1.4　人力資源管理與組織效益

高新技術的發展、知識經濟的到來，極大地提高了人力資源在組織中的地位，我們可以看到組織創造效益的每一個環節都是由“人”來完成的。人力資源管理也已從原來的對一線生產和銷售部門的人事管理職能的支持，轉變為積極主動創造效益的部門。人力資源管理的本質就是創造效益。^[1]

人力資源管理在確保組織生存和繁榮方面扮演重要的角色。組織是否具有效益可以從一些指標和要素反映出來，包括績效、法律的遵守、員工滿意度、曠工、跳槽、培訓效益和投資回報、申訴率及事故率等。公司要生存、繁榮并且贏利，就必須賦予每一種指標和要素以合理的目標。^[2]在大多數組織中，效益主要體現于組織目標的實現、員工技能的有效使用以及高素質的員工的流入和保持等。

今天，幾乎全世界的經理都已認識到人力資源管理的重要性。高層管理者在決定組織未來經營戰略時，必須考慮公司的：①使命和戰略；②組織結構；③人力資源管理。^[3]人力資源管理在組織經營戰略決策上的作用不容忽視。然而，我們需要記住的是，人不僅僅在工作，而且創造了組織賴以生存的思想。即使是那些資本最密集、結構最完美的組織也是需要人來經營的。

人能提高組織的效益，同樣也會削弱組織的效益。因為環境的變化常常與人力資源的變化相聯系，如員工的構成、教育背景和態度轉變等，因此，人力資源管理職能應該做好應對這些變化的準備。

今天組織所處的環境已經發生了深刻的變化，如全球競爭日益激烈，外包，虛擬組織結構，技術快速發展，對個人、團隊和組織競爭力的需求增加，組織周期時間加速，法律的約束更加嚴格，顧客的期望不斷提高，等等。這些變化使人們認識到有必要有效地管理、領導和組織人力資源，從而出現了對更多戰略規劃和現代領導方法的需求。體力勞動者正在讓位于知識員工。^[4]

在進行關于人的戰略規劃決策時，高層管理人員面臨的一個問題是如何用貨幣來對人力資源定價。但是目前，在大多數組織，人們并非如此。一直以來都有人倡導人力資源管理會計，以美元來對組織的人力資產標值。^[5]如在職業運動隊中，運動員的價值都是用美元來計算的，如紐約揚基隊、洛杉磯湖人隊和底特律紅翼隊等。人力資產的價值在一段時間后也會進行折舊。

如果要實現人力資源管理職能的目標，高層管理者必須把組織的人力資源當作實現效益的關鍵來對待。為此，管理者必須把高級人力資源的詳細規劃、管理和評價看作應對競爭的要求。調查發現，員工只需發揮自己20%~30%的能力，就足以完成崗位要求的工作任務，如果充分調動其積極性和創造性，其潛力可發揮出80%~90%，從而創造出更大的效益。^[6]

美國和其他國家對包括從高科技到低技術的公司的許多行業的研究在不斷加深，這些研究均強調人的重要性。^[7]有跡象顯示，實施高績效管理會導致利潤率的增加、股票價格的上漲和公司生存率的提高。一項對968家公司進行的研究發現，在采用“以人為本”的實踐中，一個標準差的增加會使人員流失率降低7.05%，使銷售增加27044美元，使市場價值和利潤分別增加18641和3814美元。^[8]另一項研究發現，在人力資源實踐中，一個標準偏差的改進會導致單位員工股東財富增加41000美元。^[9]在以人為本的改進方面類似的結果也存在于西斯科——有著51000名員工的價值370億美元的餐飲公司。在分析了諸多因素如員工滿意度、生產率、人才留用后發現，有較高的員工滿意度時，經營單位就有高收入、低成本、較高的員工留用率以及較高的顧客忠誠度。對人員投入的時間、能源和資源與股市表現有聯系。^[10]

基于現有的研究和分析，我們能夠詳細說明一些能夠增進組織效益的以人為本的實踐方法。這些方法將在本書后面的章節中解釋，包括雇用保障、選擇雇用、自我管理團隊、基于績效的薪酬、培訓，以及績效、戰略和經營信息、數據、方法的共享。^[11]

人力資源備忘錄　寧愿放棄百萬利潤，不愿失去一個人才——美的集團的用人之道

美的集團董事會主席何享健曾說：“我寧愿放棄100萬元的利潤，而不愿失去一個工程技術人員。”可見美的集團愛才如命。謀事在人，成事也在人。經濟的競爭、市場的競爭，歸根到底是人才的競爭。誰擁有了一流的人才，在競爭中誰就擁有了主動權。

美的集團是一家以家電業為主，涉足房產、汽車、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的家電生產基地和出口基地之一。目前，美的擁有美的、威靈、華凌等十余個品牌，除順德總部外，還在廣州、湖北武漢、湖南長沙等地建有十大生產基地；營銷網絡遍布全國各地，并在美國和中國香港等地區設有10個分支機構。2005年，美的集團整體實現銷售收入456億元，品牌價值躍升到272.15億元，位居全國最有價值品牌第七位。

20世紀60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用世界人。這是美的集團的用人歷程。美的人以其海納百川的胸懷，與時俱進的膽略，開闊的人智視野，譜寫了其人才與企業發展的輝煌歷史。美的集團的員工來自全國乃至世界各地，外地技術人員占了30%。據說原江西氣壓機廠就有30多名工程技術人員分布在美的集團的各個關鍵部門。在美的，企業人力資源戰略的遠景是致力于成為員工最佳雇主，打造保留與吸引員工的競爭優勢，集團及下屬單位嚴謹規劃短、中期人力戰略：對于基層崗位通過人才網站、現場招聘會、校園招聘、公司人才庫搜尋、員工推薦等渠道吸入公司；對于中層崗位，公司建立內部競聘制度，采取內部競聘，為有才能之人提供發展機會；對于高層次人才，如國際化人才、高學歷如博士、博士后與高層人員，側重通過博士后工作站接收、行業與供應商推薦。處在21世紀這一經濟全球化時代的美的，隨著海外市場的拓展及在歐美地區等地分支機構的設立，集團人才世界化與國際化更成了美的人力資源最明顯特征。據統計，美的近年從世界各地引進的外籍專家及具有海外留學和工作背景的高層次人才就有80人，碩士、博士和博士后有300多名。另外，美的還不斷致力于提升本土人才的國際化素質，有效地培養國際化人才。

美的集團為什么能夠留住人才？就是因為企業有一個好的機制和好的環境。美的開發新產品實行承包制和領銜制，撥給一定開發經費。新產品開發出來后，給技術人員股份，以后按股份分紅，虧損了同樣承擔風險。這樣，充分調動了科研人員的積極性，有的技術人員年收入可達到1000多萬元。美的積極營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的良好環境，敢于打破單一用人枷鎖，不少技術人才從技術研發到管理經營，成為科研與管理兼備的復合型人才。為充分發揮他們的聰明才智，企業讓其獨當一面，擔任企業重要職位。合理的人力資源管理機制不僅使美的引來“金鳳凰”，也給了“金鳳凰”施展才華的廣闊舞臺。

有企業家說，一流的企業靠文化留人，二流的企業靠人留人，三流的企業靠錢留人。美的本著“以人才成就事業，以事業成就人才”的核心理念，全面促進人才與企業同步發展，采取了包括組建美的學院、開展多樣化培訓課程及學歷教育、派遣高層管理人員到新加坡國立大學等世界名校深造、開展人才科技月專項獎勵優秀科技人員與團體、通過薪酬福利政策向關鍵人才、科技人才傾斜等舉措，扎實推進人才的素質與事業不斷提升、發展，以及激勵人才為企業前進與發展創造更大的動力，用實際行動詮釋著企業留人的秘訣是靠企業文化，企業在用人上無疑是一流企業。

資料來源：人力資源開發管理網，http://www.hrdm.net/case/media_yongren.htm.

[1] “人力資源:從職能管理到效益創造的角色轉變”，《中國企業報》，見 http://www.oopchina.com/management/view.asp?ID=300。

[2] M.A.Huselid(July 1995),“The Impact of Human Resource Practices on Turnover, Productivity,and Corporate Financial Performance,”Academy of Management Journal,pp.635-672.

[3] Michael Armstrong (2001),Strategic Human Resource Management(New York:Kogan Page).

[4] Jurgen Kluge and Wolfram Stein (2001), Knowledge Unplugged: The McKinsey and Company Global Survey on Knowledge Management (New York: Palgrave-McMillan).

[5] Thomas a. Stewart (2001), The Wealth of Knowledge (New York: Doubleday).

[6] “人力資源：從職能管理到效益創造的角色轉變”，《中國企業報》，見 http://www.oopchina.com/management/view.asp?ID=300。

[7] Jeffrey Pfeffer and John F. Verga (May 1999), “ Putting People First for Organizational Success, ” Academy ofManagement Executive, pp. 37-48.

[8] Mark A. Huselid (June 1995), “ The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity,and Corporate Financial Performance,” Academy of Management Journal, pp. 647-672.

[9] M. a. Huselid and B. E. Becker (Unpublished paper, 1997), “ The Impact of High Performance Work Systems,Implementation Effectiveness, and alignment with Strategy on Shareholder Wealth, ” Rutgers University, New Brunswick, NJ, pp. 18-19.

[10] L. Blimes, K. Wetzker, and P. Xhonneux (February 1997),“ Value in Human Resources,”Financial Times, p. 10.

[11] Jeffrey Pfeffer and John F. Verga (May 1999), “ Putting People First for Organizational Success, ” Academy of Management Executive,pp.37-48.