2.6　價格定位

在本節中，我們將詳細介紹價格定位的五種基本選項：奢侈品價位、高端價位、中端價位、低端價位和超低價位。我們從奢侈品價位開始。

2.6.1　奢侈品價格定位

2.6.1.1　基本情況

奢侈品價格定位意味著企業以持續的極高價格提供（相對于市場平均水平而言）極致的質量或服務。在價格管理和一般性營銷方面，奢侈品具有一系列顯著的特征。為了保護品牌的崇高聲譽、稀有和最優質的形象，產品或服務應該保持穩定的極高價格[38]。因此，奢侈品的價格通常是已經很貴的高端產品價格的數倍。表2-2將選定的奢侈品與高端產品的價格進行了比較，奢侈品的價格比高端產品貴了好幾倍。

表2-2　奢侈品和高端品價格定位例子（2018年2月價格行情）　（單位：美元）

奢侈品的另一個區別是其銷量。真正的奢侈品，全球年度銷量通常只有幾百件，也可能是幾千件，而高端品的銷量可以達到數十萬甚至數百萬件。2016年，勞斯萊斯的銷量僅為4011輛汽車。同年，法拉利將自身的銷量限制在8014輛。相比之下，保時捷出貨了237 800輛新車。雖然這三個品牌都屬于奢侈品領域，但銷量卻有很大差異。奢侈品市場在過去幾年中實現了強勁增長，并顯示了高回報率。現在，全球的百萬富翁和億萬富翁數量比以往多了許多。過去25年中，奢侈品的價格趨勢很有意思。自1990年以來，瑞士出口手表的平均價格上漲了約250%[39]。像賓利這樣的一些奢侈品制造商正試圖利用這一價格趨勢來提升自身的銷售額。2013年，賓利的銷量增加了19%，達到10 120輛，并在隨后幾年內都保持這一水平，到2016年，賓利的年銷量達到了11 023輛。

全球最大的奢侈品集團——法國LVMH 2017年的息稅前利潤率為19.5%，其營業收入自2007年以來每年增長約10%。全球排名第二的瑞士奢侈品公司歷峰集團（Richemont），2017年的息稅前利潤率為16.6%。自2007年以來，其年均收入增長率約為9.2%。這兩家公司的市值反映了利潤和增長是股東價值的驅動因素[40]。法國LVMH集團2017年的銷售額為520億美元，稅前利潤為102億美元，這有助于維持其1448.9億美元的市值（截至2018年2月），是其2007年市值350億美元的4倍[40]。歷峰集團的銷售額為130億美元，稅前利潤為22億美元，市值為510億美元[41]，也達到了2007年市值的3倍以上。盡管它們在利潤和增長方面具有吸引力，但奢侈品仍然是個利基市場，非常有利可圖。

2.6.1.2　管理

1.產品

奢侈品必須在所有屬性方面提供最高的性能和最佳的質量。這適用于功能、情感和象征屬性。歷峰集團董事長約翰·魯珀特（Johann Rupert）說：“我們理解自己必須生產出令人興奮和創新的產品，并提供無與倫比的服務，以滿足更加挑剔的客戶需求”。[42]他們把細節上的完美和豐富與許多方面極致地整合起來。豪華音響系統制造商柏林之聲（Burmester）已經開發出一種能夠“消除”電流（electricity）的設備并申請了專利。“功率調節器”通過濾除混合在電源產生的交流電里的少量殘余直流電，來保持并改善音質。在功能屬性上，奢侈品不一定與高端產品有什么差別。一項針對28家領先奢侈品制造商的國際研究表明，品牌形象、質量和設計是主要的差異因素，更優的功能屬性則不是[43]。

個性化服務是奢侈品體驗不可或缺的一部分。在迪拜帆船酒店，入住套房的客人24小時都擁有屬于自己的管家團隊。徠卡公司（Leica）為文萊蘇丹制造鍍金相機。每年，LVMH為知名或獨家客戶制作約300種特別定制版本。每種產品需要2~4個月的制作時間。這類產品包括兩只精美的香檳酒杯或一套具有收藏價值的指揮棒（batons）。奢侈品的標準就是：相比高端產品，提供額外的服務。

奢侈品實際上可能會在某些方面有悖于道德屬性。布加迪Chiron的16缸發動機的輸出功率為1500馬力，售價270萬美元。但與私人飛機相似，這絕對稱不上是環保汽車。

純手工制作是奢侈品的另一大標志。從本質上講，手工制作限制了產量，但賦予了產品獨有的個性與特征。為了完全掌控產品的質量與生產過程，奢侈品制造商傾向于高度垂直化的整合型管理，避免一切形式的產品外包。他們追求對供應鏈的嚴格掌控。愛馬仕集團甚至擁有自己的養牛場與縫紉部門。當萬寶路決定進入奢侈品手表市場時，它在瑞士增設了自己的手工制造工坊。一些非常忠誠的客戶甚至會去這些場所“朝圣”。對手工制作以及獨特作品的關注為小型企業提供了進入奢侈品市場的機遇，雖然它們在大眾市場中幾乎沒有成功的可能。其中的一個案例是柏林專門從事墻面裝飾的Welter Manufaktur，其定制裝飾按1000~3000歐元/平方米的標準收費。盡管收費十分昂貴，但這家德國企業已經在國際奢侈品市場占據了一席之地，曾為倫敦的哈洛德百貨公司以及迪拜世界貿易中心制作了墻面裝飾[44]。

奢侈品制造商根據專門的產品生命周期管理來確保產品能夠保持其自身價值。在理想狀態下，奢侈品會隨著時間的推移而升值。產品的限量版和收藏版增強了這種效果。這有助于提供品牌所需的獨家性。在2011年的一次拍賣中，愛馬仕鉑金包的競標價達到了15萬美元，而手袋的初始售價范圍為5300~16 000美元。

2.價格

“任何物品，再精致、再昂貴都不為過”是布加迪（Bugatti）的標語。斯沃琪集團（Swatch）負責人尼克·海耶克（Nick Hayek）說過：“奢侈品沒有價格上限。”[45]人們可以想象到，奢侈品的定價再簡單不過了：設立盡可能高的價格。但這種想法只是幻覺。實際上，奢侈品的價格管理需要對客戶和市場進行深入的了解，掌握銷量與價格之間的微妙平衡。

價格本身就是奢侈品質量和獨家性的重要指標。所謂的虛榮效應（snob effect）或凡勃倫效應（Veblen effect）導致的價格響應函數，在某些價格區間內具有正斜率[46]，換句話說，價格上漲會帶來更高銷量。更高的單位利潤和更高的銷量導致利潤上升。實際中確實有這種情況。比利時定制手袋制造商Delvaux在新的價格定位中大幅提升了價格，從而導致銷售大幅上升，因為客戶開始將Delvaux的手袋視為路易威登手袋的相關替代品。奢侈品定位的效果不僅限于消費品，對工業產品也會產生影響。“隱形冠軍”Lightweight公司生產的豪華碳素車輪，一整套的售價為4000~5000歐元。這些車輪不是針對普通消費者，而是針對專業人士。Lightweight從不打折，然而，市場對該車輪的需求卻持續上升[47]。在保時捷創新的碳剎車片系列的價格設定中，類似的性能屬性也起到了決定性的作用。企業內部最初認為，對為保時捷911車型配套的剎車片定價8520美元是太高了，但市場接受了該價格，反映了市場對這些黃色制動器的需求很高。相對于通常的紅色制動盤，黃色制動盤標識了車主的身份，因此，也屬于象征屬性。盡管價格相當高，但碳素剎車片成為許多保時捷911車主的“必備品”[48]。

然而，價格響應函數斜率為正的部分與價格設定無關，因為最優價格總是位于曲線斜率為負的部分。如果奢侈品制造商想要達到價格設定的最佳區域，他們需要了解自己的價格響應函數，如果沒有這些知識，他們將在黑暗中迷失方向。

為了支持極高的價格水平，企業通常會限制產量。該決策將提前制定，并傳達給市場。因此，這個限制具有一定的約束力，如果需求出乎意料的高，在這種情況下打破這種限制，可能會嚴重破壞消費者對品牌的信任。因此，布加迪計劃生產不超過500輛Chiron汽車。萬寶龍（Montblanc）將其專為美國總統設計的系列自來水筆的產量限定為每位總統50支。根據這一設計，此類自來水筆需要花費超過25 000美元。非常昂貴的手表型號通常也限定產量不超過100件。朗格在2013年日內瓦鐘表沙龍上僅制作了6款最昂貴的手表。每只手表的價格接近200萬歐元。

漫長的等待名單和交貨時間增強了人們對稀缺性和持久價值的印象。愛馬仕集團前首席執行官帕特里克·托馬斯（Patrick Thomas）描述了這種現象，“我們確實需要在企業內部處理一種悖論：產品越有吸引力，銷量越高；但是銷量越高，吸引力越低。這就是為什么一旦一款領帶很受歡迎，我們就會停止生產。這僅僅是因為受歡迎標志著平凡。”[49]一些奢侈品制造商仔細挑選他們的客戶，以防止錯誤的客戶（例如，豪華酒店的邋遢客人）損害品牌的形象。

奢侈品價格和銷量的設定與其他市場采取的方法是截然不同的。在原材料市場（raw commodity market）中，供應商必須接受現行價格，只能對市場的投放量做決定。在非原材料市場（non-commodity market）中，供應商設定價格，而由市場決定愿意吸收的數量。在奢侈品市場中，供應商設定價格和數量。這種組合需要非常豐富的信息，并具有相當大的風險。以下案例說明了這一點。一家奢侈手表制造商在（全球規模最大的）巴塞爾手表交易會上推出了一款新手表，限量發行800只。由于前一款手表非常受歡迎，因此，手表制造商將新款手表的價格提高了50%，從16 000歐元提高至24 000歐元。在交易會上，該企業收到了1500份新款手表的訂單。該手表的售價為24 000歐元，銷量總計800只，收入將達到1920萬歐元。如果能夠完成1500個訂單，收入將達到3600萬歐元。如果企業一開始將價格設為36 000歐元而不是24 000歐元，并且仍然按原計劃銷售800只，那么收入將達到2880萬歐元。2880萬歐元和1920萬歐元之間的差額完全是放棄的利潤，這意味著該企業錯失了盈利960萬歐元的機會。這個例子的寓意是，對銷量或價格的錯誤估計可能會導致制造商損失慘重。

對于奢侈品制造商而言，高估需求并因此生產過多產品也同樣存在問題。如此不穩定的生產狀況可能會導致價格下跌，尤其是在二級市場。找到嚴格的生產限制與不穩定需求之間的平衡非常困難。制造商使用某些方法來取得平衡，其中一種是捆綁銷售。戴比爾斯（De Beers）多年來一直對鉆石進行捆綁銷售，客戶可以按固定價格購買一套較高質量與較低質量的鉆石組合。然后，客戶不能隨意挑選，他們必須決定買或者不買整個鉆石組合。手表制造商也采用類似的方法，我們假設款式A的需求量很大，而款式B則不那么受歡迎，制造商為每種型號的手表都制訂了嚴格的生產計劃，假如一位經銷商訂購了20只A型手表，卻不想購買B型手表，但該手表制造商表示，只有在經銷商訂購5只B型手表的前提下，才會提供10只A型手表，價格不能協商。以制造商的角度來看，這種方法是可以理解的，但有一個缺點：B型手表最終可能會進入二級渠道，那里發生的銷售行為可能會破壞手表制造商努力建立和保護的一致價格水平。發生這種價格下降和不一致的最終原因是對供求的錯誤估算。對于奢侈品制造商來說，這種情況非常可怕。首先，價格下降可能會導致以原價購買的客戶倍感受挫。其次，這些影響會損害品牌形象。價格的穩定性、連續性和一致性是奢侈品不可或缺的特征。奢侈品的神話在于其永恒性，而這與價格波動并不相容。理想情況下，二手奢侈品的價格會隨著時間的推移而上漲，因此，一些客戶會將購買奢侈品視為投資。奢侈品的價格通常反映了所有的性能屬性。全面的服務和其他性能屬性（例如，終身保修、俱樂部會員資格）都包含在價格中。換句話說，奢侈品的價格通常是“無所不包的”。

3.分銷

分銷奢侈品的一個關鍵方面是選擇性。奢侈品公司通常在每個國家只有少量精心挑選的門店或經銷商。手表制造商朗格在美國只有25家經銷商，在日本只有15家經銷商。在德國，只有在4個城市可以購買勞斯萊斯。銷售渠道的獨家性反映了產品的獨家性。這不僅包括商店或專賣店的數量，還包括品牌銷售門店的設計和外觀方面的質量標準，以及銷售人員的能力和自由裁量權。為了保持這些質量標準，制造商必須嚴格監管和把控質量。

為了追求高質量的標準和價格執行，奢侈品制造商越來越多地依賴自營商店。法國LVMH集團與歷峰集團等已經通過自營門店開展了很大一部分業務。比起批發分銷，奢侈品牌從自己的零售店和銷售網絡中獲益更多。雖然批發部分仍然占奢侈品牌銷售額的64%，但零售店（按當前匯率計算）銷售額的增長速度是批發銷售額的兩倍多[50]。意大利奢侈品時裝集團普拉達的收入也出現了類似的情況，該集團目前通過613家自營門店創造了82%的總收入[51]。對于那些想從高端品過渡到奢侈品的企業來說，開設自身擁有或管理的門店是非常重要的。奢侈品制造商也采用代理模式。該代理模式類似加油站業務，經銷商充當代表制造商的代理商。在這兩種系統下，制造商都能完全控制所有參數，包括價格。

長期以來，奢侈品企業一直避免通過互聯網進行銷售。個性化的服務和獨家門店的購物體驗似乎太重要了，因此，大多數企業僅限于在線展示產品。最近才有企業推出了一些成熟的線上商店。net-a-porter.com或mytheresa.com等在線商店的增長表明，奢侈品客戶確實會選擇網上購物。品牌商還在努力研究如何在數字世界中保持“奢侈品”的吸引力和獨特性，但不可否認，互聯網和社交媒體對奢侈品行業的發展的重要性在逐漸增加。2017年奢侈品電子商務的市場份額增長到9%，比5年前的市場份額增加了一倍多[50][52]。

4.溝通

奢侈品需要精美而卓越的廣告，精心選用媒體，并與最好的廣告設計師和攝影師的合作，以保持自身的品牌形象，并向潛在客戶傳達其價值。奢侈品制造商通常會將總收入的1/4作為溝通預算。公眾對奢侈品的興趣普遍較高，市場營銷通過編輯好的內容和背景故事努力吸引客戶。奢侈品的吸引力在某種程度上取決于其不可接近性，雖然它們對許多人來說非常需要，但是大多數人都無法承擔其價格或缺乏購買的途徑。這些企業有意識地培養了這種理想的緊張氣氛，因此，公關和贊助在這里比傳統形式的廣告起更重要的作用。溝通往往借助于場面壯觀的行動或活動。

傳統是奢侈品的形象和溝通的重要方面。品牌形象隨著時間的推移而不斷完善和鞏固，目前的廣告無法取代豐富的品牌歷史。歷峰集團和法國LVMH集團展示了傳統的力量，為自己的奢侈品牌增添了莊重感。歷峰集團旗下品牌的平均年齡為120年，而法國LVMH集團旗下品牌的平均年齡為110年。經典可能意味著長久，但絕不是過時的。

價格幾乎從未出現在奢侈品的溝通中，至少沒有進行明確的說明。奢侈品牌很少在宣傳冊、主頁或商店中標示產品價格，只有在有客戶詢問時才提供產品價格。這種對價格的保密進一步傳達了一種信號，即奢侈品是純粹的價值，價格不是興趣點。這種行為隱含著這樣的觀念：任何需要詢問價格的人都不是“真正的”奢侈品客戶。勞斯萊斯的創始人查爾斯·羅爾斯（Charles Rolls）這樣說過：“如果必須問價，你就付不起。”[53, p. 229]

表2-3總結了我們對奢侈品制造商如何構建其營銷工具的見解。

表2-3　奢侈品價格定位中營銷工具的構建

2.6.1.3　機遇與風險

全球財富的增加和新興市場的強勁增長正在推動奢侈品市場的擴張，這創造了令人注目的機會，但也伴隨著明顯的風險。

·奢侈品市場極具吸引力，因為它們具備高增長和高盈利能力。但征服這些市場絕非易事。在奢侈品領域，主要聚集著法國、意大利和瑞士的企業。對于豪車而言，德國和英國的品牌具有很強的代表性。新的市場參與者往往很難建立奢侈品品牌的聲譽和需求。

·功能屬性方面的最佳表現是準入證，但只有這些并不能取得成功，產品還必須提供極高的情感和象征價值。

·奢侈品要想有利可圖，必須達到足夠的銷量，而產生過高的銷量，又會導致品牌自身的貶值。其中的一個風險是銷量過小導致無利可圖（“小銷量詛咒”）。

·另一方面，喪失獨家性導致的威脅。奢侈品本質上是精英主義。獨家性至關重要，因此，必須避免以喪失品牌獨家性為代價的增長戰略和擴張計劃。橫向擴展新產品類別（品牌延伸）以及垂直擴展即向低端市場的擴張，都會使品牌喪失獨家性。品牌效應被淡化對奢侈品來說是極其危險的。這種擴張可能會在短期內得到回報，但從長遠來看，可能會導致品牌受到輕視。

·越來越多的奢侈品制造商開設了自營的門店，以保持對價格和購物體驗質量的嚴格把控。這雖然增加了企業的增長機會，但需要投入大量資本并承擔額外的風險。

2.6.2　高端品價格定位

2.6.2.1　基本情況

高端品價格定位意味著產品或服務的價格明顯且持續地高于市場平均水平。幾乎每一領域都有高端的產品和服務。在消費者市場，高端產品包括梅賽德斯-奔馳和雷克薩斯（汽車）、美諾（Miele，洗衣機）、Nespresso（咖啡）、星巴克（咖啡店）、倩碧（化妝品）和蘋果（消費類電子產品和電腦）；高端服務包括新加坡航空和漢莎航空、私人銀行以及洲際酒店和四季酒店等連鎖酒店。

但高端產品絕不僅限于享有盛譽的消費產品，B2B行業也有許多高端的產品和服務。我們常聽到與工業商品有關的表述“我們是行業中的梅賽德斯-奔馳”。中型全球市場領導者，即所謂的隱形冠軍，價格通常比市場平均水平高10%~15%，但仍屬于全球市場領導者[54]。

對高端品價格定位而言，客戶最感興趣的是供應商的質量、能力或獨特性，而不是價格。競爭產品或服務之間的成本差異通常小于感知價值的差異以及由此產生的支付意愿之間的差異。對于后者，企業通過溢價進行系統性的利用。高檔汽車公司的董事會成員對高端品定價進行了解釋：“我們的價格應該比市場平均價格高出12%~16%，但我們的成本應該只高出6%~8%，成本與價格之間的這種差異就是機會所在。”

如表2-4中選擇的案例所示，中端價位和高端價位商品之間的差異可能很大。溢價應該達到多少并沒有普遍性的經驗法則，特別是對于消費品來說，溢價差額可達好幾倍。高端品和奢侈品之間的界限是不明確的。

高端品不僅應該在功能屬性上出類拔萃，在情感、象征和道德屬性方面也都應該有更出色的表現。高品質和一系列出色的服務是其特征。創新往往是其卓越的基礎。高價本身可以成為一種正面的屬性。這種效應來自作為質量指標的價格及其傳遞的社會信號（勢利效應或凡勃倫效應）。通過購買和使用高端產品，客戶有意識地將自己與普通大眾區別開來，但并沒有完全脫離主流社會（這在奢侈品市場可能會發生）。

表2-4　市場平均價格與高端品價格之間的差異（數據采自2018年1月）

2.6.2.2　管理

1.產品

對于客戶的質量期望，產品本身的質量在高端價格定位中起核心作用。從創新到原材料采購，在整個價值鏈中，卓越的能力都是不可或缺的。它還涵蓋了穩定的生產流程以及高于平均水準的銷售和服務組織能力。在任何其他產品類別中，即使是對奢侈品來說，創新也都不會比高端產品本身更重要。這是因為高端產品通過創新來建立獨特銷售主張（USP）。

在智能手機行業，高端手機型號（如iPhone）經常會先推出突破性的創新（前置攝像頭、視網膜顯示器、光學變焦的高清攝像頭、立體揚聲器、3D觸控），然后這些功能會擴展到平均價格和更低價格范圍的機型。因此，任何獨特創新所帶來的競爭優勢只是暫時的，高端供應商面臨持續創新的壓力。一些品牌把這種不斷創新的精神在廣告中進行重點宣傳。自1899年成立以來，高端家電制造商美諾就使用了“追求極致，不斷超越”的口號。這個口號代表了公司的發展理念。美諾一直不斷改進自身的產品，努力做到比競爭對手更好。

盡管如此，創新并不是唯一可以取得成功的高端產品策略，企業也可以一直專注于性能良好的產品。有人將這種變化形式（variant）稱為“恒久不變”（始終是相同的）策略。“恒久不變”實際上是Underberg的座右銘，這是一種在德語國家聞名的助消化飲料。這類產品的獨特銷售主張，例如，芝華士威士忌（Chivas Regal）：源于產品的恒久不變。穩定是一個優勢，但這僅適用于產品本身。企業必須調整其營銷方法和生產流程。高端產品還需要一定水平的服務，這種服務需要既全面又具備與產品本身類似的品質。為實現這一目標，企業需要來自內部及銷售和分銷合作伙伴的高素質員工。

2.價格

相對較高的價格是高端產品不可或缺的特征。價格不能成為打折、特價或類似價格策略中的乒乓球[1]。高端供應商必須高度重視價值的持續性、價格紀律以及價格維護。保時捷前首席執行官文德林·魏德金（Wendelin Wiedeking）解釋道：“我們的策略是通過保持價格穩定，以保護我們的品牌，避免二手保時捷的剩余價值下降。如果需求下降，我們會削減產量，而不是降價。”保時捷現任的營銷總監伯恩哈德·梅耶爾（Bernhard Meier）和謝爾·格魯納（Kjell Gruner）在這一點上有一個明確的理念：“我們總是希望銷售比市場需求少一輛車，以保持我們的品牌承諾過的高獨家性和高保留價值。我們不是銷量驅動型企業，而是追求持續的經營。”[55]

這一策略運作良好有以下幾個原因。

·急劇變化的價格與高端產品持久的高價值形象不相符。

·臨時降價會導致以正常（高）價購買產品的客戶感到沮喪或憤怒。

·對于耐用品來說，價格活動可能會危害二手產品的價格。剩余價值是這類產品的重要購買參考。剩余價值的下降會降低客戶對新產品的支付意愿。

向高端產品的經銷商提出建議價格是合適的，應予以執行。即使很難獲取法律依據，高端產品的制造商應該堅決阻止其產品作為虧本商品處理。零售商和經銷商一直都在試圖規避制造商為維持轉售價格紀律所做的努力。

最重要的是，制造商應該抵制降價的誘惑。當降價幅度很大時，高端產品的價格彈性肯定會很高，會導致銷量大幅上升。然而，在反復使用這種策略后，該產品可能失去高端地位，成為大眾市場產品。這方面的一個例子是法國的服裝品牌Lacoste。法國職業網球選手何內·拉科斯特（René Lacoste）于1933年成立該公司，出售他設計的運動衫。易于識別的鱷魚標志代表了獨特的聲譽，鱷魚牌襯衫達成了高價格并獲取了高額利潤。美國前總統艾森豪威爾和其他名人都在公共場合穿過這個品牌的襯衫。50年來，這個品牌一直都代表高社會階層。但是，隨著時間的推移，Lacoste成為大眾產品。價格下跌導致了銷量下降，銷量下降引發了更多降價，并最終導致了利潤的降低。這個案例說明了為什么高端產品的價格紀律如此重要。

3.分銷

高端產品的分銷需要獨家性和選擇性。這一過程要從控制產品的展現形式開始。這不僅是視覺效果的呈現，還包括銷售人員的資歷和外貌形象。在實踐中實施這一準則具有一定的難度。在服裝或消費類電子產品等行業中，高端產品在由中端或低端產品主導的市場環境中銷售并不罕見，即使這不太符合高端制造商的最佳利益。高端產品供應商逐漸在百貨公司內部開設獨立的“店中店”，將自己的產品與中端價位的產品分開。實踐證明，這一觀念是可行的，并且適用于高端產品。

根據Lasslop的研究[56]，可將高端產品的分銷分為三個層次，最高層次的分銷是通過旗艦店銷售，其主要目的是“贊美和崇拜”高端品牌。這類旗艦店的案例有蘋果、耐克或咖啡品牌Nespresso。實現高收益并不是這些商店的主要目的。相反，其主要目的是展示品牌，正如“旗艦”一詞所暗示的那樣，制造商應該為客戶創造一個勝地，讓他們沉浸在品牌及品牌塑造的高端品質中。第二層次是特許經營的獨立門店。在這一級分銷中，制造商仍然保持對所有關鍵參數的掌控。分銷的第三層次則由專業零售商和高檔商店組成，如Nespresso的廚具連鎖店Sur La Table或美國梅西百貨設立的精品店。“店中店”的趨勢已經站穩了腳跟，特別是在高檔商店中。由于對中間商的要求很高，制造商在選擇時要遵循非常嚴格的標準。為了滿足制造商對產品高質量展示、精致氛圍和高素質人員的要求，選定的中間商會獲得一定程度上的地域獨家性。在某些情況下，制造商會采用獨家的分銷系統。

應該批判性地看待通過全國工廠直銷中心（FOC）網絡分銷高端產品。為了降低高端產品形象和價格的風險，真正的獨立工廠銷售商店只在本地運營。在客戶對零售商不具有強烈忠誠度的行業（例如紡織品、家具和家用電器）中，工廠直銷中心可能是一種有利的分銷選擇。這些中心打破了零售業的權力平衡，而這種權力平衡往往有利于商店，對制造商則不那么有利。因此，制造商更愿意在FOC上提供過季的而不是最新款式的商品。

由于奢侈品價格細分市場的不可接近性與獨家性，它的線上銷售渠道十分有限，然而高端細分市場卻越來越多地使用其他分銷渠道。目前，線上銷售收入約占高端品牌收入的17%[57]。當客戶購買高端產品或高端品牌時，他們仍然期望得到出色的服務。客戶導向和客戶關懷[58]是在這一銷售渠道獲取高支付意愿的前提。但是這些服務通常很難通過網絡完成，因此，在線分銷渠道取得成功的機會取決于行業及產品的介紹詳細程度。例如，客戶更愿意在網上購買升級后的蘋果手機，而不是新款的洗衣機或家具。

4.溝通

由于品牌化對高端產品很重要，因此，不言而喻，溝通也非常重要。溝通的內容主要集中于獨家性、聲譽和持續性。除了經典廣告，高端產品越來越依賴于“線下”活動。這些活動包括公關、事件（活動）營銷和植入式廣告。影片《明日帝國》中詹姆斯·邦德駕駛了寶馬750iL。寶馬推出了i8混合動力電動汽車后，湯姆·克魯斯在“碟中諜”系列電影《幽靈協議》中駕駛了這一車型。寶馬公司通過“駕駛使命”的口號將“碟中碟”系列影片與汽車聯系在一起。蘋果的產品也在許多電影作品中做了植入式廣告。

高端產品的溝通基于產品的性能屬性、情感屬性和購買后所能帶來的社會聲望。價格則藏在幕后。如果企業成功建立了高端的品牌形象，那么價格在購買決策中只具有次要的作用。

表2-5概述了高端價格定位的營銷工具的結構。

表2-5　高端價格定位的營銷工具構建

2.6.2.3　機遇與風險

高端產品定位的邏輯如下：合理銷量和高邊際貢獻共同促成高利潤。然而，這一邏輯只有在高價格、需求量仍然充足的情況才能起作用。價格越高，產品可進入的細分市場越小。大量實證研究結果表明，高端供應商的盈利能力高于平均水平[1][59]。以下是高端價格定位產生的機遇和風險。

·較高價格范圍內相對較低的價格彈性可以獲取較高的溢價。

·由于高端市場中的客戶更重視性能屬性，因此，產品差異化帶來的機會比大眾市場更多。每個性能屬性都是潛在的競爭優勢。Canoy和Petz[60, p. 307]從客戶的角度評估了這些機會：“客戶對產品的評估更多地分散在高質量范圍內而不是低質量范圍內。”

·高端市場的價格戰頻率和風險低于低價產品市場，這是因為高端細分市場的“價格戰士”有可能破壞自身的品牌形象。

·財富和收入的增加推動了高端市場的增長，客戶從中端細分市場升級至高端細分市場。

·金融危機可能導致需求從奢侈品轉移到高端產品細分市場。

·可以觀察到客戶更強烈的情感意識。人口統計特征的轉變，或者更具體地說，社會老齡化導致了這種趨勢。根據埃森哲-GfK咨詢公司的一項研究，許多老年消費者更喜歡昂貴的產品和銷售渠道[61]。

·特別的挑戰在于達成并保持高水平的質量和創新。如果產品或服務無法達到匹配產品定位的質量，那么純粹基于形象的差異化將無法持久。Quelch [62, p. 45]指出：“只有獨家性卻沒有產品質量支撐是造成失敗的因素之一。”

·品牌面臨類似的風險。如果一家企業未能將其品牌定位或者維持在高端客戶所期望的水平，那么就會陷入困境。大眾輝騰可以作為一個典型代表。在高端市場中，大眾在與寶馬或梅賽德斯的競爭中占據下風。

·從中端價格定位升級的產品也會對現有的高端產品構成風險。如果有雄心壯志的企業提高了產品的質量和形象，該產品可以從下方攻擊高端產品。這種消費升級發生在許多市場，豐田旗下的雷克薩斯就是一個很有說服力的例子。

·高端產品的管理者必須抵制“大量生產的誘惑”及其承諾的增長。摧毀高端定位最有效和最快捷的方法之一是降低價格進入大眾市場，即達到更高的銷量，并實現更廣泛的分銷。

·二手市場可能給耐用消費品帶來風險。高端產品在二手市場上享有很高的知名度。互聯網加劇了這一問題。這在汽車市場上是眾所周知的。蓬勃發展的二手市場可以抑制客戶對新產品的需求，并對新產品的價格施加下行壓力。高端制造商應密切關注二手市場，并在必要時進行干預。

·高端定位意味著更高的復雜性和更高的成本。高性能并不能通過低成本實現，因此，生產過程中存在成本失控的風險。對于高端產品，必須始終確保更高的價格能夠超額補償額外成本，還應該避免不能增加客戶支付意愿的成本。

2.6.3　中端產品價格定位

2.6.3.1　基本情況

中端價格定位意味著從客戶的角度來看，相對于市場平均水平來說，產品或服務具有中端水平的性能和相應的中檔價格。中端價格處于客戶所感知的市場平均水平，性能水平也是如此。具有中端價位的產品通常包括有助于在各自的市場中制定標準的經典品牌產品。例如，別克汽車、家居用品制造商惠爾浦或零售商克羅格和樂購。中端價位的產品和品牌一直非常重要，其特征方面包括品牌、質量保障、形象、成為整個類別的代表（如舒潔、Q-Tip牌棉簽品）和具有普遍性。

隨著折扣店在市場中的進一步滲透，中端定價受到了攻擊，但就在不久前，出現了一個反趨勢——中端定價再次變得強勁。就總體銷量和價值而言，中端價格范圍仍然占據了許多市場中最大的部分。Gap或American Eagle等品牌以中端價格定位獲得了成功。重要的是，以其質量水平，并通過當前的最新設計，使中端價格零售商與低端價格競爭品牌（例如，H＆M、Forever 21或Primark）有所區分。中端價位的零售商，如雨果博斯或Ralph Lauren，它們不提供頂級的款式或材料，而且沒有明顯的象征屬性，價格也明顯低于高端產品。在快速消費品中，有許多產品類別通過中端價格占據了主導地位。在面條市場中，中端價格范圍的產品占據了大約60%的市場份額[63]。

2.6.3.2　管理

1.產品

良好穩定的質量是中端價格產品的主要特征。與低端價格產品相比，供應商應該注意根據產品性能建立客戶偏好。這主要影響功能屬性的組成部分，例如，技術、創新程度、可靠性以及耐用性。中端價位的產品還應該在包裝和設計（情感性能）方面以及基本的象征屬性上與低端價位產品有所區分。這尤其適用于消費品，因此，品牌管理也非常重要。雖然中端價位的產品與高端產品在本質上沒有多大差異，但比起低端價格產品，中端產品為客戶提供了更多的選擇。

如果由于規模和經驗曲線效應導致產品的可變單位成本下降時，企業需要決定是降價還是提高產品性能。在大多數情況下，中端價位的企業會選擇改善產品性能，而低端價格的企業會選擇降低價格。這一做法可以進一步擴大中端產品“卓越性能”的競爭優勢。因此，在計算機行業中，中端價格的企業通常不會選擇降價，而是在相同價格的基礎上，一代一代地不斷提高產品性能，或是提供更多配件。堅定的低價供應商則會選擇降價強化自身“低價”的競爭優勢。

2.價格

與品牌形象和穩定的品質一致，許多中端價位產品的供應商盡可能保持穩定的價格水平，它們正在努力控制零售層面的價格競爭。為了遏制特價或打折的頻率和程度，中端價位的供應商積極地維持產品價格，目的是在一定范圍內（即價格走廊（price corridor））協調終端消費者價格。由于禁止縱向定價，因此，當通過分銷商或零售商銷售產品時，制造商無法直接協調終端消費者價格。盡管如此，制造商肯定會對終端客戶價格施加一些影響，相關舉措包括確定虧本商品；跟蹤貨物流動，防止灰色進口；購買全部的降價商品；向貿易伙伴提出上訴；限制交貨或激勵渠道合作伙伴以維持和執行制造商建議售價。但從法律上講，這是一個灰色區域，制造商的力量一直在下降。

對于中端價位產品，特價優惠比低端價位產品更重要。首先，競爭對手之間更廣的價格范圍讓企業有更多的暫時降價的余地。其次，特價或價格促銷對銷量的影響非常大，促銷期間可能會增加5~10倍的銷量。特別優惠也可以贏回已轉向廉價或低端價位產品的客戶。但是必須注意不要過于頻繁地使用這種價格策略：長期進行促銷活動，或提供遠低于正常水平的價格。當一家企業沒有遵循這些準則時，客戶就會對降價習以為常，并且只有在降價時才會購買，這損害了品牌形象。Banana Republic、Ann Taylor和J. Crew都掉入了這一促銷陷阱，近年來它們每月的促銷日多達18~20個，以保持一致的銷量。實際上，其價格已經進入了低端價位類別，卻還沒有達到與之相符的低成本結構。

根據不同包裝尺寸或性能特色設定價格差異對于中端價位的產品很重要。雖然廉價產品通常只能在固定結構中獲取，但中端價位細分市場的客戶可以有很多選擇。與折扣店相比，中端價位商店的種類往往更豐富，價格差異化更大。當然，客戶還希望獲得比低端價位產品更有效的建議、更好的服務和更高的商譽。這提供了戰略機遇，例如，捆綁價格或針對特定服務的收費（不捆綁）。

3.分銷

中端品牌產品的一個典型特征是普遍性，但我們觀察到分銷渠道之間存在一定程度的差異化。一些折扣店只提供數量有限的品牌產品。盡管如此，中端價位的產品具有更大的銷售到達率。它們通過許多渠道和許多中間商銷售，即使在新的行業領域也是如此。

與中端品牌產品的品質要求相一致，制造商必須對銷售渠道進行質量把關。這對可能產生責任風險或需要詳細咨詢的產品尤為重要。這些產品屬于專業貿易仍占主導地位的領域。經銷商的作用越重要，他們的加成就越明顯。在這里，我們需要區分推式產品和拉式產品。當經銷商為客戶提供服務并且能夠推薦產品時，例如有人在藥店購買非處方藥時，就會出現“推”的狀況。在這種情況下，經銷商通常會對客戶購買的產品產生決定性的影響，經銷商希望制造商可以針對推銷產品的服務提供一定的補貼。而在“拉”的情況下，則是客戶自己決定購買哪種產品，自助服務就是一個很好的例子。然后制造商必須使用廣告這一營銷工具，確保終端客戶對其品牌有足夠強烈的偏好，在這種情況下，經銷商僅需要履行后勤職責。

對于中端價位的產品，線上銷售也變得舉足輕重。許多知名品牌使用互聯網和線上商店進行直銷，或通過第三方平臺進行銷售。但是，在線銷售的使用因行業而異。迄今為止，食品和雜貨行業并未充分利用這一渠道，但美國的生鮮雜貨代購平臺（Instacart）、亞馬遜生鮮服務（Amazon Fresh）和谷歌海淘平臺（Google Express）與比較成熟的線上生鮮雜貨店PeaPod等平臺的推行表明，這種情況可能正在發生變化。然而，如今很難想象失去線上銷售渠道的軟件、電子產品或旅游產業會是什么狀況。客戶使用互聯網進行產品的搜索和價格比較，通過線上商店購買電子設備或鞋子也很正常。數字競爭使許多實體店的生存面臨風險，因為它們難以同步提供線上商店可以提供的產品。主流音樂和視頻商店幾乎被線上銷售渠道（如流媒體服務Spotify和Netflix）徹底擊毀。

4.溝通

比起低端價位的產品，溝通對于中端價位產品起著不同但更重要的作用。這個結果是由多重原因導致的。首先，中端產品多維的性能和品質優勢要求比一維價格優勢有更密集的溝通。其次，具有更重要意義的品牌身份和品牌形象主要通過溝通創造。因此，中端價位供應商在溝通上的投入比低端價位供應商多。為了覆蓋廣泛的潛在客戶，他們主要使用大眾媒體（電視、流行雜志等）作為溝通媒介。互聯網也逐漸成為電視的補充溝通媒介。這尤其適用于具有高互聯網親和力的年輕目標群體。然后就是通過數字服務、云服務等方式。在這些互聯網媒體上，企業主要通過廣告和橫幅的形式推銷自己，這些企業包括Spotify、亞馬遜和垂直電商。線上溝通不再局限于橫幅廣告或視頻剪輯，而主要是通過使用社交媒體和品牌內容而非利用傳統廣告形式來進行宣傳。中端價位的品牌習慣使用Facebook、Twitter、Instagram或Pinterest直接與粉絲進行溝通。

在廣告內容和設計上，性能和品質是最重要的因素。價格本身很少成為溝通的對象，通常是在價格-價值關系中會被提及。根據產品系列，廣告通常強調情感成分。企業試圖將產品與感受和體驗聯系起來，從而促進客戶與產品的聯系，最終創造支付意愿。中端價位產品特殊的地方在于其所代表的社會中立形象，而低端價位產品往往與較低的社會地位有關。高端產品，尤其是奢侈品，可以帶來更高的社會聲譽。不言而喻，這些衍生的社會形象會影響客戶的支付意愿。

表2-6總結了中端價格定位營銷工具的構建。

表2-6　中端價格定位中營銷工具的構建

2.6.3.3　機遇與風險

很長一段時間以來，人們普遍認為中端價位即將消亡，然而這些預測并沒有實現。長期以來，中端價格產品滿足了許多市場的絕大部分需求，甚至在有些市場增長得更為劇烈。中端價位產品面臨以下機遇和風險。

·中端價格范圍內的典型品牌產品不僅眾所周知，而且收取的價格會產生正面的效應。它們與公平、誠實/真實和可靠等屬性相關聯。

·它們在同等程度上避免了“廉價”或“自命不凡”的形象。這種對極端的規避對中端價位的產品來說是有利的，它們不會像價格范圍上端或下端的產品那樣極端化。

·中端價位的產品可最大限度地降低客戶的搜索成本和感知風險，當客戶對產品知之甚少時，他們通常會選擇中端價位的產品。Hayward[64, p. 66]說：“消費者正在追求性能令人滿意的產品，它們需要簡單易懂，容易找到，選擇前不需要做大量的研究，無論在情感上還是經濟上都不需要承擔過大的風險，并且非常可靠，值得信賴。”

·另一方面，中端價位可能缺乏明確的形象特征。“它們比低端產品貴得多，但又沒有高端產品那么優質，這可能是一種糟糕的妥協”這句話抓住了消費者可能聯想到的中端產品的本質。

·中端價格區間受到來自上方和下方的攻擊。從上面看，高端產品的競爭對手可能想要開辟自己的中端產品。從下面看，低端產品的競爭對手正在使用質量不斷提升的產品發起攻擊。在食品和雜貨店，折扣店正以一貫較低的價格攻擊中檔零售商。

·企業內部也面臨風險。成本壓力可能導致企業降低甚至完全放棄其傳統的性能優勢。這種所謂的“切香腸”（salami-slicing）式策略可能在短期內能逃避客戶的注意，但從長遠來看，則可能會破壞中端價格定位。為了避免這種情況，我們必須非常精準地理解哪些屬性或性能水平對于客戶來說是必不可少的，并且愿意為此付出更多。

·中端價位的產品往往有悠久的傳統。由于核心消費者年齡的增長，他們面臨被其他消費者認為過時的風險。這樣的產品可能會失去對年輕消費者的吸引力。使用折扣來補償過時的產品形象是無效的，必須直截了當地對抗這種趨勢，并保持最新的形象。

“中端”需求變弱還是變強是有爭議的。一方面，市場兩極分化對中端價位構成了嚴峻挑戰。另一方面，人們會認為總有一個市場會以合理的價格提供合適的產品性能。一些研究表明中端產品需要提升，而其他研究結果則與之相反。低端和高端產品都在趨向中端。低端供應商通過不斷提高質量來實現這一目標，而高端供應商則試圖以更優惠的價格提供高端產品的精簡或縮略版本。這兩種趨勢在不同的市場中體現得很明顯。中端價位的狀況也不一定是收益不佳地“夾在中間”。Cronshaw、Davis和Kay[65, p. 25]發現，中端價位企業的經營狀況要優于低端價位企業。Sharp和Dawes[66, p. 749]注意到，許多中端價位的企業和品牌已經表現出高于平均水平的持續成功。具有代表性的例子有豐田（汽車）、LG（電子產品）、多芬（化妝品）、Best Western（酒店）、百事可樂（飲料和零食）和家樂氏（Kellogg）（早餐食品）。

2.6.4　低端價格定位

2.6.4.1　基本情況

低端價格定位意味著，相對于市場平均水平，企業以持續的較低價格提供較低水平的性能。在過去的幾十年里，低端價格定位的重要性與日俱增。在德國的食品和雜貨零售商中，折扣店的市場份額已經增長至45%左右。折扣商奧樂齊（ALDI）和LIDL正成功地將市場擴張到其他國家，其中包括英國和美國。低端價位企業也逐步擴張到其他細分市場中，其中包括電子產品（Best Buy、戴爾）、服裝（Forever 21、Primark、H&M）、啤酒（Keystone）、汽車旅館（Motel 6、Red Roof Inn、Microtel）或家具（宜家）。在航空運輸方面，現在也有許多廉價的替代品（美國西南航空、瑞安航空、易捷航空），就像汽車租賃企業（Enterprise、Budget）一樣。

這同樣適用于利用互聯網將成本優勢傳遞給客戶的銀行，其中包括Bank of Internet USA和Capital One 360。即使在需要在購買前進行密集咨詢的行業中，低端價位供應商也建立了領先的市場地位。一個例子是處方眼鏡市場，其中的Fielmann是歐洲市場的領導者，其價格明顯低于傳統眼鏡零售商。在美國，開市客（Costco）通過自己的視覺研究部門提供低價眼鏡和隱形眼鏡，而Warby Parker主要通過線上銷售眼鏡。

工廠直銷中心（FOC）是一個特殊的低端價位細分市場，展現了強勁的增長勢頭。這些中心為品牌產品提供了額外的銷售渠道，主要被服裝和時裝公司采用。根據該市場名稱，企業就是在這些商店以低廉的價格銷售滯銷的品牌商品。在某些情況下，零售商會創建專門的銷售渠道，提供品質和成本都較低的品牌商品。FOC取消了零售商加成并降低了運輸成本，所以制造商能夠以較低的價格將產品遞送給消費者。這類似于汽車制造商向員工、汽車租賃公司或其他車隊運營商低價出售產品時使用的方法。對于一些汽車品牌來說，幾乎一半的產品都經歷過利潤率更低的“第二價格軌道”。

低端價位的企業在搶占大量市場份額方面取得了廣泛的成功。但在盈利狀況上，則是好壞參半。大多數低價企業無法長期生存。德國家居裝修用品連鎖店Praktiker AG在倒閉前，多年來一直使用“全部商品八折”的口號。然而，當這些企業長期生存下來時，它們的增長率和回報率往往都高于具有較高價位的同類企業。這些企業包括奧樂齊、宜家、瑞安航空和美國西南航空。瑞安航空的市值約為230億美元，高于漢莎航空（市值約為150億美元）。互聯網已經增加了價格的透明度，并出現了基本服務盡可能保持低價的趨勢，這些因素疊加起來提高了價格的敏感度，并為這些企業吸引到了新客戶。

這些成功的例子表明，低價策略只有在低成本的基礎上才有意義：“根本沒有低價策略，獲取成功的唯一途徑就是具有比競爭對手更低的成本。”[37, p. 13]除非企業一直保持低成本，否則低價本身不能帶來成功。即使對于復雜的產品（例如，投資基金），低成本策略也能發揮作用。投資集團富達（Fidelity）和先鋒（Vanguard）的比較說明了這一點。富達集團專注于提供積極的投資組合管理，而先鋒集團提供低成本的指數型基金（ETF）投資產品。這就是美國先鋒集團成功保持行業最低成本的方法[66]。

2.6.4.2　管理

邁克爾·波特（Michael Porter）認為，低端價位與成本領導力緊密相關[67, p. 11-22]。為了長期以低價生存，并產生足夠的回報，企業必須具有可持續的成本優勢。它們需要利用規模經濟和經驗曲線。在整個價值鏈中保持持續的監控和成本最小化對于低端價格定位是必不可少的。產品/服務簡化與成本領導力密切相關。這種簡化要求只提供基本的產品和服務，也就是只能為客戶提供充分滿足其需求的最基本的功能屬性。低成本的賣方拒絕提供超過這一標準的產品服務，他們不愿意提供過多的功能屬性，并避免解決額外的情感、象征或道德方面的需求，尤其是在這樣做會產生額外的成本或復雜性時。

1.產品

成本領導的要求意味著企業需要提供標準化的產品和服務。規模經濟和經驗曲線效應僅在銷量很大的時候起作用。必須避免不必要的復雜性成本。因此，低端價位企業需要嚴格限制產品種類。例如，奧樂齊超市僅儲備了57種果汁，而傳統超市的貨架上果汁的品種達到165種。傳統超市會提供223種不同的咖啡產品，而奧樂齊只提供49種。

這對庫存周轉產生了巨大影響。奧樂齊超市每年的資本周轉率超過2.6次，而其他超市只有1次[68]。只有少量的基本組件或版本，為了提供相對大量的終端產品選擇，一些企業轉向所謂的平臺策略。標準化模塊的組合會產生不同的版本。這種方法被廣泛應用在汽車和計算機行業，在重型設備和工程中也得到了越來越多的應用。

然而，產品簡化仍然是節省成本的最重要的因素。有一個亙古不變的難題：“什么水平的性能足以解決客戶的需求？”德國移動電信公司Congstar（“你想要，就能得到”）不提供任何服務。它對手機購買不提供補貼，也不提供24小時服務，甚至沒有任何實體店，所做的只是在線銷售預付費電話卡（沒有其他產品）。換句話說，Congstar只提供基本和單純的功能。

以類似的方式，低成本航空公司撤銷了許多服務。如果乘客選擇傳統航空公司，則這些服務有可能提供。低成本競爭企業通常不提供座位預訂、休息室、會員卡、休閑娛樂項目或雜志。當它們提供食品、飲料或托運行李等服務時，會收取附加費。2006年，瑞安航空率先推出了之前不可侵犯的旅客行李限額，并開始單獨對行李收費，之后其他航空公司也紛紛效仿。

作為激進價格重新定位戰略的一部分，Hanse Merkur Insurance保險集團大大簡化了其產品和服務組合。通過為消除一切不涉及生存風險的保單（例如，門診心理治療）提供入門級費率，該公司成功地在健康保險市場的低價細分市場中站穩了腳跟。簡化產品不僅可以使客戶免受高額保費的困擾，還可以提高保險集團的保費收入[69]。對功能屬性的強烈關注是低端價位經銷商的典型特征。

簡化性能的原則也體現在企業的品牌創建過程中。低端價位通常被視為“無名”品牌、“跟風”產品或商店品牌的代名詞。建立強大的產品品牌需要高額的投資，并且與成本領導力策略不相容。簡約或基本的品牌與合理的包裝是密不可分的。選擇有限但品質高度透明的產品（如食品）很適合低端價格定位。此外，此類產品的性能應該不言自明，不需要詳細的買前咨詢或深入的銷售宣傳。

2.價格

價格本身就是獨特的銷售主張（USP）和低端價位的競爭優勢。在零售業中，這一主張轉化為“天天低價”（EDLP）的現行做法。所有其他營銷手段都與維護和支持低價的目標保持一致。使用“高低”（Hi-lo）方法，即定期提供臨時低價，對于低價供應商來說并不常見。宜家提供了一個成功的案例。多年來，這家瑞典家具制造商已經贏得了在不同市場、語言和文化環境中以低廉的價格實現高銷量的挑戰。宜家的模式基于長期保持一定的產品種類與相應的產量。這有助于宜家鎖定供應商的低價，并將部分節省的成本傳遞給客戶。宜家開設的商店越多，銷量就越大。這意味著宜家可以進一步降低價格。宜家價格策略的另一個重要部分就是選擇所謂的“令人驚嘆的物品”。這些大眾熟知的標志性低價產品（比如Billy貨架）在整個產品系列中發揮了光環效應（halo effect）。[70]

為了保持極具吸引力的價格形象，定期降價可能是有利的。低端價位供應商通常可以快速地將節省的成本傳遞給客戶。這不一定是由利他主義驅動的，而是為了阻止競爭企業降價的目標。一位專家說：“在一天結束時，奧樂齊超市需要通過降低價格來反復重建其良好的聲譽。”[71]奧樂齊超市的企業理念如下：“我們在運營的每一部分都需要進行反復的思考和創新，爭取最大限度地提高產品品質，為客戶節省成本。”德國的網站解釋得更具體：“每當有機會時，例如大宗商品價格下跌時，我們會將省下的成本傳遞給客戶，并立即降低零售價格。”[72]然而，當原材料成本上升時，即便是折扣店也無法避免價格上漲。當構建價格或條件結構時，要遵循簡化性原則。復雜的價格結構需要耗費大量的時間，其中涉及付款條款和折扣。

3.分銷

銷售管理通過使用有效的分銷結構和數量有限的渠道來促進成本領導。線上銷售對低成本供應商起著至關重要的作用，特別是在服務行業。低成本航空公司的機票通過網絡或電話而不是旅行社訂購。戴爾將幾乎所有計算機直接銷售給終端客戶。這種分銷渠道不需要大量的銷售人員。在實物交易中，低成本供應商盡量尋找可以駕駛汽車直達、租金或地價較低廉的場所。

盡管如此，連折扣店也開始關注市中心更昂貴的位置。對簡單化的特別關注不僅延伸到商店位置，還延伸到商店本身相對簡潔的外觀以及標準化的內部流程。例如，總是將相同的產品放在商店中的同一位置是有利的，通常是將它們放在貨盤上或原裝的裝運紙箱中。

4.溝通

低價供應商的溝通面臨的要求是相互矛盾的。一方面，低價不會為大型廣告預算留出空間。嚴格控制和最小化溝通成本是必不可少的。同時，企業需要有效地向目標客群傳達產品的低價，以實現相應的高銷量和市場份額。

一些低價供應商完全放棄了廣告，只依靠分銷渠道。當它們使用廣告時，主要是為了傳達自身的價格優勢，并選擇廉價的媒體進行宣傳，例如，歐洲處方眼鏡的領導者Fielmann主要依靠廣播和報紙廣告。低端價位企業的廣告預算通常低于行業平均水平。盡管如此，企業，特別是零售商有時也會為“低價”的形象（mantle）進行激烈的溝通戰。眾所周知的案例是沃爾瑪和Best Buy。

低價供應商的另一個策略是通過引人注目的行為或挑釁性言論，以期獲得大范圍的媒體曝光，這些都是免費廣告。瑞安航空公司首席執行官邁克爾·奧利里（Michael O'Leary）就因這種行為而聞名。例如，他宣布瑞安航空公司可能會開始向乘客收取使用衛生間的費用（從未實施過）。瑞安航空甚至希望在自己的官網上提供所有航空公司的價格比較。帶著他特有的傲慢，奧利里宣稱瑞安航空“總是最便宜的”[73]。

成功的低價定位總是以低價作為噱頭，采用激進的廣告，說服盡可能多的客戶。一旦低價形象在客戶心中固化，企業就可以縮減廣告支出。互聯網特別適合傳播低端價格定位。大量的群體都在使用價格比較網站，這對低價供應商來說是有利的。

價格是低端價格定位的核心信息和銷售參數。其他性能方面都只是配角。價格廣告通常非常激進。在印刷媒體中，價格通常比產品本身重要。在廣播和電視中，這些廣告不厭其煩地喊著相同的價格口號。

表2-7概述了低端價位營銷工具的構建。這種定位要求整個價值鏈建立在低成本和最高效的基礎上。這適用于采購、內部流程和人員。對于傳統超市而言，勞動力成本可占總收入的12%~14%，而折扣店將這些成本降至銷售額的5%~7%[74]。致力于這些原則，并始終如一地堅持應用，是在低價領域取得成功的關鍵。

表2-7　低端價格定位的營銷工具構建

2.6.4.3　機遇與風險

正如各種情況所證明的那樣，有些但并非所有低價供應商都能在實踐中取得成功。在這些領域取得成功需要滿足許多前提條件。

·低價細分市場的規模必須足夠大。這不僅適用于支付意愿，也適用于接受較低的價值。低價細分市場可以從上方市場（社會地位下降）和下方市場（增加收入，尤其適用于新興國家）獲取更多需求或采取策略挖掘潛在需求（“產品越來越便宜”）。這三個需求池都在發揮各自的作用。實際收入的停滯導致一些消費者將產品需求轉移到較便宜的產品上。相比之下，在新興市場，許多消費者正在賺取足夠的錢首次購買低價產品。廉價航空公司的低價票為航空旅行開辟了新的需求層次。

·低價供應商需要實現并保持明顯的較低成本。這些成本優勢可以通過新的商業模式（例如宜家、戴爾、瑞安航空、亞馬遜）或規模優勢來實現。這些優勢源于高產量或高產能利用率。但這意味著，在大多數市場中，只有少數廉價供應商能夠長期存活并取得成功。

·品質必須保持在大多數客戶可接受的水準。低價供應商不會因為產品“更便宜”而成功，而是因為它們將低價與可接受（但不高）的品質相結合。奧樂齊是這一策略的突出例子。其一貫的品質是導致在傳統超市購買價格較高產品的客戶逐漸接受奧樂齊所提供的低價產品的重要原因。

·傳統上價格較高的制造商面臨的結構性約束，使它們很難對進入市場的低價競爭者做出回應。這些結構性約束可以是現有的價格合同、它們所做的投資、店面地址、技術或企業文化。

·低價供應商需要特殊的營銷能力。它們需要準確了解在性能和成本縮減方面，從產品中刪除哪些內容不會對客戶的感知價值造成太大損害。低端價格定位營銷非常簡單是一種誤解，實際情況正好與之相反。

·盡管成本低廉，但低價供應商仍然依賴于各種業務。這意味著它們需要一定數量的客戶愿意為分類中的某些產品支付更多的費用。這適用于廉價航空公司，它們向較遲或最后一刻預訂的乘客以及商務倉乘客收取更多費用。這也適用于零售業。例如，Fielmann以非常實惠的價格提供基本型號的眼鏡，但它同時也銷售比較昂貴的眼鏡，并提供豐富的附加功能（例如特殊鏡片、防反射、保險等），客戶需要為此支付額外的費用。

·低價企業面臨相當大的風險。最大的問題就是成本失控。當企業的成本意識削弱（或許它們想成為更復雜或更精細的產品供應商）或某些成本驅動因素失控時，就會發生這種情況。當燃料成本飆升時，廉價航空公司相對于傳統航空公司而言受到的影響完全不同，因為燃料占其成本的較大份額。由于市場地位和品牌過于薄弱，許多來自發展中國家的競爭企業遭遇了無法轉嫁給客戶的增加的人工成本。社會環境也可能是一個風險因素。如果核心客戶或低價供應商的社會地位下降，就會損失較高價格區間的客戶，如果發生這種情況，低成本供應商就無法通過其原有方式盈利。

2.6.5　超低端價格定位

2.6.5.1　基本情況

超低端價格定位代表了以極低價格提供的極簡產品。在發達的工業化國家，我們在上一節中描述的低端價位細分市場形成了價格尺度的低端。在新興市場，過去幾年中出現了一個全新的細分市場。超低端價位細分市場的價格有時會比低價細分市場低50%。

兩位印裔美國教授多年前就提到了這一新領域的出現。已故的戰略專家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在《金字塔底層的財富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid）一書中率先提到了新興國家快速增長的底端價格細分市場中蘊藏的機會[75]。中國、印度以及類似的發展中國家的穩定增長意味著每年有數百萬消費者可以獲得足夠的購買力來購買工業生產的商品，盡管是在最低的價格范圍內。

維賈伊·馬哈詹（Vijay Mahajan）所著的《86%制勝術》（The 86% Solution）中將這一細分市場視為“21世紀最大的市場機遇”[76]。標題中的86%指的是86%的人年收入低于10 000美元。這個收入階層的人們買不起高度發達國家常見的產品，如汽車或個人護理產品，但他們會選擇購買更便宜的產品。憑借超低的價格定位，一個嶄新的龐大細分市場應運而生。每家企業都必須決定是否參與以及最重要的是如何參與這一細分市場。如果企業想要在超低價格的情況下仍然盈利，那么只有在完全不同的策略下才能做到這一點。

這些細分市場的發展不僅發生在亞洲，也發生在東歐。法國雷諾集團在羅馬尼亞生產的Dacia Logan車型就取得了很大的成功。這輛車的起售價為7990歐元，到2017年為止，該型號已售出300多萬輛[77]。典型的大眾高爾夫車型的價格是Dacia Logan價格的兩倍多。新興市場的超低端價位汽車價格甚至遠低于Dacia Logan的價格。印度制造商塔塔的小型Nano汽車吸引了全世界的關注，這款汽車售價不到3000美元，但Nano面臨重大困難，還尚未在市場上取得重大突破。總而言之，超低價細分市場包括各種各樣的小型車，其中在全球已經銷售了約1000萬輛。這一細分市場的增長速度是整個汽車市場的兩倍。

超低價產品在新興國家迅速普及。雀巢和寶潔等消費產品巨頭以每包幾美分的價格出售非常小的包裝產品，因此，收入極低的消費者偶爾也可以用得起此類產品（例如一次性使用的洗發水）。在印度，吉列（Gillette）推出了售價為0.11美元的剃須刀片，比現有產品的價格低75%。超低價格在工業產品市場中也變得越來越普遍，這適用于醫療設備和機床。這類產品已經占據了相當大的市場份額。

一個值得思考的問題是，新興市場的超低價位的產品能否滲透到高收入國家。已經有這樣的例子了。Dacia Logan車型最初是為東歐市場設計的，但在西歐也取得了成功。西門子、飛利浦和通用電氣已開發出適合在亞洲市場銷售的簡單醫療設備，但這些超低價設備目前也在美國和歐洲銷售。它們并不一定會蠶食市場上適用于醫院和專業實驗的、更昂貴的設備所占的市場份額。從某種程度上而言，這些簡單醫療設備為諸如普通醫療部門提供了使用這類設備的機會，這些部門可以使用這些設備進行一些基本診斷[78]，從而擴大了醫療設備的整體市場。

2.6.5.2　管理

1.產品

超低價格策略只有一個主要方面：極低的成本。這一標準可以征服其他一切因素。因此，產品必須包括那些絕對必不可少的功能屬性。對于客戶來說，并非“必須擁有”的一切性能都被排除在外。從開發到采購再到生產，銷售和服務的整個流程鏈必須按照最高的成本效率和簡潔性進行設計。一項研究表明：“如果想要征服中國和印度等增長型市場，機床和工廠設備制造商的產品概念需要進行徹底的簡化。”[79]

一家企業無法與高收入國家的工程師一起開發超低價產品[80]。這意味著，不僅要在新興市場建立產能，還要建立研發能力。在新興市場中建立整個價值鏈是在超低價格范圍內競爭的唯一途徑。《逆向創新》（Reverse Innovation: Create Far From Home, Win Everywhere）這本書分析了這個過程，并引起了不小的轟動[81]。對于印度的Nano汽車，博世（Bosch）開發了一種非常簡化也極其廉價的共軌技術。超低價產品能否產生利潤而不只是產生收入這一問題，依然有待考證。

單獨行動的一種替代方法是收購活躍于超低價格細分市場的本地企業。瑞士公司布勒（Bühler）是銑削技術的全球市場領導者，收購了中國制造商，以便在中國保持低價。布勒集團首席執行官卡爾文·格里德（Calvin Grieder）表示，這能夠幫助布勒集團更好地實現產品和客戶期望之間的協調，這比他們原來在瑞士生產的價格更高、更復雜的產品可能會達到更好的銷售效果。全球市場領先的工業激光器制造商——德國通快集團（Trumpf）也收購了一家中國企業。2014~2017年，已有32家中國企業被德國企業收購，它們的目標通常是以此進入超低端價格細分市場。

占據了全球針織機市場75%份額的卡爾邁耶（Karl Mayer）公司，一直奉行雙管齊下的戰略。目的是確保不僅在高端市場，而且在低價位的細分市場中也能占據一席之地。首席執行官弗里茨·邁耶（Fritz Mayer）任命開發團隊為低端市場開發產品。這些產品具有相同的性能，但成本降低了25%。而在高端細分市場，相同的價格可以提供額外25%的性能。他的開發團隊最終實現了這些雄心勃勃的目標。通過這一戰略，卡爾邁耶的價格和性能范圍都進行了雙向擴大，最終贏回了中國的市場份額。

徹底的簡化能以極低的成本和價格實現令人滿意的功能性能。這無疑為發達國家創造了機會。在這方面，超低價格定位的決策不僅關乎這一細分市場在新興市場的吸引力，而且也關乎高價位的工業化國家可能產生的回流效應。

2.價格

價格是超低端價格策略中人們唯一可以討論的因素。大致上，這類產品的價格比低端價位產品的價格低50%~70%。隨著收入的增加，新興市場的數億消費者第一次有能力購買工業生產的消費品和耐用品。以下的越南案例極具說服力。

本田是摩托車的全球市場領導者。它還是全球首屈一指的小型燃氣發動機制造商，年產量超過2000萬臺。本田曾經占據了90%的越南摩托車市場，處于主導地位。它最暢銷的車型本田夢幻系列（Honda Dream），售價大約在2100美元。只要沒有市場競爭，就能一直保持這一價格水平。中國的競爭對手隨后以超低價位的產品進入市場。它們的摩托車售價在550~700美元，是本田夢幻系列價格的1/4~1/3。這些極具擴張性的價格導致摩托車的市場份額發生了翻天覆地的變化。中國制造商每年銷售了100多萬輛摩托車，而本田的銷量卻從大約100萬輛減少至17萬輛。

大多數企業此時都會放棄剩余的市場份額，或者退回到高端細分市場，但本田并沒有這樣做。其最初的短期反應是將夢幻系列的價格從2100美元降至1300美元，但本田知道長此以往，無法依靠這種低價盈利，而且這個價格仍然是中國摩托車價格的兩倍左右。因此，本田開發了一種更簡易、廉價的新車型，稱為本田浪潮（Honda Wave）系列。新款摩托車將消費者可接受的品質與最低的制造成本相結合。本田公司表示，“本田浪潮通過使用降低成本后的本地零件以及通過本田全球采購網絡獲得的零件，實現了低價、高品質和可靠的特點”。新產品以732美元的超低價格進入市場，比本田夢幻的價格低了65%。本田因此成功重新奪回了越南的摩托車市場，不少中國制造商最終都退出了這一市場。

本案例提供或強調了幾個重要的經驗教訓。

·對于超低價產品，價格范圍比以前的價格水平低50%~70%。

·在低收入的發展中國家，企業只能使用超低價格來抵御價格極具侵略性的新對手。

·本田等企業來自工業化國家，產品通常屬于中端價位，能夠與新興市場的超低價競爭對手展開競爭。但以它們的傳統產品無法取得成功。所以，它們想要獲得成功，就需要對產品進行徹底的再定位、再設計、大規模的功能簡化、本地生產并具有極端的成本意識。

3.分銷

我們所說的生產效率同樣適用于分銷。超低價位只允許第三方賣家/中間商獲取微薄的利潤，因此，它們必須進行大量銷售。沒有提供詳細咨詢、慷慨服務或滿足客戶特殊要求的空間。互聯網具有很高的銷售效率，非常適合超低端價格策略。人們可以預見，電子商務將成為這一細分市場成功的重要支柱。這些產品沒有很高的復雜性，對銷售和服務人員的要求很低，這表明銷售成本較低。在新興市場，提供維修和維護服務的供應商通常只有原始的工具。汽車維修通常在路邊進行。超低價產品必須考慮到這些條件，所以，產品的零件必須易于拆卸和更換。

4.溝通

超低價格是溝通信息的核心。沒有可觀的廣告預算。產品需要便宜到媒體愿意進行報道，而這就成了一種免費廣告。塔塔的Nano車型就是這種溝通策略的典型例子。由于其擴張性的方法，該車型在短時間內獲得了相當大的關注。在歐洲，媒體多次報道了雷諾的Dacia Logan車型。雖然超低價產品只提供了最基本的功能，但仍然需要關注產品質量。如果是這樣的話，那么就會有很大的機會獲取有效的口碑廣告。當然，互聯網是這些產品的有效溝通渠道，特別是低成本的社交網絡。塔塔Nano或雷諾Dacia Logan等車型獲得了額外的“先鋒”益處，因為它們是第一批打入超低端價格細分市場的產品。雖然這種做法并沒有為產品本身建立良好的聲譽，但確實提高了消費者對產品的認知度。根據AIDA模型（關注—興趣—欲望—行動），注意力或意識是實現市場成功的第一步。

表2-8總結了超低端價格定位的營銷工具的構建。

表2-8　超低端價格定位的營銷工具構建

正如人們所看到的那樣，當一家企業提供超低價格的產品時，傳統營銷策略中的許多要素都會廢除。整個戰略都圍繞著極低的成本和價格。

2.6.5.3　機遇與風險

我們之前已經提到，是否可以通過超低價產品獲得足夠的回報這一問題尚未得到解決。所以，在制定這樣的策略時，肯定同時蘊含著機遇與風險。

·超低價格細分市場最具增長的潛力。Prahalad和Mahajan教授在幾年前引用過這句話。隨著發展中國家和新興市場的增長，數以億計的消費者將首次獲得能夠購買工業產品的收入。

·將產品精簡至絕對的必需品是成功的前提，強烈的簡潔性才是最重要的。同時，產品也不能過于簡陋。塔塔Nano在這方面可能不盡如人意，而Dacia Logan已經跨越了這一障礙。

·產品開發必須在新興國家進行。這是為這一細分市場開發產品的唯一途徑。但在這些國家建立研發部門以及開展創新活動都存在相當大的風險。

·通過適當的設計確保最低的制造成本，并選擇在人工成本最低的工廠生產，帶來的機遇與風險都是參半的。

·這種保持最低成本的意識一直延伸到營銷、銷售以及服務方法中。這些產品必須易于使用和維護，適合教育程度低的客戶，并處于服務提供商可提供的有限工具范圍內。

·極端的成本壓力可能會使產品質量面臨風險。為確保成功的持續性，超低價產品的質量必須既可接受又能保持一致。

超低價策略的核心挑戰在于以一種能夠為足夠數量的客戶接受的形式建立對客戶的價值（value-to-customer），并能夠使相關的成本最小化。

2.6.6　價格定位的動態變化

產品、品牌或企業的定位需要明確而穩定的長期導向。形象和價位無法快速或隨意改變。但市場是動態的。技術、成本、消費者行為和競爭不斷變化。因此，需要定期審查和分析研究，如果需要，可以調整產品的性能組合和價格定位。

各種變化發展，如客戶偏好的轉變，可能會導致產品價格定位的改變，進入以前沒有接觸過的價格細分市場，或退出某些價格細分市場。在過去的20年中，在某些市場中，中端價格細分市場已經逐漸被高端價位和低端價位細分市場所瓜分。咖啡就是這種趨勢的典范，雖然麥當勞僅以1美元的價格出售小杯咖啡，但星巴克特制咖啡飲料的價格可以超過5美元。一家零售商指出：“消費者幾乎總是在購買促銷產品。”這些行為大致都是以犧牲中端價位產品為代價的。另一家零售商抱怨折扣泛濫：“顧客在品牌打折時才會購買產品，打折活動大概需要每四周一次。”[82]另一方面，消費者更喜歡新的咖啡制作方法，如Nespresso，這樣每杯咖啡的價格會高出普通咖啡很多倍。最近的一項研究顯示，超市咖啡豆或咖啡杯的銷售額，包括Nespresso、Tassimo和Dolce Gusto等品牌，可能會超過標準的烘焙和研磨咖啡[83]。當發生這種變化時，企業必須對其現有的價格定位進行審查。

重新定位的典型觸發因素是具備增強性能或降低成本的新技術。這可能導致產品已有的價格定位發生變化。例如，傳統的電信公司由于互聯網、有線電視公司或Skype、WhatsApp、微信等新興軟件的誕生而面臨價格壓力，因此不得不大幅降價。在其他情況下，價格重新定位是不合理的。盡管電子郵件在很大程度上取代了傳統的“蝸牛郵件”，郵政公司為了響應電子郵件的出現而降低郵票的價格也沒有多大意義。電子郵件的邊際成本實際為零，所以，相比之下，任何實際的郵寄價格仍然太高。此外，這兩種形式的郵件并非可以完全替代，例如，許多與發票、支票類似的文件還是會通過傳統郵件寄送。

價格重新定位的另一個觸發因素是競爭進入。例如，當藥品專利到期時，人們可以預期，仿冒品和仿制藥將迅速進入市場。這些新競爭者以遠低于原始產品的價格進入市場。現有企業必須盡早考慮潛在的價格調整。現有企業是否應繼續按照現行的高價銷售原始產品，或是應該大幅降價，從而進入新的更低價的細分市場，還是應該提供自身產品的仿制品？

全球剃須和個人衛生用品巨頭吉列提供了高端定價的典型例子。多年來，它采用了一種不斷提高價格的策略，因為它引入了創新（如更好的設計、更多的刀片）。吉列Fusion ProGlide系列剃須刀在美國的售價是其前身Mach 3型號的兩倍多。但近年來消費者逐漸開始抵制吉列的高價。線上競爭對手已經預感到了這是一個極具吸引力的機會，一些初創企業已經開始從低端價格市場攻擊吉列。傳統的消費品巨頭已經意識到了這種隱患，并做出了相應的反擊。聯合利華在2016年以10億美元的價格收購了Dollar Shave Club，提升了自己與吉列競爭的能力。因此，吉列的市場份額從70%下降至54%。作為反擊，吉列將零售商的批發價格降低了20%左右，具體取決于產品和包裝大小。這標志著吉列完全背離了在高端市場中不斷加價的原始戰略。

如果價值或成本差異太大，則根據新一輪的競爭重新定位價格可能是不切實際的。這使得高速列車可以取代某些航線（例如中國、法國、西班牙和德國）的航空旅行。航空公司無法在旅行時間或價格方面與這些新產品競爭。因此，航空公司降低價格也無濟于事。它們要么取消航線，要么接受少量繼續選擇航班的乘客（例如商務旅客）。

在時裝、消費品、零售與服務業，我們經常看到類似的市場與價格定位的動態變化。有一段時間，一家法國服裝制造商在高端市場的價格定位上苦苦掙扎。我們的分析顯示，該品牌實際上屬于中端價位細分市場，產品平均降價15%會導致銷量增長了45%。所以，即使價格下降，利潤也可以大幅上漲，因為邊際貢獻仍然令人滿意。而雨果博斯這一品牌正朝另一個方向進軍，系統地將自己融入高端市場。這同樣適用于漢莎航空公司。它曾經是一家國有企業，現在卻在全球航空旅行市場中占據領先地位。但也有嘗試重新定位后失敗或結果適得其反的企業。沃爾瑪是一家在美國和其他市場非常成功的零售商。它通過收購商店并在價格方面重新定位，嘗試進入德國市場，但是最終失敗了，沃爾瑪選擇了退出德國市場。同樣地，它也退出了韓國市場。

價格定位的長期特征源于其具有約束力這一事實。一旦選擇并加以實施，價格定位不能隨意改變，尤其不能在短期內改變。這一特征甚至更適用于向上重新定位。彭尼百貨是快速向上重新定位導致企業危機的典型例子。約束效應的主要原因在于客戶感知和偏好的慣性。從高到低的重新定位似乎更容易。當高端品牌進入較低價格區間時，可以帶來短期的銷量增長。但與此同時，企業的盈利狀況可能會惡化，因為企業的流程、成本、銷售、基礎設施和文化都是基于更高的價格定位設計的，因此，在較低端價位的細分市場中不怎么具有競爭力。成功的低端價位企業，如奧樂齊、瑞安航空、戴爾或宜家，采取完全不同于傳統的中端或高端價格供應商的策略。這些內在“狀況”就算可以改變，也是很難改變的。從這個意義上說，價格定位從外至內都具有強大的約束力。

從這些動態價格定位的情況中，我們可以得出以下結論。

·由于市場、客戶或競爭情況的變化，從根本上改變現有價格定位可能是必要或明智的。

·由此類重新定位導致的挑戰和風險往往會被低估。這對于基本可行性和所需時間都是如此。因此，進行這些改變應特別謹慎。即使經過嚴格的分析，重新定位是否會成功仍存在很大的不確定性。

·價格向下重新定位可以相對較快地展開，因為較高的價格形象在市場中具有正面的效應。然而，轉向較低的價格定位往往會削弱這種形象，如果價格過度下降（“過度拉伸”），該品牌在較高價位細分市場的地位可能會受到威脅。向下定位可能會帶來銷量和收入的增長，但對利潤的影響并不確定。進入較低價格細分市場必須削減相應的成本。價值鏈的所有部分都需要為更高的成本效率和成本意識做好準備。因此，向下重新定位需要進行企業內部文化的轉型。

·現有品牌價格的向上重新定位更加困難和持久。必須升級許多功能（研發、質量、設計、銷售）以提供更高的價值。在進行向上重新定位之前，任何企業都必須清楚地認識到自己是否具有相應的能力去發展它們。較高的價格定位絕不僅僅是營銷、價格管理和溝通的挑戰。這種改變需要深入企業的內部結構。最大的一個障礙在于要有必要的耐心和耐力。正如奧迪的案例所示，這種重新定位可能需要數十年的時間。

·創建新品牌是現有產品或品牌價格重新定位的重要替代品。企業以第二品牌、多品牌或“競爭性品牌”的形式實現這一目標。通過新品牌，將自己與既定價格定位及原品牌形象分開，通常不會出現問題，也能更快實現目標。另一方面，無論是就短期還是長期而言，這通常都是一種成本更高的方法。為了與原品牌劃清界限，企業通常需要獨立的產品、工廠、設計和銷售渠道。這些額外的支出只有在新品牌達到足夠的銷量和利潤時才能獲得彌補。

·另一個選擇是收購已經定位在所需價格范圍內的品牌或企業。由于其速度和限制風險的能力，這種方法可能是有利的。法國LVMH集團或歷峰集團等奢侈品集團都利用收購來建立和擴大其極具吸引力的品牌組合。寶馬通過和Mini、勞斯萊斯合作來追求這一戰略。在大眾市場，大眾汽車已經增加了西亞特（Seat）和斯科達（Skoda）品牌，同時也增加了奧迪、保時捷并且在奢侈品市場增加了賓利、布加迪威龍和蘭博基尼等豪華車型。

·即使采用這種方案，收購方也必須具備領導被收購品牌在相應價格區間內持續成功的能力。這些能力并不是既定的，即使與被收購方屬于同一行業，通用汽車收購薩博（Saab）的例子就說明了這一點。福特收購沃爾沃和路虎等品牌，希望在高端市場站穩腳跟，或者沃爾瑪試圖通過收購進入德國市場，都是如此。高端制造商（更不用說奢侈品制造商）對領導能力的需求與低價供應商完全不同。企業文化的障礙會導致品牌整合失敗。在考慮價格重新定位或進入新的價格區間時，應該全面考慮這些因素。

[1] 此處意指經常改變價格。——譯者注