2.3　外部環境影響

如圖2-1所示，組織中的人力資源管理計劃或活動并非在真空中起作用，它與外部環境和內部環境相互作用。一方面，外部環境影響（external environmental influence）因素，如政府法律法規、工會運動和要求、經濟條件以及勞動力等，都對人力資源管理有重要影響；另一方面，公司的人力資源管理方案也受規章、可獲得資源以及組織能力等內部因素的限制。在組織內部，除人力資源管理外，還存在金融、會計、研發、營銷和生產等各項職能，其中人力資源管理是一項重要職能。這些內部因素的相互作用決定了整個組織系統的主旋律。

在樂聲煎餅屋一例中，人力資源管理問題由于外部環境因素而加劇，因為馬莎面臨供不應求的勞動力市場和政府的工資法規。下面讓我們考察組織的外部環境因素。

2.3.1　政府法律和法規

政府法律和法規是一個強有力的外部環境影響因素。政府法律影響組織的人力資源管理活動、政策和計劃。組織做出有關解雇、晉升、多樣化管理、績效評估、裁員及懲罰的各項人事決策時，都必須權衡政府法律的影響。

政府法律和法規對人力資源管理的影響較其他因素更為直接，法律法規的主要方面包括：

·平等就業法和人權法。它直接影響招聘、選拔、評估和晉升，并間接影響招聘計劃、定向、職業計劃、培訓和人力資源開發。

·雇用非法移民法。

·性別、年齡及身體缺陷歧視。

·薪酬法。直接影響工資、工作日、失業率和其他類似方面。

·福利法。影響養老金和退休。

·工人補償和安全法。影響員工健康和安全。

·勞工關系法令法規。影響集體協議的管理。

·隱私法。

政府法規在數量上有大幅增加。1940年英國勞工部只有18項法案，到2010年已增加到180多項，并且這只是政府機構對管理者以及人力資源管理部門活動的一個影響因素。

約翰·鄧洛普列舉了政府法規對管理產生的一些影響，所有這些都使組織的運轉和人力資源經理的工作變得更加困難：

·法律鼓勵將復雜問題簡單化，大小企業同等對待，不同產業的法規卻相同。

·設計及管理法規是一項令人難以置信的復雜任務，這導致政策的低效率。

·法律并不鼓勵管理與其相互調整適應，由此導致為了適應法律要求，管理活動相互沖突。

·存在許多已經過時、不能服務于當今社會的法規，但是這些法規并沒有被廢除。

·有越來越多的證據表明，不同的立法機構之間存在著重復和沖突。

為了應付政府越來越多的控制，管理層試圖影響相關法律的內容以及法律的管理方式。管理者期望自己能夠決定許多法律的頒布和實施。然而，當這些努力沒有像預期那樣影響立法過程時，管理者只能根據政策來調整人力資源管理。

總而言之，幾乎沒有人力資源管理決策不受政府影響。下面，每章我們都將討論政府以何種方式影響人力資源管理的職能以及影響程度如何。

2.3.2　工會

工會直接影響人力資源管理的許多方面：招聘、選拔、績效評估、晉升、補償、福利及其他。工會是代表員工利益的組織，涉及的問題有工作條件、工資、福利、員工權利、申訴程序和工時。工會因組織和人員的不同而不同。像美國飛行員協會、籃球運動員協會等國家、州或城鎮級別的工會組織都很活躍。

工會是代表員工利益的一個組織，涉及的問題有工作條件、工資、福利、員工權利、申訴程序和工時。工會因組織和人員的不同而不同。工會通過罷工能造成巨大的破壞，不僅在美國是這樣，在全球也是這樣。2009年，法國的六個工會組織了一天的國家范圍的罷工，抗議政府將退休年齡從60歲提高至62歲的提議。2010年5月，中國廣東本田汽車公司制造部門的工人針對每個月118美元的工資進行罷工。2010年9月，倫敦鐵路海運聯盟組織了一天的游行，抗議削減800份工作。

歷史上，工會僅僅集中在幾個產業部門，如采礦業和制造業，并且僅影響美國的幾個地區，主要是高度工業化地區。但是工會參與率已下降了11.9%，目前大部分公會成員集中在公共部門（即政府）。加入了工會組織的員工不再局限于藍領工人，像工程師、護士、教師、秘書、銷售員、大學教授、專業足球運動員甚至物理學家都加入了工會。總而言之，工會在組織的人力資源管理方案中發揮著重要作用。

2.3.3　經濟因素

有兩個方面的經濟因素影響人力資源管理方案：勞動生產率和組織所處的產業部門。

1.勞動生產率

以往的數據、經驗和一般觀念都認為：員工的勞動生產率對國家的經濟狀態影響很大。由于生產率是組織整體效率的一個代表性指標，管理者都很關注。生產率（productivity）是指生產過程中投入一單位資料所產出產品和服務的數量。在生產率的測量中，所用的投入指在生產產品或提供服務過程中所用要素的物理或貨幣（美元）數量，包括勞動力、資金、原材料、燃料和能源等。

在生產率能夠得到有效管理和改進之前，首先要測量生產率，這可以通過分離產出來進行測定——按分公司、部門、工作團隊、個人或生產線來分離。其次是計算成本，包括勞動力（工資、獎金和紅利）、供熱、供電和資金。然后把前一年作為基準，管理者將今年的各項數值與前一年進行對比，再加上必要的調整。當改進生產率有利可圖時，管理者應該在生產率改變之前做好測量和管理生產率的基礎工作。

生產率的測量是粗略的，而且容易出現短期誤差，但從長遠看來，生產率呈現一種趨勢。在美國20世紀70年代，生產率以每年2.0%的速度平穩增長。然而，在1994~2009年期間，生產率開始平均每年增長3%。在1994~2009年期間持續保持3%增長率的其他國家和地區包括中國臺灣地區、芬蘭、新加坡以及瑞典。日本20世紀60~70年代，生產率平均每年增長6.0%。第二次世界大戰期間，日本和德國的經濟結構遭到破壞，戰后直至1980年之前，生產率都呈現大幅增長。目前美國工人的生產率水平仍是最高的，但日本、韓國、德國和其他國家已縮小了和美國的差距。

提高生產率的對策有很多，其中包括減少政府控制，建立更合適的所得稅制度以刺激新廠房和新設備的投資。對于這些提高生產率水平的對策，既有支持者也有反對者。例如，許多居民認為，必須減少或修改有關法規，以控制在未來10年內會引發整個社會生活質量下降的因素，如嚴格控制有毒廢棄物、放射物、空氣污染等。

另一方面，管理者可以通過恰當運用人力資源管理計劃來影響生產率。專門的活動和實踐可以改進個人績效，進而提高組織生產率；管理者通過診斷、開處方、執行和評估幫助員工達到生產率的最佳水平。另外，招聘和選拔技術可以吸引和雇用最好的員工；激勵和薪酬制度則能夠幫助組織留住員工，并改進他們的工作績效；培訓和開發能改進工作績效或彌補技能和能力上的不足，進而提高績效。

沒有人力資源管理活動就不能解決生產率問題。診斷模型（見圖2-1）中的每一項人力資源管理活動都會影響生產率。另外，外部環境帶來的生產率壓力也會直接或間接地影響組織的人力資源管理計劃。

2.組織所處的產業部門

如圖2-1所示的診斷模型并沒有考慮組織所處的產業部門，所以模型只能大致說明問題。

事實上，在美國社會，大約有60%的人力資源專家在私人部門工作，包括個人、家庭和股份公司；約30%的人力資源專家在公共部門工作。公共部門是政府擁有并經營的經濟部門的一部分。許多經濟學家將那些既不屬于政府又非營利的機構劃分為第三部門，比如博物館、交響樂團、私人學校和學院、非營利性醫院和護理室，以及志愿者組織，如教堂和社會俱樂部等。大約有10%的人力資源專家和員工在第三部門工作。

總的來說，私人部門和第三部門中的人力資源管理結構類似，盡管醫院是不同于大多數經營性企業的組織。例如，醫生、管理者和信托委員會（代表公眾）3個階層之間就存在沖突。

另外，醫院其他的利益相關者，如藍十字會和醫學協會等，也會給醫院管理帶來壓力。醫院里的專業人士也會保護自己的權益，這也會導致沖突。從結構上講，私人部門和第三部門的人力資源管理工作類似，但人力資源管理的具體工作因組織的不同而不同。

由于結構上的不同，公共部門中人力資源管理活動與其他兩個部門有根本上的差異。公共部門的管理者面對一個完全不同的世界。事實上，管理者從私人部門或第三部門轉移到公共部門后，經常會發現公共部門的人力資源管理活動更復雜。公共部門的人力資源管理總體上面臨更多直接的外部壓力，這些部門的人力資源經理也比私人部門及第三部門的人力資源經理更多地受到政治家、公眾、利益集團和記者的影響。

2.3.4　競爭力

在宏觀經濟水平上，競爭力是指在自由且公平的市場條件下，一國在保持或增加本國居民收入的同時，生產的產品和服務能滿足世界市場需要的程度。如果你用“組織”一詞來代替“國家”，用“員工”一詞來代替“公民”，你即可得到組織競爭力的定義。

對任何組織而言，競爭力都是重要的因素。工人的生產效率如何？提供的產品或服務的質量如何？員工能夠適應新技術和低成本生產嗎？公司有足夠的人力擴大生產設備以適應全球需要嗎？越來越重的工作壓力會導致人們更頻繁地跳槽或者更高的缺勤率嗎？還是會生產出更多的次品？

越來越多的研究表明，組織實施和擴大人力資源管理活動會為它們提供競爭優勢。競爭優勢指擁有高于競爭對手的市場地位。持續的競爭優勢要求公司有效處理與員工、顧客、供應商和所有競爭對手的關系。普費弗認為有16項人力資源管理活動能增強和保持公司的競爭優勢。表2-1是對這些活動的簡要描述。

表2-1　增強和保持公司競爭優勢的人力資源管理活動

資料來源：《競爭優勢》，Jeffrey Preffer改編（1994），波士頓：哈佛商學院出版。

對組織而言，長時期地保持競爭優勢是十分困難的，有時競爭對手通過學習其他公司也可以采用這些成功的人力資源管理活動。盡管對競爭對手來說完全獲得另一個公司的人力資源管理的政策、方案和方法是困難的，但它們可能通過被解雇的員工、顧客、公共信息和公司在人力資源管理領域的其他行動來獲取這些信息。如果公司具有公平、公正和支持高效的人力資源活動的強勢文化，它就不會失去任何競爭優勢。因為，管理活動是可以模仿的，但是模仿整體的人力資源管理文化及體系是極其困難的。

人力資源備忘錄　農民工的流動和中國制造業的轉型

改革開放30多年來，中國迅速崛起并成了世界制造大國。根據聯合國工業發展組織公布的最新數據，2009年中國占世界制造業增加值的比重已達15.6%，超過日本的15.4%，略低于美國19%的份額，躍居世界第二。

不過，中國的世界制造大國卻很大程度上是建立在低附加值、低工資、低技術含量以及環境污染的基礎上，離真正的“制造強國”相差甚遠。原因究竟何在？答案雖然見仁見智，但其核心問題還是出在“人”身上，即正是由于制造業的工人大多數都是由流動農民工組成，這成了中國制造業始終陷于低水平惡性循環而不能自拔的最大“硬傷”。

自20世紀90年代起，農民工就開始成為我國制造業的“主力軍”。國家統計局2009年農民工監測調查報告顯示，在14533萬名外出農民工中，有39.1%即5682萬名農民工就職于制造業，占到中國全部制造業就業總人數的2/3還多。

可是，農民工就業的最大特點，就是流動性太大。筆者的相關研究表明，農民工的職業流動性要遠遠大于城鎮居民，其職業轉換率大約為城鎮居民的5.7倍。其中男性農民工的職業流動率是最高的，平均每個農民工的年流動次數達到1.07次，即平均每年都要轉換一次工作。于是，我們可以看到，一些制造業集中的地區，許多工廠每年都不得不大規模招人，而工人頻繁地辭職、入職，也給企業帶來了許多煩惱。

不過真正的煩惱還不止于此。更嚴重的后果是：由于人員流動過于頻繁，中國的制造業難以形成一支人員基本穩定的產業隊伍。人力資本理論告訴我們，由長期積累所形成的專業性人力資本不但是國民經濟保持長期增長的源泉，也是增強企業競爭力、提高工人收入水平的決定因素。頻繁地換人換崗顯然不利于產業工人人力資本的提升，不利于他們工作經驗的積累，不利于技術熟練程度的提高和創新。其結果，就形成了產業隊伍不穩→技術水平不高→企業競爭力弱→利潤水平低→工人工資低→產業隊伍不穩的低水平發展“陷阱”中。根據商務部統計，目前中國出口企業的平均利潤率只有不到2%。即使是中國制造業企業的500強，2008年平均資產利潤率也只有5.7%。而農民工的工資低更是全社會公認的一大難題。

值得提醒的是，制造業工人流動頻繁的根本原因并不能歸罪于農民工。這一方面與中國制造業在國際分工中處于產業鏈“微笑曲線”的低端有關，另一方面則與城鄉分割的戶籍制度有關。國際分工地位低導致制造業利潤微薄，無力雇用穩定而又素質較高的勞動者；而不合理的戶籍制度又使農民工難以融入城市而不得不采取“鐘擺式”就業。

因此，要使中國真正實現由傳統制造業向現代制造業轉移，造就一支穩定而且素質高的產業工人隊伍勢在必行。這不僅要求政府應對制造業采取更多的稅費減免等扶持措施，增強企業對勞動力成本上升的承受能力；還要求盡快破除戶籍制度給農民工扎根城市、安心制造業帶來的種種藩籬。唯有如此，中國制造業世界強國的目標才能指日可待。

資料來源：李長安.流動農民工是制造業的“硬傷”[OL].京華時報，2010-07-29.http://www.chinabidding.com/zxzx-detail-197844329.html.

2.3.5　組織的地理位置

組織位置影響組織雇用的人員和采取的人力資源管理活動。鄉村中的醫院、工廠、大學和政府機構與城市中的這些組織面臨不同的條件。例如，鄉村中的勞動力可能更愿意接受官僚組織。由于鄉村中的求職者較少，招聘和選拔條件也將有所不同。在這里，組織能夠找到更多有職業道德的員工。

如果組織在城市里，專業工人會更集中。城市有更多的勞動力供給，但城市工人要求的工資也高。由于工人夜間停車或回家會感到不安全，夜間輪班也成為一個問題。

因此，地理位置對組織人員的招聘會產生影響。在其他國家，位置對公司的運營更為重要。員工可能講不同的語言，有不同的宗教信仰和不同的生活態度，等等。下面讓我們一起來看本國和跨國組織中的一些主要差異。

（1）教育因素。包括可獲得的技術工人的數量、對教育的態度和文化水平。在某些國家，由于教育水平低下，能夠勝任工作的員工數量有限。

（2）行為因素。社會在對待財富、利益、管理的角色和權力的態度方面有所不同。

（3）政治法律因素。由于法律和政治結構不同，有的國家鼓勵私營企業的發展，但有些卻抑制其發展。另外，各國的政治穩定程度也是不同的。有些國家在商業活動中強調本土政策（甚至是排外主義的），這樣的國家要求組織的所有權歸本國所有，有的時候甚至會沒收外國公司的財產。

（4）經濟因素。不同國家的經濟制度在基本結構、通貨膨脹率、所有制等方面是不同的。根據經濟因素，世界可被分為3種不同經濟類型：發達國家、發展中國家和不發達國家。發達國家有美國、加拿大、澳大利亞、日本和大多數歐洲國家（英國、德國、法國、比利時、盧森堡、荷蘭、瑞士、意大利、瑞典、丹麥、挪威、芬蘭）等。在這些國家，管理者會發現他們在教育、行為、經濟和政治法律因素等方面所面臨的差異比在發展中國家和不發達國家少得多。發展中國家指那些經濟發展勢頭良好但還稱不上高度發達的國家，例如巴西、墨西哥、阿根廷、委內瑞拉、西班牙、尼日利亞、印度和東歐一些國家；在第三世界國家（不發達國家）工作是非常困難的，因為在教育、經濟體制、政權結構和公共基礎設施方面有很多限制。世界上仍有180個國家屬于這個集團，如哈薩克斯坦、埃塞俄比亞、玻利維亞和巴基斯坦等。

要想在國外取得成功，管理者必須竭盡所能了解他們工作所在的國家。有很多渠道可以提供這些信息。了解不同國家在教育、行為、政治法律和經濟因素等方面的差異，管理者就有可能獲得管理上的成功。同樣，如何正確對待他國文化也是至關重要的，盡管這很困難。持有錯誤態度的管理者可能將北美的處事方式直接搬到別國，根本不考慮這4個因素的限制。對這些管理者來說差異越顯著就越容易出現問題。

總而言之，組織的地理位置（城鄉、國內外）深刻地影響著人力資源管理的應用和人力資源活動的采用。運用診斷模型的管理者將能更好、更詳細地檢查、考慮和理解不同地理位置涉及的復雜性。