公司和工會都重視的解決問題的根本

對這種確定對應人的規則，公司無異議，并同工會一樣尊重對方的立場，不僅在談判的場合，在平常對此也很留意。

我成為豐田工會書記長時才36歲，但公司很體諒我作為書記長的立場，給了年紀輕輕的我足夠的尊重。我的對應人是分管董事（專務董事），一位50多歲的老前輩。

如果不是作為工會執行部的負責人，我連與他說話的機會都不會有。對不管是年齡還是工齡都遠低于他的我，不管在什么事情上，他都能做到平等相待。

因所處立場而受到尊重的不僅是書記長，所有做過執行部負責人的都有相同的經歷，職場委員（各職場的工會代表，不是工會專職人員）也同樣，作為各自職場的代表都能得到相應的尊重。

在職場的職制（即職責分工制度）中，職場委員由班長級別的人擔任。如果一名員工想要指出職場的問題或提出改善的要求，這些問題和要求就不能由班長的身份來受理，而必須由職場委員的身份來受理。

換句話說，不能以班長的身份向公司提出改善的要求，而必須以職場委員的身份提交給工會董事，在工會進行討論，然后再由工會向公司提出要求。

如果向職制上的上司反映，如前所述，多數情況下，上司的回應是，“如果對職場環境或工作方式有問題或要求，請先向工會董事反映”。這才是最適當的處理方式，實際上這樣一來問題解決得也比較快。

曾經有過這樣的先例，即沒有通過工會，而是在職制內解決了問題，工會執行部的董事因此向相關部門提出了抗議。公司也認為通過工會才是解決問題的正常途徑，當時就對該部門的上司說：“這難道不是應該通過工會解決的問題嗎？”

通過工會與公司之間的這種反復對話，公司的每位員工也自然而然地適應了“自己的工作環境中的問題要由自己來解決”的想法。

豐田員工的“自主性”不僅來自豐田生產方式，也從職場生活的方方面面得到了培養。