3.1 如何快速看懂商業(yè)模式

在互聯(lián)網(wǎng)公司中，業(yè)務(wù)流量和商業(yè)模式是最關(guān)鍵的，有流量往往是跑通商業(yè)模式的前提，因?yàn)橹挥袚碛辛髁浚蛻舨艜?huì)有項(xiàng)目合作意向，但很多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的“命運(yùn)”一開始就很坎坷，有的處在撰寫商業(yè)計(jì)劃書（BP）階段，還沒有積累起足夠的流量，只能靠商業(yè)模式的構(gòu)想來融資，在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中，商業(yè)模式設(shè)計(jì)、打磨、運(yùn)轉(zhuǎn)、打通的重要性甚至超過了項(xiàng)目的流量資源的積累。

能把商業(yè)模式簡(jiǎn)明扼要地講清楚著實(shí)不易，筆者發(fā)現(xiàn)市面上很多關(guān)于商業(yè)模式的案例已過時(shí)，這些商業(yè)模式要么已走下坡路，不再活躍，要么早已被新的商業(yè)模式所迭代。筆者通過已有的商業(yè)模式案例大體總結(jié)出了對(duì)商業(yè)模式的認(rèn)知框架，相當(dāng)于提供一個(gè)“腳手架”，當(dāng)讀者遇到陌生、復(fù)雜的項(xiàng)目時(shí)能有思考工具可用。要想快速看懂商業(yè)模式，還應(yīng)多經(jīng)歷項(xiàng)目的鍛煉，“操千曲而后曉聲，觀千劍而后識(shí)器”，看多了，也就有了感覺，但核心邏輯是“萬變不離其宗”的。

商業(yè)模式是制定媒體化戰(zhàn)略的向?qū)В挥姓莆樟松虡I(yè)模式，才能“有的放矢”。《孫子兵法》有云：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。”這要求我們不僅要弄懂自己公司業(yè)務(wù)的商業(yè)模式，還要對(duì)涉及本領(lǐng)域的其他競(jìng)爭(zhēng)者的商業(yè)模式有清晰的了解，只有這樣才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。

1.商業(yè)模式=盈利模式+服務(wù)模式+組織模式

商業(yè)模式包括三個(gè)層次：第一個(gè)，回答項(xiàng)目如何賺錢，也就是所謂的“盈利模式”；第二個(gè)，回答靠哪種方式去服務(wù)用戶，也就是“服務(wù)模式”；第三個(gè)，回答如何聚集自己的用戶并擴(kuò)大規(guī)模，也就是“組織模式”。因而可以總結(jié)出一個(gè)基本公式：商業(yè)模式=盈利模式+服務(wù)模式+組織模式。

（1）盈利模式。“盈利模式”是以公司賬上的收入從哪里來作為判斷依據(jù)的，收入來自客戶的就是To B^[1]模式，來自終端消費(fèi)者的就是To C模式。

以華為公司為例進(jìn)行說明。華為的客戶有哪些？華為在做手機(jī)（To C）之前，它的客戶主要來自企業(yè)（在做手機(jī)之前，華為主要還是一家To B公司）。作為5G主要的通信技術(shù)供應(yīng)商之一，華為在全球市場(chǎng)均有大量的組織市場(chǎng)客戶。清晰、穩(wěn)固、多元的盈利模式是華為不融資、不上市的底氣所在。

國(guó)內(nèi)大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的現(xiàn)金流來源于資本市場(chǎng)融資，即To VC^[2]模式，一般To VC公司的歸宿是上市，否則投資機(jī)構(gòu)只能一輪輪地啟動(dòng)融資才能讓早先的投資機(jī)構(gòu)“退出”，而投資機(jī)構(gòu)的盈利模式是“退出”（即投資機(jī)構(gòu)在投資項(xiàng)目中所占的股權(quán)低買高賣），很多投資機(jī)構(gòu)會(huì)選擇在項(xiàng)目上市后市值處在合適的高點(diǎn)時(shí)“退出”。

盈利模式最終還是要回歸到市場(chǎng)消費(fèi)者或客戶的。也就是說，主流的盈利模式就兩種，要么是ToC，要么是ToB。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，把ToC稱為“消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)”，ToB稱為“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，其中消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要向用戶提供內(nèi)容、工具等使用產(chǎn)品的項(xiàng)目，一般ToC規(guī)模大但盈利模式不是很清晰，相對(duì)更依賴資本市場(chǎng)；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)組織市場(chǎng)，客戶以企業(yè)或者企事業(yè)單位為主，比如，政務(wù)云市場(chǎng)、SaaS市場(chǎng)就屬于To B，To B盈利模式相對(duì)比較清晰，有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流，是行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要環(huán)節(jié)。2020年新冠肺炎疫情推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)需求增強(qiáng)，加速產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入黃金時(shí)代。當(dāng)然也有一些ToC互聯(lián)網(wǎng)巨頭為了壯大盈利規(guī)模，也有ToB業(yè)務(wù)，它們往往能把企業(yè)當(dāng)用戶，并且在賦能企業(yè)業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)閉環(huán)，其中，To B中訂單量大、長(zhǎng)期合作的客戶被稱作KA（關(guān)鍵大客戶）。在現(xiàn)代商業(yè)中，人人都應(yīng)有ToB和企業(yè)服務(wù)思維。一般ToC大市場(chǎng)會(huì)有一些ToB公司作為供應(yīng)鏈的一部分，從某種程度上說，任何大的消費(fèi)市場(chǎng)都有相應(yīng)的媒體公司作為供應(yīng)鏈的重要環(huán)節(jié)。

（2）服務(wù)模式。“服務(wù)模式”是指為客戶或者消費(fèi)者提供什么東西才“值錢”或“回本”，有的是產(chǎn)品（比如榮耀手機(jī)），有的是內(nèi)容（比如騰訊視頻的VIP影視節(jié)目、ToB產(chǎn)業(yè)自媒體提供的約稿內(nèi)容），有的是預(yù)期保障（比如平安車險(xiǎn)），有的是技術(shù)解決方案（比如浪潮云為企業(yè)和政府提供IaaS、PaaS、SaaS解決方案和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，微盟為中小企業(yè)提供小程序一站式解決方案，小鵝通為自媒體提供知識(shí)店鋪小程序，科大訊飛為企業(yè)提供智能語音識(shí)別系統(tǒng)，數(shù)瀾科技為國(guó)企和大型集團(tuán)公司提供數(shù)字中臺(tái)和DaaS解決方案），有的是搭建一個(gè)信息展示或銷售平臺(tái)（比如天貓為實(shí)體品牌搭建線上銷售平臺(tái)，58同城和安居客為中介公司提供房源展示），等等。這些服務(wù)通常也是公司的核心產(chǎn)品。因此，在服務(wù)型企業(yè)中，市場(chǎng)部與技術(shù)、產(chǎn)品部門之間的配合越來越緊密。

（3）組織模式。在商業(yè)模式中，“組織模式”其實(shí)是一家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是最難模仿的部分。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和產(chǎn)品給很多行業(yè)帶來了“組織模式”的重構(gòu)，也使得近年來出現(xiàn)了很多商業(yè)模式的創(chuàng)新。比如，以往企業(yè)的組織模式是以“金字塔式”為主的，即企業(yè)通過分地域、劃片區(qū)搭建自己的銷售管理渠道來負(fù)責(zé)鋪貨和管理回款，但這種組織模式付出的管理成本和溝通成本巨大。由于互聯(lián)網(wǎng)具備跨區(qū)域、價(jià)格信息開放、管理溝通層級(jí)扁平的特點(diǎn)，這使得很多傳統(tǒng)公司不得不應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊和挑戰(zhàn)。

以教育行業(yè)為例，傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)設(shè)立了很多分校，但很多機(jī)構(gòu)在三線以下城市很難吸引大學(xué)生去做培訓(xùn)老師，而互聯(lián)網(wǎng)教育平臺(tái)如K12機(jī)構(gòu)中的掌門1對(duì)1、學(xué)而思網(wǎng)校、阿卡索等基本都能做到，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式的先天優(yōu)勢(shì)。

真正的互聯(lián)網(wǎng)公司并不會(huì)去專門獲取“下沉市場(chǎng)”和“下沉用戶”，這實(shí)際上仍然是從傳統(tǒng)組織模式去看待線上用戶的，大眾消費(fèi)品市場(chǎng)中消費(fèi)者的需求和人性是相通的，其差異主要體現(xiàn)在購(gòu)買力上，這就需要用不同的價(jià)格對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，但這絕不意味著三四線城市的用戶與一線公司處在不同的“平行世界”中，否則是違背商業(yè)常識(shí)的。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司一般是“強(qiáng)總部，輕支部”的，與傳統(tǒng)企業(yè)的組織模式恰好相反，過去那種各地開工資的銷售人員加起來遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于總部管理人員的情況對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司而言是難以承受的。互聯(lián)網(wǎng)公司總部有很多技術(shù)人員，但支部的勞動(dòng)人員基本上可以通過市場(chǎng)共享或者外包合作來解決，這一方面能夠?yàn)榭偛抗?jié)省人力成本，另一方面，可盤活社會(huì)閑散資源。這種互聯(lián)網(wǎng)模式在支配更多的閑散勞動(dòng)力、新個(gè)體經(jīng)濟(jì)方面表現(xiàn)為“分時(shí)經(jīng)濟(jì)”和“靈活經(jīng)濟(jì)”。

當(dāng)然，有人會(huì)說，互聯(lián)網(wǎng)化組織模式的“異類”就超過了總部人員，比如京東的配送員甚至占80%之多。京東采用這種組織模式實(shí)際上是迫不得已，因?yàn)楦p、更高效的組織模式早就被阿里巴巴做了，由于巨大的物流和人員成本，京東本身對(duì)快遞人員的“外包化”、配送的智能化最終將不可避免。但自營(yíng)快遞員的模式的確使京東用戶擁有比其他B2C電商平臺(tái)用戶更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

互聯(lián)網(wǎng)的組織模式也被稱為“平臺(tái)模式”。“平臺(tái)”的概念在很多領(lǐng)域極其含糊、泛濫，只能憑情景理解。從低人力成本的維度上看，平臺(tái)模式往往是通過搭建一個(gè)線上交易平臺(tái)，讓各方參與到其中，不為這些參與者發(fā)工資，以嚴(yán)格的社區(qū)契約取代對(duì)公司員工的紀(jì)律約束，讓參與其中的人“自組織”形成的。無論是靠現(xiàn)金交易的電商平臺(tái)，還是靠廣告流量變現(xiàn)的內(nèi)容平臺(tái)，均需要構(gòu)建起流量生態(tài)。當(dāng)然，電商交易平臺(tái)相對(duì)內(nèi)容資訊平臺(tái)的商業(yè)價(jià)值和市值“天花板”更高。

比如，滴滴出行公司并沒有給平臺(tái)的司機(jī)發(fā)工資或交社保，這些司機(jī)都是個(gè)體創(chuàng)業(yè)者，他們之所以愿意通過滴滴平臺(tái)拉活，前提是滴滴平臺(tái)有客流量，有單接，滴滴則在每一單中抽取服務(wù)傭金。再如，美團(tuán)采用每單向商戶抽傭的形式作為盈利模式，外賣配送員并沒有與平臺(tái)簽訂勞動(dòng)合同成為其正式員工，而是通過外包和即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)的方式穩(wěn)固人員。可見，組織模式的先進(jìn)程度決定了平臺(tái)的規(guī)模和運(yùn)行效率。

我們?cè)賮砜窗⒗锇桶偷钠脚_(tái)模式。阿里巴巴并不需要雇傭快遞員，也沒有做線下倉(cāng)儲(chǔ)，甚至沒有像小米公司那樣按照電商邏輯選品的思路去聯(lián)合工廠制造產(chǎn)品，它實(shí)際上是“自組織”運(yùn)營(yíng)，讓平臺(tái)的參與者獲得利益分配并活躍下去，就可以像滾雪球一樣越做越大，剩下的“苦累臟活”基本由其他電商項(xiàng)目去做。從資本市場(chǎng)的邏輯看，京東的商業(yè)模式與阿里巴巴的差距不是在流量和GMV上，而是在組織模式上。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司中，阿里巴巴的平臺(tái)級(jí)現(xiàn)金流業(yè)務(wù)盡管在流量和投資廣度上比不上騰訊，但其盈利模式有過之而無不及。

（4）“組織模式”的重要性為何優(yōu)于“服務(wù)模式”和“盈利模式”？

先來看“盈利模式”，企業(yè)利潤(rùn)無非來自用戶、行業(yè)合作客戶、資本市場(chǎng)投資人三大類。互聯(lián)網(wǎng)公司的收入來源要么是“羊毛出在羊身上”，要么是從商戶那里抽成，要么是通過提供平臺(tái)服務(wù)收取技術(shù)費(fèi)用，甚至還有可能壓根就賺不到錢，賣得多賠得多，等到做大流量規(guī)模后再上市，以戰(zhàn)略虧損換用戶流量，打下整個(gè)市場(chǎng)，再慢慢做大利潤(rùn)空間，由此形成互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“制造風(fēng)口”無限的游戲，但是為什么很多項(xiàng)目就是做不起來呢？這是因?yàn)樯虡I(yè)模式需要服務(wù)模式和組織模式共同支撐起具體項(xiàng)目的“盈利模式”，服務(wù)產(chǎn)品容易因同質(zhì)化而失去競(jìng)爭(zhēng)力。

以知識(shí)經(jīng)濟(jì)為例，互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容產(chǎn)品的服務(wù)效率要高于傳統(tǒng)的實(shí)物電商銷售，因?yàn)樗鼪]有任何商品庫(kù)存的壓力，核心拼的是用戶留存、復(fù)購(gòu)和“消課”（即用戶購(gòu)買課程后的完成率）情況。比如一位老師講的某門課程火了，其他平臺(tái)或老師會(huì)蜂擁而上，最終比拼的是如何讓更多的學(xué)員為這門課程買單。最后此類服務(wù)產(chǎn)品就不得不陷入各種返傭、裂變模式中。由此可見，服務(wù)模式的壁壘并不是很高。

在知識(shí)付費(fèi)領(lǐng)域，羅輯思維和得到開創(chuàng)了與出版社合作的“講書-賣書”模式，樊登讀書會(huì)則以樊登輸出課程為主，以講課嘉賓老師錄音課程為輔，它們的服務(wù)產(chǎn)品只有實(shí)現(xiàn)付費(fèi)用戶“滾雪球”式裂變，才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)容產(chǎn)品的“邊際效益”，因而人員組織至關(guān)重要。樊登讀書會(huì)的組織模式是典型的“重總部輕支部”模式，整個(gè)App的運(yùn)營(yíng)人員和技術(shù)人員共數(shù)百人，而樊登讀書會(huì)的推廣大使主要由在各地舉辦書友會(huì)的書友組成，不發(fā)工資，自組織，相當(dāng)于“榮譽(yù)會(huì)員”。現(xiàn)在很多人聽書的主要目的不只是因?yàn)榭是笾R(shí)，還是為了交朋友，線下社群組織者無非是多送幾年的VIP會(huì)員，總部不需要過多的成本。樊登讀書會(huì)最有價(jià)值的線下社群構(gòu)建的是一種用戶自組織模式，當(dāng)讀書會(huì)成員在線下社群、朋友圈中自發(fā)成為推手時(shí)，也就解決了流量獲客的瓶頸問題。

很多項(xiàng)目的商業(yè)模式從邏輯上講非常完美，流量多、規(guī)模大、效益好，但最終輸在了服務(wù)模式和組織模式成本過高的問題上。比如，前幾年盛極一時(shí)的共享單車行業(yè)就是如此，與平臺(tái)模式相比，共享單車突出的“共享”概念從來沒有真正落地過，單車是摩拜和ofo等公司投錢所造，它們負(fù)責(zé)車輛投放和后續(xù)運(yùn)維，所投的錢是由VC參與的，即使ofo曾經(jīng)單日線上訂單量超過滴滴，但僅在單車的維修成本上也足以讓投資人賠得血本無歸，其唯一的翻身希望是合并整個(gè)共享單車，但由于利益紛爭(zhēng)而沒有成功。摩拜被美團(tuán)收購(gòu)之后成為其虧損業(yè)務(wù)，最終連品牌一起換成了“美團(tuán)單車”，對(duì)美團(tuán)而言，摩拜單車的注冊(cè)量可以提升美團(tuán)的流量，成為戶外活廣告。共享單車的商業(yè)模式并不是平臺(tái)模式，產(chǎn)品重投入、重運(yùn)維成本、低成交價(jià)為行業(yè)敗局埋下了隱患，這是無論用多么強(qiáng)的傳播攻勢(shì)和短期的媒體影響力都無法彌補(bǔ)的。

網(wǎng)約車的商業(yè)模式已經(jīng)被成功驗(yàn)證過，滴滴出行的平臺(tái)模式有很強(qiáng)的頭部效應(yīng)，市面上除了滴滴，還有一些汽車廠商、地圖軟件、外賣平臺(tái)等組建的網(wǎng)約車平臺(tái)，由于網(wǎng)約車平臺(tái)與出租車牌照業(yè)務(wù)之間是相互競(jìng)爭(zhēng)的，地方政府不太愿意看到更多的網(wǎng)約車平臺(tái)來擠壓出租車公司的生存空間，因而一直對(duì)后準(zhǔn)入的網(wǎng)約車平臺(tái)在多個(gè)城市經(jīng)營(yíng)的牌照有把控，一些網(wǎng)約車平臺(tái)寄希望于能再用一波波強(qiáng)勢(shì)補(bǔ)貼把用戶、司機(jī)凝聚起來，但很難成功。那種不發(fā)工資的平臺(tái)要活躍起來其實(shí)比發(fā)工資的平臺(tái)更難，構(gòu)建該領(lǐng)域里的平臺(tái)生態(tài)的最佳時(shí)機(jī)已經(jīng)過去了，就像現(xiàn)在再創(chuàng)建一個(gè)阿里巴巴的電商模式和微信一樣不現(xiàn)實(shí)。既然現(xiàn)有的生態(tài)已經(jīng)很成熟了，就無法再?gòu)?fù)制。

“組織模式”高壁壘產(chǎn)生的后果是“輕平臺(tái)”模式比所謂的“重服務(wù)”模式更容易在市場(chǎng)中生存，做“重服務(wù)”模式是形勢(shì)所迫，這也是2014年至2016年很多O2O項(xiàng)目沒有跑通的重要原因，因?yàn)樽觥爸胤?wù)”模式需要很多錢，又不得不讓投資人買單，勝出的只有極少數(shù)幸運(yùn)兒。類似于京東、美團(tuán)這樣的公司在資本市場(chǎng)“錢荒”時(shí)幾乎是不可復(fù)制的。

有人會(huì)提出反駁意見，既然互聯(lián)網(wǎng)公司在線下設(shè)渠道和自營(yíng)服務(wù)人員的模式投入相對(duì)比較“重”，那么小米、華為和智能家電廠商為何會(huì)在不同的城市開設(shè)線下門店呢？這是由于手機(jī)、電視等硬件產(chǎn)品的盈利模式是“一分錢一分貨”，其成本除了生產(chǎn)成本、營(yíng)銷成本，還包括售后成本，尤其是電視等大宗產(chǎn)品需要安裝，開設(shè)線下門店能以手機(jī)存量用戶的黏性來擴(kuò)大更多的周邊電器產(chǎn)品的銷售，提升復(fù)購(gòu)率，順便覆蓋售后成本。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的商業(yè)模式中，組織模式的重要性強(qiáng)于服務(wù)模式，服務(wù)模式的重要性強(qiáng)于盈利模式。前兩個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)打牢了，盈利模式就是水到渠成的事情。

2.如何看待平臺(tái)模式的“平臺(tái)稅”

互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)商業(yè)模式最大的貢獻(xiàn)就是“平臺(tái)化”模式，平臺(tái)化模式可以充分釋放互聯(lián)網(wǎng)的用戶指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)和流量紅利優(yōu)勢(shì)。

互聯(lián)網(wǎng)誕生時(shí)更多的是信息傳播領(lǐng)域的“共享”，越往后發(fā)展，越是資源、技術(shù)的共享，而共享的前提是“讓利”。因此，平臺(tái)因?yàn)殚_放整合了更多的交易額和線上流量，呈現(xiàn)出指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)效益，與完全依賴自身品牌單打獨(dú)斗成為某個(gè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的線性式增長(zhǎng)不同，因而互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)體行業(yè)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)交易平臺(tái)的盈利模式接近“平臺(tái)稅”，目前各種電商模式和服務(wù)平臺(tái)交易模式有很多，比如C2C、B2C、B2B2C等，嚴(yán)格地說，均有“平臺(tái)稅”，只是具體的表現(xiàn)形式不同。

以阿里巴巴為例，2019年集團(tuán)整個(gè)財(cái)年的收入為3768.44億元，凈利潤(rùn)為876億元，從運(yùn)營(yíng)模式上看屬于To C，而平臺(tái)的盈利模式卻是To B。由于淘寶商城內(nèi)每個(gè)SKU中都有很多商家的產(chǎn)品，商戶需在平臺(tái)內(nèi)買流量位（直通車或者鉆展）或者支付以算法推薦商品的技術(shù)服務(wù)費(fèi)用，這就構(gòu)成了淘寶的收入。阿里巴巴最核心的業(yè)務(wù)是阿里媽媽，其核心技術(shù)是用戶賬戶圖譜技術(shù)，通過數(shù)據(jù)中臺(tái)來匹配用戶購(gòu)買精準(zhǔn)的商品，從而提升商戶的成交率。

再如，在O2O服務(wù)平臺(tái)領(lǐng)域，美團(tuán)交易傭金比例根據(jù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)進(jìn)行浮動(dòng)。例如，2019年第一季度是13.87%，即表示用戶買一單100元的外賣，美團(tuán)提成13.87元，商家一般就會(huì)把外賣價(jià)格定得比堂食的高，每單外賣配送費(fèi)用則由用戶另外出。美團(tuán)業(yè)務(wù)線比較多，不同品類的傭金比例會(huì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行浮動(dòng)和變化。滴滴平臺(tái)的交易傭金比例會(huì)根據(jù)交通情況來調(diào)節(jié)，每單抽傭20%～30%。

在互聯(lián)網(wǎng)短視頻平臺(tái)領(lǐng)域，以快手為例，很多網(wǎng)紅主要的收入來源就是開直播讓用戶送禮物打賞，快手平臺(tái)與用戶之間是五五分成，快手實(shí)際上是目前最大的直播平臺(tái)。抖音直播此前是按三七開算的，達(dá)人提30%的打賞收入。平臺(tái)運(yùn)作越成功，往往抽傭就越強(qiáng)勢(shì)。

當(dāng)然，也有一些平臺(tái)的玩家對(duì)“平臺(tái)稅”不滿，但他們不一定就會(huì)離開平臺(tái)。對(duì)平臺(tái)型企業(yè)而言，一方面，平臺(tái)搭建了基礎(chǔ)設(shè)施，就像過高速路收費(fèi)一樣；另一方面，平臺(tái)運(yùn)行需要支付的帶寬費(fèi)用、服務(wù)器費(fèi)用、CDN（內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)分發(fā)）費(fèi)用等都是成本，再加上很多人在平臺(tái)上之所以能夠成交，是因?yàn)槠脚_(tái)為其導(dǎo)流、派單，平臺(tái)為其獲取和留存用戶花了一定的費(fèi)用。平臺(tái)的抽傭無可厚非，這是平臺(tái)與其參與者之間的游戲規(guī)則，重要的是抽取多少的“度”是平臺(tái)管理者需要權(quán)衡的。

3.互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)模式的改進(jìn)：S2b2c模式^[3]和私域流量模式的崛起

互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式按照行業(yè)類型具體固化為“游戲模式”、“廣告模式”和“電商模式”三類。其中“游戲模式”從手游普及之后主要以用戶充值購(gòu)買裝備、皮膚闖關(guān)為主，正是由于這種盈利模式導(dǎo)致主流的游戲基本上以競(jìng)技、挑戰(zhàn)類游戲?yàn)橹鳌ｒv訊正是憑借其在游戲領(lǐng)域的豐厚收入，才能在構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)時(shí)顯得從容淡定。

目前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量最大的平臺(tái)是微信。除游戲模式外，騰訊由于掌握了流量最重要的籌碼而投資國(guó)內(nèi)眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司，成為最大的VC機(jī)構(gòu)。微信之所以比其他互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更能成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)國(guó)民級(jí)應(yīng)用和普惠的基礎(chǔ)設(shè)施，除了它是最大的社交工具和移動(dòng)支付工具，主要還是因?yàn)槲⑿派缃魂P(guān)系鏈具有很強(qiáng)的黏性，并且不需要商業(yè)模式。張小龍?jiān)f過，“微信是一個(gè)工具，而不是一個(gè)平臺(tái)”，作為連接人、資金流、企業(yè)、產(chǎn)品、線下物等的綜合工具，很多微商和運(yùn)營(yíng)私域流量的企業(yè)活躍其中，不定位于平臺(tái)卻勝似平臺(tái)，其中從新媒體信息聚合角度而言，它是一個(gè)最重要的社媒傳播平臺(tái)，很多個(gè)人自媒體、新媒體公司、企業(yè)小程序等也是充分利用了微信不收“平臺(tái)稅”的特點(diǎn)。

“廣告模式”是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中比較普遍的商業(yè)模式，只要是流量平臺(tái)，就可以通過賣流量盈利，很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)型公司實(shí)際上也是數(shù)字廣告平臺(tái)，比如，BAT、字節(jié)跳動(dòng)等均以廣告作為重要的盈利模式。這也反映出互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)流量對(duì)線下商戶、廣告主是成交的剛需，而數(shù)字廣告平臺(tái)不僅能夠承接廣告主的投放需求，還可以滿足一些有流量但缺乏變現(xiàn)模式的開發(fā)者的利益，也能夠?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)各個(gè)App提供買量，實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)需求。這使得數(shù)字廣告平臺(tái)成了廣告媒介公司，這種廣告模式運(yùn)行得越成熟，流入的廣告交易額越多，傳統(tǒng)媒體生存就越艱難。

“電商模式”對(duì)商業(yè)模式的貢獻(xiàn)最大，電商無論是演變成網(wǎng)紅電商、本地服務(wù)電商、團(tuán)購(gòu)、拼購(gòu)還是直播電商，其核心都是平臺(tái)如何平衡用戶端與商戶端之間的關(guān)系。近年來，新電商模式更加依賴零售過程的數(shù)據(jù)化，而新零售以大數(shù)據(jù)為支撐來打通供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈與資金鏈，協(xié)調(diào)商品流、信息流與物流。電商模式按照平臺(tái)對(duì)商戶流量的控制程度分為中心化電商和去中心化電商，其中，中心化電商平臺(tái)比如阿里巴巴需要商戶向平臺(tái)購(gòu)買流量獲得推薦；在去中心化電商平臺(tái)中，企業(yè)商戶可以搭建網(wǎng)店或小程序直接向用戶提供服務(wù)，并獲取私域流量，僅需要交納一定的技術(shù)服務(wù)年費(fèi)，S2b2c就是去中心化流量的平臺(tái)模式。當(dāng)前市面上的S2b2c模式有以下三類：

（1）微信提供的基礎(chǔ)設(shè)施和微生態(tài)服務(wù)商。微信鼓勵(lì)無數(shù)“小b”使用小程序、微信支付、騰訊云服務(wù)等產(chǎn)品作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工具，企業(yè)無須交納相應(yīng)的交易傭金。而為廣大企業(yè)提供數(shù)字化升級(jí)技術(shù)解決方案的ISV服務(wù)商如微盟、小鵝通等就是典型的S2b2c模式，僅收取技術(shù)服務(wù)年費(fèi)，而不會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行交易抽傭。

（2）扎根在垂直行業(yè)內(nèi)的賦能平臺(tái)。既聚集了精準(zhǔn)的用戶流量，也為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供業(yè)務(wù)載體，比如，房產(chǎn)交易領(lǐng)域的房多多、互聯(lián)網(wǎng)家裝領(lǐng)域的土巴兔等，推動(dòng)了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合。

（3）自媒體MCN公司。企業(yè)以自媒體形式入駐流量平臺(tái)，MCN公司本身是平臺(tái)，孵化旗下的自媒體“小b”，由自媒體觸達(dá)C端用戶或粉絲，并且MCN機(jī)構(gòu)無須交納相應(yīng)的平臺(tái)稅，能夠?yàn)槠髽I(yè)囤積相應(yīng)的私域流量。

4.對(duì)商業(yè)模式的研究是企業(yè)傳播的前提

對(duì)每個(gè)商業(yè)模式的梳理和研究都需要有相應(yīng)的案例作為支撐，只有充分理解了這些案例，才能總結(jié)出其中的商業(yè)模式。真正的行業(yè)觀察者往往需要研究數(shù)百個(gè)商業(yè)案例逐一理解。

在商業(yè)世界中，哪些需要著重傳播，哪些需要避而不提，甚至有的公司對(duì)內(nèi)部的品牌宣傳和媒介公關(guān)人才的教育背景和職業(yè)背景都有相應(yīng)要求。一般情況下，商業(yè)模式中的盈利模式不會(huì)成為企業(yè)公關(guān)傳播的重點(diǎn)，除非這個(gè)項(xiàng)目還處于起步階段，需要更多的投資人和行業(yè)人士理解才會(huì)做商業(yè)模式的傳播。例如，騰訊公關(guān)不會(huì)傳播其游戲收入，阿里巴巴公關(guān)也不會(huì)對(duì)外傳播其收了多少傭金或者營(yíng)銷收入。再如，百度、頭條對(duì)其廣告銷售體系的組織模式也不會(huì)向外公開，有時(shí)只有等公司上市后才能從財(cái)報(bào)中看到這些信息，但是它們會(huì)對(duì)其自身的服務(wù)模式即平臺(tái)能夠給予用戶或合作伙伴的產(chǎn)品、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)進(jìn)行重點(diǎn)傳播。

要想快速了解一家公司的商業(yè)模式，我們可以作為顧客體驗(yàn)一遍，再結(jié)合產(chǎn)品、商業(yè)計(jì)劃書和網(wǎng)上的通稿去理解，也可以結(jié)合該行業(yè)中頭部平臺(tái)的財(cái)報(bào)信息類推。企業(yè)的商業(yè)模式越來越務(wù)實(shí)，比如，在盈利模式上，一些服務(wù)商開始先收錢，再辦事，鼓勵(lì)用戶提前購(gòu)買一年的VIP，保障現(xiàn)金流之后再提供服務(wù)效果；在組織模式上，未來平臺(tái)會(huì)鼓勵(lì)更多的人在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)而非打工，平臺(tái)以更少的人力成本獲取參與者更多的自由時(shí)間。

商業(yè)模式是一個(gè)項(xiàng)目的精髓所在，在一家公司規(guī)模比較小的時(shí)候能看得很清楚，甚至能根據(jù)商業(yè)模式做出預(yù)判，當(dāng)這家公司的規(guī)模壯大后，往往會(huì)更擅長(zhǎng)進(jìn)行文化包裝和公關(guān)傳播，以吸引更多的投資機(jī)構(gòu)和行業(yè)合作伙伴關(guān)注。當(dāng)一家公司已經(jīng)具備很大的規(guī)模時(shí)，就很難再看清楚這家公司的商業(yè)模式了，其傳播策略與公司自身的業(yè)務(wù)發(fā)展是相關(guān)的，但從商業(yè)模式的本質(zhì)和分析框架入手依然不難得出更內(nèi)行的認(rèn)知。