2.4　內部環境影響

表2-1中所示的內部環境影響（internal environmental influence）因素（戰略、目標、組織文化、工作性質、工作群體和領導者風格與經驗）涉及在組織中可遵循的特征和因素，它們也同樣影響著人力資源管理計劃。

2.4.1　戰略

戰略（strategy）指組織希望長期達到的關鍵目標。作為計劃，戰略對公司的競爭地位和資源配置的方式影響很大。

例如，蘋果電腦公司早期的成功歸功于它的戰略、結構、對人員和管理的合理安排。員工堅信公司的技術和理念比其他任何一家公司都先進。但是后來競爭對手的沖擊和公司內部將高終端科技分離的戰略導致了爭議、不滿和政治紛爭，蘋果公司沒能適時調整，于是利潤下降并不得不解雇許多員工。從那時起，史蒂夫·喬布斯適時調整蘋果的戰略，成為尖端高科技組織之一。iPad和iPhone在近幾年巨大的成功正是蘋果戰略起作用的最好證明。

有些公司認為公司的長期成功取決于如何幫助員工實現工作和生活之間的平衡。這些公司采取的措施讓員工感到安全，能夠幫助員工改善家庭、子女撫養和生活等方面的條件。以下的人力資源備忘錄說明了在戰略層面，公司如何做以及做些什么才能幫助員工實現兩者之間的平衡。

人力資源備忘錄　達到工作與生活的平衡

據美國企業工作–生活研究（BWLS）和國家勞動變化研究（NSCW）這兩個從事勞動生活研究機構的報告，如果工作環境舒適，員工就能夠：

·擁有更高的工作滿意度；

·愿意在公司中承擔更多的義務；

·更愿意留在公司。

另外，他們發現當員工的工作危及他們個人及家庭的福利時，員工在生活中的不滿情緒就會帶到工作中來，并因此而降低工作績效。

田納西第一國家公司將員工的工作與生活平衡問題作為公司的戰略問題。當公司引入靈活的工作時間、減少工作日程、采用遠程通信等類似方案以后，其客戶服務和生產率水平都得到了改進。

安泰人壽保險公司則決定將新媽媽們的無薪產假延長到6個月，結果這項措施使得公司辭職率減半，公司每年可節省100萬美元的招聘和培訓費用。

安永公司采取其他措施幫助員工實現工作和生活的平衡問題，并試圖通過這樣的舉措來留住人才：

·在工作地點或工作地點附近建幼兒園；

·工作分享；

·員工及其子女的醫療；

·夏季露營；

·培訓經理人員幫助他們洞察員工在工作和生活平衡中是否存在問題；

·為員工提供從干洗到晚餐預訂等一系列服務。

許多組織在實施工作與生活平衡方案后，員工更加愉快，生產率也提高了。然而，仍有許多公司沒有研究和實施工作與生活平衡計劃。相反，這些公司的經理認為工作與生活平衡是私人問題，不應由組織加以解決。

資料來源：Patricia Digh（May-June 2001），Achieving Work-Life Balance for Employees，Mosaics，pp.1-4；and Rhona Rapoport，Lotte Bailyn，Joyce K.Fletcher，and Bettye H.Pruit（2001），Advancing beyond Work-Family Balance：Advancing Gender and Workplace Performance（San Francisco：Jossey-Bass）.

2.4.2　目標

組織的部門內部和部門之間經常存在目標不一致的現象。每個部門都有員工滿意、生存和適應變化等目標。在決策者看來，不同目標的重要性是不同的，因此不同部門有不同的地位。在有些組織中，利潤是最重要的目標，那么像員工滿意這樣的目標就很難受到重視。在這些以利潤為先的組織中，人事部門及其目標很少受到關注。如果人力資源長期受到忽視，那么組織最終會出現許多問題，如高曠工率、績效下降、高投訴率等。在有些組織中，決策者高度重視人力資源管理的相關目標。這些目標影響到人力資源管理活動價值的多少和如何實現人力資源管理功能。

多元化（diversity）指的是組織中具有相似或者差異化特征員工的混合體。人們習慣從人口統計學的角度來考慮勞動力多元化，但組織中多元化的含義比人口統計學角度的多元化內容豐富得多。識別人員之間的差異固然重要，但理解他們的相似之處也很重要。所有人都有共性。今天，越來越多的公司意識到了員工隊伍的多元化問題，而問題的重點在于如何整合這個差異與共性共存的集合體。

威斯康星州動力與電力公司設立了一套獨特的員工多樣化管理方案，并將其作為組織的重要目標。該方案包括識別以下方面的差異與共性：種族、性別、年齡、體力和腦力、教育、生活方式和背景。該公司期望將來的勞動力更加多元化，但要求尊重并重視員工間的差異與共性。該公司用一種名為六步驟的方法在全公司范圍內實施多樣化培訓：①形成多元化視察團隊；②創建多元化培訓團隊；③選拔多元化培訓的項目經理；④完成文化審計；⑤設計培訓方案；⑥實施和評估。公司的目標是重視、尊重和珍視組織中的差異與共性。

2.4.3　組織文化

組織文化指組織區別于其他組織、并且能為其成員所共同接受的一系列價值觀。公司文化的實質體現在以下幾個方面：公司的處事方式，對待顧客和員工的方式，部門或辦公室所擁有的自主程度以及員工對公司的忠誠程度。組織文化代表組織成員所持的觀念。員工存在共同的價值觀嗎？組織存在普遍的價值體系嗎？這些都是在形成公司文化過程中應提出的問題。

沒有哪一種文化對人力資源的發展來說是最好的，但不同的公司擁有區別于其他公司的文化。文化可強可弱，如果公司的大多數員工都有共同的價值觀，我們就說它有強文化。日本公司如索尼、本田和豐田通常被人們認為擁有強文化，IBM、3M和默克是美國公司中擁有強文化的公司典型。

文化影響行為、生產率和員工的期望，為員工提供評估績效的標準尺度。例如，它可以提供考勤、準時、關注質量以及客戶服務方面的清晰規范。

Zappos是一家網上鞋和服裝零售商，在顧客服務方面享有盛譽。由于95%的交易是在網上，公司鼓勵客服代表給呼叫他們的客戶以“哇！”的體驗。客服代表可以和顧客聊好幾個小時，給他們送花，為他們提供優惠券以及免運費服務。這種授權策略很有效。盡管很多零售商增長緩慢，Zappos近些年還是取得了兩位數的增長（足以吸引亞馬遜，亞馬遜在2009年以12億美元收購了Zappos）。Zappos是如何做到的？其CEO謝家華營造了一種既有趣又令人興奮的文化，最終創造了員工想要成長以及讓顧客感覺特別的“正確的工作環境”。謝家華的方法吸引來很多粉絲；他及其職員用微博和講座來展示他們是如何創造有趣的、以顧客為中心的高效的工作文化。

卡特萊特科是新澤西州一家擁有120名員工、年營業額為1000萬美元的公司，主要業務是開發技術并用于消除或減少生產過程中的污染。該公司擁有強文化，并在招聘員工的過程中將文化融合進來。首先要求求職者就他感興趣的話題談大約35分鐘。卡特萊特科的員工想了解求職者在談論他最喜歡話題時的表現。稍后，求職者會和四五個員工交談，第二天還會和兩個或更多的員工見面。然后所有見過求職者的員工開會，評估求職者是否適合公司的文化。面試官熟知公司的禮節、風格和道德標準，公司希望新員工能融入它已有的文化，并做出貢獻。公司倡導團隊工作方式，單打獨斗在這里很難有所作為。該公司的文化對其非常重要，而且被運用到了員工招聘活動中。

2.4.4　工作性質

許多專家認為工作性質是影響組織人力資源管理最重要的兩個因素之一。他們認為人力資源管理研究的就是如何做到人崗匹配。

工作對員工行為的影響很大，因此對它的研究就顯得很重要。總的來說工作會表現為以下一些特征，現舉例10種。

（1）掌握知識的程度和運用信息技術的能力。信息和計算機技術的發展使得組織要求員工具備這些技術知識和能力。“知識技能”的運用已變得非常重要，它取代了以前的體力運用。“知識型工人”通過運用數據庫、計算機程序和其他信息技術資源（如互聯網和局域網）來計劃、決策和解決問題。

（2）授權的程度。授權意味著把做出相關且有意義的決策的權力委托給員工。事實上，由于享有信息、知識和權力，被授權的員工一般可以順利完成工作任務。

（3）對體力運用的要求程度。可以比較挖掘工的工作和電腦程序員的工作。總的來說，大多數人更喜歡自己的工作涉及最少的體力運用，如IBM等一些公司認為靠智慧工作比靠體力工作更能解決生產率問題。

（4）工作環境。可以比較一下煤礦工人和銀行出納員的工作環境。一般地，人們更喜歡愉快的工作環境和安全的工作條件。

（5）工作的自然位置。許多工作要求在室外，另外一些工作要求在室內；許多工作要求雇員待在一個地方，另外的工作要求雇員到處轉移。可以比較一下流水線工人的工作和四處奔波的銷售代表的工作。每個人對工作的自然位置有不同的偏好。

（6）工作的時間長度。有些工作要求短期但高強度的努力，有些要求長期但壓力較小的努力。有些工作是連續的，如自動流水線上的某些工作；有些工作是間斷的，如收費電話亭的經營。

（7）工作中的人際互動。一些工作需要與其他人互動。可以比較一下處在隔離位置、很少見到其他任何人的雷達操作員的工作與忙碌的城市大廳中的接待員的工作。

（8）工作的多樣性。一個人所擁有的工作上的自由和責任的大小標志著某項工作的自主性程度。可以比較一下大學教授的自主性與流水線工作者的自主性。

（9）工作的整體性。工作的完整性程度——完成一整項工作的滿足感與只對工作的某一部分做出貢獻相比——即它的工作整體性。可以比較一下自動裝配者的工作與稅收計算員的工作。

（10）任務的多樣性和工作設計。由于工作不是自然形成的，工程師和專家能夠利用這里所描述的各種特性來進行工作設計。有許多因素會影響多樣性、自主性、整體性和相似性，這些工作因素的方法能夠達到工作設計中以上方面的要求。

這些工作將怎樣影響人力資源管理決策呢？很明顯，它們將影響到人員的招聘和選拔，同時如果員工的偏好得到了滿足，員工滿意度將可能增加，生產也會更有效率。正如我們所說，沒有一項工作能準確無誤地滿足所有的偏好。對于那些困難的、臟的、工作環境中煙塵大或高溫的工作，管理者必須提供額外的獎勵（更多的薪酬、更少的工作時間或假期方面的優待），因為沒有人喜歡這樣的工作。或許管理者可以嘗試尋找能夠更好地應付這種環境的員工。

2.4.5　工作群體

群體在一個人的生命中起重要的作用。你可以屬于家庭、朋友、同學等不同的群體。一旦某人參加了一個組織，他的經歷就會受到工作群體的巨大影響。

工作群體（work group）由兩個或兩個以上的人組成，他們把自己視為同一群體。為完成某一目標彼此之間相互依靠、相互交流、相互作用。在許多情況下（但并不總是），他們彼此緊挨著工作。

有效的群體應具備以下5個特征：

·成員作為小組運行和活動；

·成員全力參加群體的討論；

·群體目標明確；

·完成群體目標所需的資源充分；

·成員提出許多有用、有助于目標實現的建議。

大部分有效率的工作群體規模較小（研究表明7~14名員工是很好的范圍），這樣員工有眼神的交流，并在一起親密無間地工作。同時，總體而言，有效的群體有穩定的員工，其成員有相似的背景。群體成員依靠群體來滿足他們的需要。

盡管有效的群體支持管理工作和組織目標，但有時也會產生反作用。當群體成員認為組織的目標與他自己的目標相沖突時，這種情況就會發生。如果工作群體是有效率的，并與管理工作相一致，管理者的工作就比較簡單，目標也更可能實現。如果群體竭力反對管理者，那么，管理者必須做出努力，通過運用他的領導和權力進行獎懲或通過轉移某些群體成員來改變群體的準則和行為。

工作群體同人力資源管理活動的成功與否直接相關。如果一個工作群體反對人力資源管理活動，它將破壞管理活動。活動的成敗取決于工作群體的贊成或反對，這種例子在薪酬激勵、利潤分配、安全性和員工關系中都存在。要想在這樣的項目中取得成功，一線管理者和人力資源管理者至少應該考慮允許群體參與設計，并允許其實施人力資源管理活動。

2.4.6　領導者風格和經驗

一線管理者或領導者的經歷和領導風格直接影響到人力資源管理活動，因為即使不是大部分也有相當多的項目必須在工作單位（work-unit）實現。

因此一線管理者或領導者在人力資源管理職能中起著關鍵的作用。

領導者必須精心調整個人的特殊技能、經驗、個性和動機，也必須使工作群體中的合作變得容易。領導者的職責是通過提供方向、激勵和權威來激發其期望的行為。領導通過強化期望的行為，使得這種行為持續下去。領導者是任務、組織和人力資源管理政策、項目和目標知識的重要來源。領導者的經驗和管理風格將影響到哪一個人力資源管理項目被討論交流，并得到實施。