轉型路徑：平臺化的敏捷經營

商業平臺化：從3Q大戰說起

在PC時代背負“抄襲”罵名的騰訊，在移動互聯網的洗禮過程中逐漸“洗白”，鮮少有創業者公開指責其抄襲，而且營收和市值節節攀升，成為與阿里巴巴并駕齊驅的互聯網雙雄。這關鍵的轉折點還得從2010年的“3Q大戰”說起：

彼時，騰訊與奇虎360的口水戰、公關戰不斷升級，最后發展到技術對抗，擁有用戶優勢的騰訊強迫用戶“2選1”：只有卸載奇虎360安全衛士，才能使用QQ。盡管騰訊費盡心力解釋“艱難決定”的原因，但支持奇虎360的聲音始終占據上風。在工信部的介入下，這場轟轟烈烈的3Q大戰才得以平息，以QQ與安全衛士的兼容而告終。騰訊雖然保住了裝機量但民心大失，這讓全公司上下甚為震動。馬化騰痛定思痛，立志轉型，為此召開了10次診斷騰訊的活動，并最終定下“開放”和“分享”兩大原則。馬化騰說：“騰訊過去的夢想是希望建立一個一站式的在線生活平臺，今天想把這個夢想往前推進一步，就是一起打造一個沒有疆界、開放共享的互聯網新生態。”

騰訊自此走上了開放平臺的路線，將更多的商業利益釋放給合作伙伴和生態鏈企業。這種開放、分享的平臺化的威力和潛力遠大于“自給自足”，對騰訊的影響深遠。騰訊的平臺競爭力不僅沒有因為分享、開放而減少，反而更加聚焦平臺核心競爭力，成為一個賦能大平臺：社交+內容產業中心化，合作伙伴負責去中心化，共同生長成為一個騰訊大生態。騰訊也因此沒有錯過移動互聯網大風口，其企業遍布互聯網的各個角落。

PC時代騰訊被罵的潛臺詞是缺乏創新力，而企業的創新力與組織架構、文化、機制密不可分。近年來騰訊的員工數量大量增加，反而產生了微信這樣的史詩級產品：微信的誕生來自內部賽馬，最終脫穎而出，幫助騰訊搶到了移動互聯網的第一張船票。

開放、分享的平臺化絕不是一句口號，而是一種全新的思維方式，是心態、是能力、更是格局。

組織平臺化：打造敏捷經營系統

放眼全球，平臺化成為21世紀以來最大的商業創新。2001年到2018年，17年間，全世界市值最高的10家上市公司的排名不斷變遷，并在2016年8月迎來了一個關鍵轉折點：全世界市值最高的5家公司第一次沒有石油、金融、工業、零售等行業的公司，全部變成了互聯網平臺型公司：Apple、Google、Amazon、Microsoft和Facebook。2017年，騰訊和阿里巴巴這兩家中國企業也挺進了前10。在中國，最熱門的互聯網公司模式是美團、滴滴出行和今日頭條，而這些公司也是典型的平臺型公司。

平臺化，已經是商業、經濟和互聯網領域里最常用的詞，國內多家大型集團企業進行了以“組織平臺化”為特征敏捷經營系統的探索實踐，并取得了較好的成效。

小米的生態鏈平臺：以手機為入口，構建IOT生態，相關細分市場獨立運作，其平臺運營、數據、技術、標準、資本等成為強力支撐；海爾的平臺型組織/人單合一平臺：企業是“為員工提供創業服務”的孵化器，一線員工直接面對用戶，擁有決策權、分配權和用人權；華為的矩陣式平臺：橫向職能區域組織，為業務單位提供支持服務和監管，縱向專業化的四大一級阿米巴在平臺上各自開展經營。

總結起來，組織平臺化的核心就是打造賦能平臺+靈活前端的敏捷經營系統：組織大平臺為小經營體的發展提供資源和基礎支撐，小經營體可以更敏捷、更快速地應對市場變化。