第6章　讓你的好主意不落空：一個有悖于直覺的策略

為了讓一個好主意贏得強烈的認同感，在你的幫助下，漢克運用了一種方法及一整套基于此法的具體回應對策。此舉達到了效果，現實中也會如此。

單單這一種方法就能應付基于各種抨擊策略的反對意見。你甚至不必運用（學習和掌握）前面提到的那四種策略：一是制造恐慌；二是無限拖延；三是混淆視聽；四是冷嘲熱諷。因為僅有一種應對方法，所以雖然漢克回應得很巧妙，但他并不是什么超人，這也是為什么你也能很快習得并運用這一方法。

這一方法僅有幾個相互關聯的基本要點，每一點都不復雜。這些要點的合力通過以下三點就能使好主意得到他人的認同：

·引起人們的關注；

·在人們的關注下，贏得他們思想上的理解和認可；

·在人們的關注下，也要贏得他們內心的支持。

其中的第一點最為根本，也最有悖直覺。

不要想方設法把潛在的反對者，甚至那些最喜歡背后搗鬼的反對者擋在討論的大門之外。讓他們參與進來，讓他們向你“開火”，甚至鼓勵他們向你“開火”！

為了讓一項計劃得到他人的支持并推行下去，在此過程中你當然不希望它被否決，因而會盡量將反對者擋在門外，這似乎合情合理。例如：不管怎樣，別讓鮑姆巴斯和迪衛特斯來參加會議；用電子郵件聯系的人當中，不把海蒂包括在內；走廊里談話時要背著盧克斯等。沒有了反對者，也就沒有或很少有反對意見，這樣一來，合理的計劃更容易得到認可且推行下去。

這方面人們有時做得還算成功。但我們卻發現，另外一種做法更為有效。這種方法恰恰可以利用反對者的抨擊，化不利為有利。之所以能做到這一點，是因為這種方法可以解決人們為計劃獲得認可時遇到的最大挑戰：引起人們的關注。

沒有人們的關注，你確實就沒有機會解釋所面臨的風險或機遇，當然也無法推薦你那優秀而實用的解決方案。如果人們的注意力被分散了，他們就不會關注你，不會仔細傾聽你的計劃；或即便聽了時間也不會太長，也不會以一個開放的心態來傾聽。因而，你就沒有機會獲得他們情感上的支持，而這卻是真正認同感的核心所在。出于種種完全可以理解的原因，因缺乏關注而產生的這些問題非常普遍。

想想看，我們幾乎所有人都淹沒在大量的信息當中，疲于應付。通過電子郵件、手機、電視、互聯網、報紙和雜志，得到朋友、老板、家人和同事的信息，它們合起來產生的信息過載問題，令人難以招架。因此，大部分信息從來不會在我們的腦海中留下清晰的印象，或者即便留下了也有某種程度的歪曲。

典型的一天是這樣的：7：30之前可能就遭到家人的“炮轟”，他們提出6項要求并表達了4種不滿；上班路上從收音機節目里獲知要記住的14件事，手機上還收到5條短信；剛坐下來辦公（或拿起智能手機），或許就有20封郵件充斥著各種信息、指令、問題和要求等。可這還不到上午9：00啊！

研究此類問題的人士告訴我們，我們一周內碰到的建議、想法、計劃或要求多達1萬條。這些信息書面的、口頭的和視覺的都有。一年52周，乘以1萬，得到的就是52萬條建議、計劃或想法，其中有絕佳的，還有較好的，但許多都不是好主意，不少還很荒謬，一些甚至還很危險。假如，今年你個人有20個真正好的或重要的想法，對其他相關人士來說，這20個想法與其他519980個計劃、想法和建議相比，簡直就是滄海一粟。因此，你的好想法和建議有多大勝算能引起他人的關注，在不怎么精心審議的情況下就得到足夠的支持率呢？即使你現在就站在某人面前和他面談，用大量的信息把他搞得暈頭轉向，而此人還沒準備接受和支持任何想法，那么他在多大程度上會仔細傾聽你的想法，繼而做出全面的評判呢？

漢克和你按照以下方法來解決如何讓所提計劃引起他人關注這一重大問題。首先，你沒有設法把任何人拒之于會議之外，即便是鮑姆巴斯·梅亞尼。是的，你沒有多少時間，但很有膽識。你或漢克都能想出辦法拖延鮑姆巴斯的工作，或讓他去做其他重要的事情，這樣他就無法參會了。在其他場合，我們見過人們用同樣的方法把人置于事外，例如，安排的電視電話會議不讓搗亂分子喬治參加；我們也見過有人事先暗示杰西卡這次最好別發言。但你們并沒這么做。

其次，你也沒有設法制止任何一個參加圖書館會議的人發言。相反，你讓大家各抒己見或提出問題，包括那些你認為可能會對你所提的電腦計劃進行不公平批判的人。那些理解你想法的人提的問題比較中肯，易于回應，但你不是僅僅給這些人機會。你沒有設法通過事先設定的（且可能很無聊的）互動內容來控制討論過程；你沒有只顧發表長篇大論，不給提問者留足夠時間；你沒有忽視那些積極舉手可能挑戰你的人。在不同的場合，我們看到過有些人運用這一策略，不但事先寫好了備忘錄，而且還積極主動征求意見。除了用電子郵件交流，他們還用聊天室來溝通。除了內部達成一致，顯然他們也考慮如何回應外部的其他意見，包括那些有失公允、富有偏見和不合常理的觀點。

在圖書館會議上，你所采用的方法（不可避免地）會招來一些人的抨擊意見，這些人對那個計劃或表示憂慮，或感到困惑，或存心搗亂，或憤憤不平，或很自我，或缺乏自信，或渴求權力，或僅僅表示懷疑。因此，一個原本無聊的會議就這樣增添了一些戲劇化情節，也激發出了一些火花，借助這些戲劇化情節和火花，他們就博得了關注。

當別人關注你時，他們的思想也參與其中，這對人們理解你的想法、消除誤解至關重要。然后你可以利用這份關注對他們曉之以理、動之以情，這是獲得別人衷心支持的核心。

為平息別人對你的抨擊，不要設法用海量的數據、沒完沒了的分析或長篇大論的解釋，去說明為什么他們的抨擊有失公允、缺乏證據、不夠光明磊落，也不要設法去說他們的言論大錯特錯。相反，你可反其道而行。

如果你已做好準備，若這時有人試圖否決你的好計劃，如混淆視聽、無限拖延、制造恐慌或冷嘲熱諷，面對這樣的炮轟，只需動用你的知識和數據就可將其化解，你顯然會這樣做。于是你再一次做出說明，解釋為什么它是個好計劃。你指出對方的所有漏洞，提出一切可能想到的證據用以支持自己的看法。不僅如此，為確保永遠消除那些背后使絆的卑劣做法，或那些貌似合理其實漏洞百出的質疑，你還會提出更多證據，做出更多的合理解釋。從根本上說，你會連續多次反擊以確保徹底挫敗對方。

我們大部分人都訓練過用這種思維方式。實際上，我們接受過的教育幾乎都是這樣教我們的。

用列數據、講道理的方法擊敗他人，聽起來合乎常理，而且有時肯定也很奏效，但這樣做具有潛在的風險，即它恰恰會有意無意地使我們很難獲得——甚至實際上會扼殺——我們爭取強烈認同感時必須具備的某種特質：必不可少的關注。

在你擺觀點、講道理、談問題或評價其他方案的劣勢時，他人就會走神。例如，他們會想：我過會兒該去藥店買些什么呢？下次會議的發言我確實準備好了嗎？坐在我前面的那個男士頭都有點禿了，我有沒有呢？真不敢相信雪莉怎么那樣穿衣服，不知道這次討論還要持續多久……飄進人們腦海中的念頭越來越多，而他們對你的關注越來越少，就這樣，你贏得別人理解的機會也就悄悄溜走了。

這種情況我們碰到過很多次。人們目光呆滯或望著別處。例如：有的開始悄悄發電子郵件或短信；左邊不遠處的兩個人開始竊竊私語；有的開始在紙上胡亂涂鴉；有的還會做些記錄，但列出的一、二、三點絕不是用來說明你的觀點是可行的。

為了避免出現上述情況，漢克和你幾乎是反其道而行之的。你們的所有的回應都很簡短，讓人們沒時間走神（如果對這點心存疑慮，很快翻到前面的對話，數一數漢克回應時用的字數，也數一數你的）。你們的回應也總是很清晰，沒有專業術語或復雜推理，只要有可能，你不要用數據或列表，而是運用常識說明自己的觀點。

因為你們的回應簡潔明了，所以其他與會者就沒機會混淆視聽，釋放迷霧。因為周圍沒有迷霧，而且還吸引了他人的注意力，所以你才真正有機會在討論過程中讓他們理解你那個電腦計劃，以及它為什么是個好計劃，這樣你就會逐漸得到理解，贏得認可。這正是你那好計劃獲得認可的原因。

縱觀歷史，偉大的領袖人物都深諳此理：言辭簡潔明了、合乎常理。不論是圣雄甘地還是山姆·沃爾頓，這些人都曾提出過優秀的思想，并能得到幾乎所有人的理解。他們把自己的想法闡釋得格外清晰。他們告訴人們基本常識，以充當指路明燈。盡管世界紛繁多變，不論遇到何種困難，他們始終秉承“言辭簡潔明了、合乎常理”的理念，這些概念引起人們的關注，贏得人心，爭取強有力的支持，并最終動員大家行動起來以實現重大目標。

一個有趣的問題是：如果簡潔明了、合乎常理的回應（比如漢克和你的回應）更容易贏得他人的認同，那我們為什么不經常使用它們呢？估計有以下原因。

受過良好教育的人們被頻頻告知，面對任何問題，如果回答比較簡單，就應報以懷疑的態度，即使含糊不清，也希望聽到術語連篇的長篇大論。我們曾被告知，世界是復雜的（這沒錯），因此好的解決方案也應當同樣復雜（這未必是對的）。解決方案涉及面廣，從道理上講，似乎需要依次進行復雜的溝通，但這往往就意味著要用到那些晦澀難懂的言辭、專業術語和不著邊際的冗詞贅句。

這個世界有我們不喜歡的律師、呆伯特式的公司和匪夷所思的政府官僚體制，種種經歷告訴我們，常理在現代社會或許是行不通的。我們可能會認為這太不幸了，甚至太可悲了。有人告訴過我們，這就是現實，你無法抗爭。然而事實上，你能。從某種意義上說，我們需要做的或許僅僅就是要改變固有的思維方式。

不要設法以嘲諷、傲慢或有力反擊的方式挫敗反對者。即使有些人看起來是咎由自取，即使你真想那樣做，即使你也有那樣的能力，也別那么做。

圖書館會議上的每一次回應，漢克依賴的就是這一規則。因為緊張，繼而是很惱火，所以你一開始很糾結，但你也沒吭聲，接著才慢慢開始像漢克那樣去回應問題。那么做對整個會議的結果有多重要呢？非常重要。這對我們的研究成果有多重要呢？至關重要。

為使所提計劃真正獲得認同，你需要讓人們心悅誠服。回應時言辭簡潔且符合常理，能在很大程度上贏得他人的理解。而尊重他人，則能很大程度上贏得人心。

無禮的態度會引起負面效應，它雖然也能引起關注，但不是你想要的那種，最終你會失去而不是得到他人的支持。

出于種種有意無意的原因，一般人常常會抨擊他人的計劃。因此，對任何人哪怕是報有一丁點的不尊重，都可能會招致對方的強烈反擊，或更重要的是，甚至還會引起眾怒，大家會覺得你那樣做有失公允。回應時若采取人身攻擊和嘲諷的手段，固然有威力，但你的價值觀和人品同樣也會受到質疑。

明顯地以“暴”制“暴”，以牙還牙，甚至對那些真的很不友好的抨擊者，極盡貶低蔑視之能事，可能會導致大家同情那些抨擊你的人；或者，你不無沮喪地被暗示到，僅僅因為有些頑固不化的人不能適應新的變化，我們需要的變革才遇到了阻力，你這么說可能會無意中引起其他人的不滿（因為大家當中有些人也不是很快就會贊成變革的，那他們也是頑固不化的人）；或者，你受人誤導，說什么傳統的價值觀念與如今的情況格格不入（這樣就是在說大家當中有些人所堅守的價值觀念根本就是錯誤的）。反擊那些抨擊者或許能得到片刻的滿足感，但這種滿足感往往稍縱即逝。

根據我們觀察過的大部分情況，除非抨擊者的表現真的非常離譜，一項計劃獲得許多人的熱烈支持是很少見的。當我們對某人感到怒不可遏時，他可能看起來就像個暴徒，但現實中極少有那樣的人。營銷總監和為人刻薄的喬治叔叔有時會令人惱火，但他們不是壞人。某個星期我們過得很難，可能會感覺好像一直在和一幫白癡打交道，他們根本不值得尊敬，但那只是感覺，不是現實。

要試著讓所提計劃贏得他人的認可，不妨反其道而行——尊重對方，這將使你擁有制高點。人們不會同情抨擊者，恰恰相反，企圖扼殺計劃的人在大家眼里好像就成了誹謗者、自戀狂或者倚強凌弱者。那樣的人沒人喜歡，也沒人信任。受到質疑的是他們的人品，而不是你的。

尊重他人，會在情感上將他人爭取到你這邊來，這樣他們更可能仔細傾聽你的想法，并予以支持。在這個信息泛濫的時代，要吸引人們的注意力是很難的。能讓人們真心傾聽你的想法，對你來說就是重大勝利；能讓他們以支持的態度來傾聽，那就是巨大的成功。

支持是一種感覺，同所有的感覺一樣，它是和我們所說的“內心”聯系在一起的。如果你的尊重能夠引起他人的認可，你就會贏得他們的內心。

我們說的不是要遷就他人或表現出的行為顯得很軟弱，那樣的話，人們或許會很自然地提出疑問：是不是因為覺得自己的想法也不怎么站得住腳，你才表現得這么順從呢？對鮑姆巴斯這樣的人，通常需要態度堅決又不失尊敬。針對不同的人，你回應時的態度可以多多少少有點熱情，或多多少少和他講道理，或許都合適。但是，對他人有失尊敬幾乎在所有的情況下都會有很大的風險。

盡管在遭到抨擊時，我們所有人都會表現出以下三種固有的傾向，即反擊、逃避或自我辯解，但做到言談舉止中不失尊敬總是可能的。過去人們手持一把結實的木制長矛外出打獵，在看到大型野獸時，表現出前兩種傾向也許很合情合理。在21世紀，人們不是反擊或逃避，而是容易自我辯解（有點堅守立場卻又以手勢或言語向對方表示抗議的意思）。這些失常的行為很容易表現出來，越是牢記這一點，越容易掌控我們的情緒。

不僅如此，控制住自己不至于表現出所有那些無濟于事的行為，關鍵要保持冷靜而又不失自信。自信在很大程度上源自充分的準備，而做好準備工作也是有效回應的決定性因素。這一點我們馬上就會談到。

不要關注抨擊你的人或他那有失公允、不合常理、尖酸刻薄的言論（盡管你很想那樣做）。

當受到諸如混淆視聽、制造恐慌、人身攻擊或無限拖延之類抨擊的時候，人們自然會聚焦于抨擊者。根據觀察，我們得出的結論是，這是個很大的錯誤。也就是說，你尋求的是一大部分人的支持和認可，不論你面對的是5個人，還是5萬人；不論是日常瑣事的細小決定，還是一個組織內部可能需花5年時間所要進行的重大變革。在這兩種情況下，你要取得成功，關鍵不在于讓抨擊者心悅誠服，那些人出于種種原因往往傾向于扼殺一個好主意。相反，你的成敗取決于大多數人的想法和感受。這就是有效回應策略的第四部分內容：密切關注人們的反應。

少數抨擊你的人存心搗亂，你不必和他們爭論不休，別忘了還有更多人在評判你的計劃。不要過于擔心那些討厭（但很聰明）的搗亂分子。某些人是老頑固，如果你的計劃與他們的觀念不符，他們絕不會支持你，不必浪費時間去試圖改造這些人。如果你清楚一些人會因你的計劃被接受而失去某些東西，而他們又是那種絕不愿失去什么的頑固派，就不要試圖改變他們的性格或價值觀，你也改變不了。回應抨擊時，你真正要關注的不是抨擊者幸災樂禍或厭惡反感的表情，而是大多數人的反應。這一點如果做得不夠充分，或許你就永遠意識不到他們對你的計劃是感到困惑、擔憂，還是受人誤導把它往后拖延，或至少你可能無法很快意識到他們的反應。

在圖書館會議上，漢克（后來你也是）在整個期間都注意察言觀色。你不時地看看前后左右，觀察哪些跡象表明人們是在走神。你也注意到有的人點頭，有的人微笑，有的人皺眉頭，還有的人勁頭越來越足，而有的人則是越來越萎靡不振。

當然，不關注人們的反應，只聚焦于那些抨擊者，最終還能獲得51%的支持率也是有可能的。如果說希望一個好主意得到100%的支持率是不現實的話，那么這51%同樣也是個錯誤。有51%的人投票支持你，或許你贏了，但你一點都不能確保它能成功地推行下去。因為認同感不高，在推行過程中，當人們碰到第一個障礙，或當他們聽說另外一個方案似乎更符合他們利益時（即便并非真的如此），可能就會放棄原來那個計劃。對于像圖書館會議上的那種簡單計劃，真正的認同感或需有80%的人投贊成票，其中的25%熱情高漲，他們自愿付出額外的努力去克服困難，以使其取得預期成果。

不要設法即興發揮，即便你對所有相關事實了如指掌，即便你的提議似乎“刀槍不入”，即便你期望人們態度都很友好。

對于日常生活中的小提議遭到的反對意見，有時你可學著運用本書提供的策略予以回應，花幾分鐘時間醞釀一下，隨機應變就可以了。記住那四種抨擊策略，只有四種：制造恐慌、無限拖延、混淆視聽、冷嘲熱諷。結合你的提議及其涉及的對象，想想有人可能會使用哪種策略，以及怎樣使用。深吸一口氣并告訴自己：我準備好了，他們盡管過來。這招很有用。回應時要言辭簡潔且符合常理，除了尊敬還是尊敬，還要仔細觀察他們的反應。

但是，如果提議涉及的風險較大，就非常值得你花點時間巧妙地做些準備工作。“巧妙”的意思是指不僅要做大量的工作，而且還要做得有效率，做到點子上。根據我們的觀察，運用本書提供的策略可以達到這個效果。

如果提議涉及的風險很大，本書尤其是后面列明的24條“小抄”，可用作參考以使你集中注意力，它們在回應抨擊時富有成效。漢克和你在圖書館會議上就是這么做的。一般來說，你先看看那24種常見的抨擊，考慮一下別人可能會采用何種抨擊策略，可能是第4種，也可能是第12種。接著你看一下一般的應對策略，然后再思考如何予以調整以符合自己的實際情況。例如，出于真心懷疑或不可告人的目的，有人會說他曾經嘗試過那個提議，卻以失敗告終。這時，你就需要說明現在的提議與以往不同，或把具體的不同點解釋清楚。然后根據所談話題的復雜程度，你或許會想起一些強有力的觀點，或更為可能（像漢克做的那樣）的是，隨手記些東西。

做了這樣的準備工作，面對抨擊者時，你不僅會做到有的放矢，而且還會自信滿滿，因此更具備快速回應的能力（不然你會方寸大亂，很難臨場發揮）。

做好準備工作可大大提升你的信心，減少你的焦慮。它的確有助于掌控你的任何不良傾向，如挑起無謂的口水戰，或臨陣逃脫而使你名譽掃地。它能使你更淡定、更自信，這會對你回應那些有意或無意的抨擊意見產生非常積極的影響。因為你越淡定，工作效率就越高，所以整個準備時間也就大大縮短了。

或許最重要的是，準備工作能夠讓你樹立信心并減少焦慮感，繼而使你避免在遭受抨擊時本能地進行自我辯解。例如，有人拋給你一句，“你有什么不可告人的目的（讓你心有不安）”？或“這聽起來像是……（大家都不喜歡的某種東西）”或“這也太簡單了（言外之意是你真是個白癡）”。諸如此類的許多抨擊意見看起來很難應付，屢屢得逞，這是因為我們一開始就進行自我辯解，接著還予以反擊。一旦進入唇槍舌劍的交鋒，任何你所關心的事就會處于危險的境地。

對抨擊意見不辯解、不反擊，聽起來或許很難。其實很簡單，因為這些舉動無須絕對完美地展現出來。為了一項提議獲得認同，大部分人所做的準備工作的得分都是C，但如果你達到了B+，你在回應抨擊意見時就會志得意滿，更能達到預期目的。

※※※

回應抨擊意見的方法，可簡要總結如下：

1.讓抨擊者參與進來并發表意見，以使你的提議引起人們的關注。

2.提議有了相關人士的關注，回應時，要言辭簡潔明了、符合常理，以博得他們的理解。

3.更重要的是，以尊重來獲得他們發自內心的支持。

4.始終關注人們內心的反應：在場的絕大部分人，而不是那一小撮抨擊者。

5.采用本書列明的辦法，提前做好準備工作。

鄭重聲明：本方法雖然收效顯著，但是如果抨擊者蓄意挑釁、惡語相向，它未必行得通。不過對于大多數人而言，周圍都是惡人的情況十分罕見，似乎很難讓人相信我們周圍都是圖謀不軌、憤世嫉俗的人。現實中，在絕大多數情況下，那些質疑和抨擊我們觀點的人遠非邪惡之徒。惡毒地抨擊他人或許是電影或電視里的精彩場面，但是我們的同事或老板絕非什么暴戾之徒。

[1] 圣雄甘地，現代印度的國父，是印度最偉大的政治領袖。——譯者注

[2] 山姆·沃爾頓，沃爾瑪的創始人。——譯者注

[3] 呆伯特式的公司，公司傾向于把工作能力最差的員工提升到管理層，以把他們對公司造成的損害減至最低。——譯者注