理視角稱之為“頂層設計”。