2.2　使用人力資源管理診斷模型

診斷方法包括4個具體的步驟：診斷、開處方、執行和評估。管理者通過觀察和識別關鍵因素來診斷員工的工作狀態。例如，為什么哈里總是遲到？用診斷方法來回答這個問題將為我們展示這4個步驟的應用。一段時間之后，哈里有了遲到的壞名聲。當然遲到是可以觀察到的，關鍵的問題是他為什么遲到，可能是私人原因，也可能是與工作相關的原因，或者還有其他解釋。許多管理理論和人力資源理論可以幫助管理者診斷哈里的懈怠，還有許多觀察技術，如面談、調查、小組會議等。一旦診斷完成，就要開處方，然后將診斷轉化為執行。

假設診斷顯示哈里不滿意這份工作，那么為他找一份更適合的工作可能是一個解決方法。然而如果是因為他存在濫用公物的問題，那么就需要用另一不同的處方來糾正他的行為。由于人們的行為、感情和態度的復雜性，大多數人力資源問題不會只有一個正確的處方，問題的解決可以是改變工作設計，或改變績效評估系統，或提供培訓，或改變薪酬制度。人力資源管理專家通過熟練而全面地界定問題來做出有價值的貢獻。在界定問題的時候，存在許多可供管理者參考的人力資源管理技術。

執行是診斷方法中開處方的下一步。改變向哈里支付薪酬的方式可能會解決問題，然而薪酬制度能單獨實施來解決問題嗎？決定解決方案何時、如何執行以及是否可以執行是管理者面臨的一系列復雜問題。

最后，任何執行的解決方案都要接受評估。哈里的怠工已經糾正了嗎？評估告訴了管理者如何和何時需要改進診斷、開處方和執行的步驟。

本書將診斷方法作為有效人力資源管理的核心。如果組織教會它的成員如何運用診斷方法，那么就極有可能實現以下目標：實現對社會負責、符合道德的行為，提供具有競爭力的高質量的產品和服務。診斷方法將要求對各方面形勢有全面、及時和系統的把握。在以下的章節里，診斷方法將幫助我們認清如何從事人力資源管理的實踐活動，從而有助于組織目標和個人目標的實現。

德勤是一家會計公司，有著45000名國際雇員和超過15億美元的全球收入，運用診斷模型的管理方式聘請了許多女會計師。到20世紀80年代中期，該公司專業水準的新雇員中有50%是女性。該公司還設立這樣的目標：到2005年，合伙人中將有25%的女性，高于2001年的22%。這個目標已經達成。

德勤的高級經理診斷了女性員工的短缺問題，并著手開發調動女性員工積極性的計劃。20世紀80年代后期，女性很少有機會在公司得到晉升，不少人因此而離開德勤。管理層通過診斷，開出處方并開展了一項活動：分析男性居支配地位的文化特征，并提出如何為女性專業人員提供良師益友和行為模范。2009年，女性發起人為德勤的女性員工組織了400多個項目，包括業務發展培訓和指導，以及職業生涯討論會。處方還包括支持女性改善工作和家庭的平衡狀態。另外，還主持召開了關于“男性和女性是團隊”的研討會，免費為德勤的5000名管理者和合伙人服務。

德勤監督并評估了方案的實施，并對重要的改進之處制定詳細的報告。結果越來越多有才能的女性進入公司工作，女性管理者、女性高級管理者及女性合伙人的人數迅速增加。

德勤對問題做出診斷并開處方，執行處方，評估解決方案，包括雇用、保留及提拔更多的女性專業人員。該公司清楚地意識到診斷的重要性。現在其他公司也制定了相似的方案，用自己的途徑來診斷、開處方、執行和評估。

人力資源備忘錄　海底撈：員工比顧客重要

一個自稱不以利潤為主要考核目標的企業，卻每年進賬3億元，同時在餐飲業內擁有數一數二的顧客滿意度和員工忠誠度。這些令人艷羨的表象讓人禁不住探究：其內在的驅動力究竟何在？

海底撈在食客中以“等位”而著名。曾經有一位火鍋業同行在夜里10點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時離打烊時間還有近3個小時。等待區人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆漿、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網或免費美甲的服務。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。凡來過海底撈的人，恐怕都很難不對細致入微的服務留下強烈的印象，有人夸張地稱之為“變態伺候”：顧客入座后，立馬會送上綁頭發用的皮筋、圍裙、手機套，就餐期間會有服務員不時遞上熱毛巾。更深的感觸是服務員個個精神飽滿，快樂感染了每位顧客。在“大眾點評網”上，很多顧客對這種貼心服務感到“受寵若驚”，感慨“終于找到了做上帝的感覺”。

海底撈遍布全國的30多家分店在顧客眼里都是這樣自如運轉的賺錢機器，但公司總經理張勇卻聲稱自己并不以利潤為主要考核目標。如果企業本身具有意識，它首先拿來為自己辯護的一定是財務報表。事實上，當我們判斷一家企業的價值時，利潤是最簡單有效的衡量標準。當一位企業家聲稱利潤并非他看重的主要指標，而實際上他的生意正如日中天時，我們難免會質疑這個聲稱的真誠度。

海底撈成名后，不少大學生慕名而來希望求得一個職位。但面對如何挑選員工的問題，海底撈董事長張勇坦誠地認為，餐飲業工作簡單，但工作量大，壓力大，從來都是員工挑他，而不是他挑員工。

但這并不代表張勇不在乎員工。可以說有張勇不在乎的顧客，但幾乎沒有他不在乎的員工。在大多數餐飲業打工者居住在簡陋的地下室時，海底撈不僅為員工提供公寓，還配套24小時熱水與空調。公寓內電話、電視和網絡一應俱全，有專人打掃衛生，換洗床單。員工生病了會送上藥品和病號飯，下夜班的員工還能享受到夜宵服務。

家是一個人奮斗的最大動力。當海底撈努力為顧客提供家庭聚會的優質服務的同時，也在為員工提供家長式的全方位照顧。除去員工本人，海底撈還優先解決配偶及親戚的工作機會。對于優秀員工，海底撈會每月把一定金額的獎金直接郵寄給員工的家長，讓他們一起分享孩子進步的喜悅。

“員工比顧客重要。”張勇從不考察分店的營業額，他只關心員工的滿意度。他把兩眼只盯著利潤的企業家稱為糊涂，但他不重視利潤并不代表不能獲得。海底撈的利潤有目共睹，相對于顧客付出的金錢與時間，海底撈不僅依靠優質服務為其營造輕松悠閑的就餐體驗，更重要的是通過菜品創新為其提供味覺享受，這才是餐飲業為顧客提供的根本價值。而所有這些價值，取決于它們的直接傳遞者——員工。

“草根”更渴望人文關懷

海底撈的大部分員工來自現有員工的親戚朋友，而不是社會招聘。他們大部分沒有受過高等教育，但他們對美好生活一樣充滿向往。“雙手改變命運”既是張勇自己創業的經驗，也是他觀察社會的感悟。對于一個餐飲企業，這樣的企業文化和價值觀并不容易讓人理解，但與海底撈員工的“草根特色”契合在一起，它卻給予了員工最大的激勵和鼓舞。

海底撈員工的微笑最感染人的不僅是那份關切，還有自信，一下子拉近了和顧客的距離。這份自信來源于張勇對他們近乎溺愛的信任。海底撈的大區經理，擁有百萬元的審批權，與其捆綁著的也正是犯錯誤的機會。如此高風險的授權制度，在私營企業中實屬罕見。張勇如此大膽并非有規避風險的過人之處，而是一筆看似糊涂實則聰明的生意賬。只有放開手腳，才能開動腦筋；也只有犯錯誤，才能把所學到的東西刻骨銘心。只有這樣，才能加速員工的成長速度。

海底撈北京與上海區的總經理袁華強，年紀輕輕只有29歲，已經負責海底撈全國30多家分店中的12家。19歲時他因家庭條件不好沒能進入大學，在海底撈從門童做起，經歷了一條從普通員工→優秀員工→領班→分店經理→區域經理→大區經理的職業歷程。袁華強在北京憑借自己的能力已經買房，初步實現了個人的奮斗目標。這樣的故事在海底撈并不少見。幾乎所有的大區經理都同袁華強一樣，因為種種原因喪失了高等教育的機會，但他們善良和勤奮，希望通過自己雙手的勞作改變自己的命運。海底撈給了他們希望變現實的平臺，給了他們在實踐第一線磨煉自己的機會。

在海底撈并不是所有事情都是模糊的。任何新員工都有清晰的升遷路線，可以選擇管理、技術和后勤三個方向，只要他們發揮自己的正直、誠實和勤勞，就可以復制袁華強的經歷，實現自我價值。這種無視學歷與工齡的選拔方式，既保證了員工升遷的公平與公正，又使服務員出身且經驗豐富的管理層具備了對顧客滿意度的直覺和判斷能力。隱含在海底撈員工升遷制度中的還有一個獨創的家訪制度。每提升一個員工到重要崗位，張勇都會親自訪問他的老家。一是獲取家里的鼓勵和期望，這對大多數承擔養家責任的海底撈員工是非常重要的。另外，每一個來到海底撈的員工都很年輕，又都缺乏特殊技能，家訪有助于了解他們的差異和真實性情。

將“雙手改變命運”的價值觀變為現實，是海底撈的首要公司目標。從張勇到袁華強，再到每一位努力在工作中創造價值的海底撈員工，這一理念在不斷傳遞。目前海底撈的核心管理團隊成員都是超過10年的老員工，他們的忠誠度直接帶動了員工創新與生產效率。嚴格升遷制度保證下“公平公正”的內部環境，不僅為員工帶來了尊嚴和自我實現的機會，更將這種滿意與幸福自然而然地傳遞給每一位顧客，并最終推動公司整體的增長。

海底撈究竟能長多大，走多遠，沒有人比張勇更擔心。當外界對海底撈的優質服務特別推崇時，他擔心的是如何將企業文化在海底撈內部繼續很好地傳遞下去，讓“雙手改變命運”的夢想永不破滅。在他眼里，服務已經不是普通顧客眼中的微笑與無微不至，服務是一張聯系企業利潤、顧客忠誠度與員工忠誠度的全景圖。他依舊不會為企業利潤或是任何一家分店的營業額而操心，他開始憂慮的是如何更好地衡量顧客滿意度和忠誠度，以及員工的滿意度和忠誠度，因為這才是最終決定企業贏利能力的關鍵。

資料來源：《哈佛商業評論》中文網，2009-11-07。