第1章 構思與事業模式、事業計劃

要點

任何事業都是以構思創意作為起點的，要時刻關注各種不同的經營環境，并有強烈地發現創意的熱情，然后需要將好的構思創意具體化，對其反復提煉最終形成一種事業模式發展下去。只有不斷地充實事業戰略和財務的各項內容，這個事業模式才會成為具有凝聚力的成熟的事業計劃。

案例

一、努力成為“世界第一的策劃公司”

CCC集團運營著包括遍布日本各地的、租賃音像制品等文化產品的TSUTAYA的集團。到2009年12月為止，其店鋪總數達1400家，是日本最大規模的音像租賃集團。CCC集團最初將自己的經營理念定位在“通過向年輕人提供電影、音樂等媒體的租賃服務，使他們能達到自我實現的目的”上。

CCC集團創業于20世紀80年代，這個年代出現了滿足于物質生活的團塊世代，在這之前出生的人的想法早已成為過去時，因此彼時的創業者增田宗昭分析了：今后的年輕人在擁有了物質后會做些什么？會選擇怎樣的人生？這類的問題。于是他超越了以往的“把東西租給對方賺租金”這種租賃服務，確立了自己的事業目標。

增田將自己的公司定位于“企劃公司”，而不是“流通行業”，并下定決心將它發展成“世界第一的企劃公司”。在這個信息技術飛速發展的新時代，他面向大眾提供視頻音像、CD、書籍等代表年輕人的文化商品，將店鋪運營成不受時間（包括深夜）、服務對象的限制，并讓人們可輕松隨意地租借物品的會員制場所（包括24小時便利店等）。增田有個想法，那就是像金融行業那樣將租賃行業運營成收益很高的行業，（1天能實現10%的利潤）。

到了1983年，32歲的增田和其他兩位合伙人獨立創業，將地點設在了大阪府枚方市的枚方站前大樓，命名店鋪為“蔦屋書店”。為了給人們留下老字號的印象，他選擇了大多數人都會讀，但是字形較復雜的“蔦”字。與此同時，“書店”兩字也賦予了店鋪新的意義，從這種意義上說，“蔦屋書店”并非是錄像帶租賃商店或者唱碟租賃商店，而是在日本已經有3萬家店鋪的新型的文化信息發源地。

書店開業后經營狀況非常順利，增田每天忙于接待各方客戶。1984年書店迎來了新的轉折點，大阪府吹田市的江坂成了新興的年輕人一條街，受到大眾的關注，于是增田將第二家直營店開在了這里，當時成為一大話題騰空而出。從這時起增田開始招募加盟店，正式開始了發展加盟店的事業模式。

二、以網絡化為目的的基礎設施建設

當時租賃錄像帶、唱碟的店鋪大多利用POS（銷售點終端）實行會員管理體系。店鋪通過這個終端管理幾千人的會員和大量的影音主題數據，而這個終端是每個店鋪能掌握暢銷商品的工具，因此備受關注。

然而，增田用與其他公司不同的觀點看待此次潮流，他在探索中終于有了頭緒，于是開始推進FC（特許加盟）事業的開展，從中發現了網絡隱藏的巨大力量，為了使強大的FC總部充分發揮其功能，他認為計算機系統絕對是不能缺少的要素。在取得了笠原和彥（TCard＆市場銷售董事長）的提攜后，成功地導入了最理想的經營體系。

1985年9月20日，用計算機將店鋪運營、商品配置、培養員工、進貨系統化，并且為了推進FC店鋪的網絡化，增田設立了以“面向大眾提供文化服務的便利店”為事業理念的CCC集團，同年11月簽訂了正式協議，加盟店1號店“蔦屋書店大和郡山店”開業。

三、成長和擴大——“發展能力”和“網絡化價值”

1986年CCC集團為了擴大已經快速開展的FC業務，與日本出版販賣集團（以下稱之為日販）聯手。此時CCC只是一個有兩家直營店和一家加盟店的小規模連鎖集團。但是，增田向日販描述了對未來的展望和整體的事業構思，從而明確了店鋪的收益、與合作方的合作、計算機網絡、顧客管理、如何使用顧客的消費動向數據、如何以消費動向數據為依據分析并購入商品、影像制品的進貨和發貨等方面內容。另外，CCC集團在同行業中領先于其他企業引進POS用于日常經營活動，如此一來，增田采取的這一系列舉措獲得了日販的好評和支持，CCC集團由此正式取得同日販的合作機會，開始了商品的租賃代理業務。

之后，CCC集團的FC業務也隨之穩步發展，基礎設施的建設也得到了進一步的完善。同年（1986年）12月，日販十條影像制品中心開業，它是日本首家影像制品綜合物流中心。此中心通過計算機網絡實現了和CCC集團總部的線上連接，并作為FC總部提高了集團整體的事業發展效率。

集團將30%的總銷售額投到了對POS系統的導入上。就像笠原提出的“我們致力于開發能夠充分利用顧客信息的系統”那樣，在那之后，30億日元被用在了對硬件系統的建設上，同時40億日元被投入在計算機系統的構建和完善上，這個被投入了巨額資金而構建形成的系統成了CCC集團的巨大支柱，顧客數據也慢慢龐大起來。1988年10月集團設立了管理、加工、運用顧客數據的相關公司Addams（之后更名為T-Card公司）。

同時，集團預見到通過降低價格可以擴大影音制品的銷售市場這個趨勢，所以一方面進一步加強同軟件供給公司的合作關系，另一方面與伊藤忠商事共同出資設立了銷售影音軟件的公司Video Chanal Japan。除此之外，還繼續加強了FC店鋪銷售商品以外的其他渠道的銷售業務。就這樣，CCC集團不斷成長，1989年有477家店鋪，1990年增加到560家，1991年繼續擴大到640家，1992年到了擁有了750家店鋪的規模。

伴隨著CCC集團的發展動向，以個人經營的店鋪為主，許多公司企業的租賃事業相繼退出市場，經過行業內的重組后，CCC集團在行業的占比達到了20%。1993年開始，集團注意到在東京和大阪的一些住宅密集地區租賃店鋪發展緩慢，且未被普及，因此集團在住宅密集區投資建設了一系列名為“文化便利店系統”的小型租賃店鋪。標準規模的店鋪面積為30~40坪，一般都集中在流動人口非常密集的商圈，小型店鋪的投資額僅為標準店鋪的一半，約8000萬日元，雖然是低投資但是十分實用。

2000年4月26日，CCC集團在東證上市，增田對上市原因做了如下的說明：“為了實現開3000家店的預期目標，增田商店式的私人公司力量是有限的……我目前最關心并且認為最重要的事就是完善集團的IT系統，如果想第一時間通過信息網絡對應和處理已有店鋪的問題，是不能依靠單個的FC店出資解決的，一定要投入大量的資金時刻準備著完善網絡體系。”

關于上市后籌措到的資金用途問題，CCC集團發布了2個計劃：投入建設TSUTAYA online系統；為了達到3000家店鋪的規模，投資建設直營示范店。

在發展以上事業的基礎上，CCC集團于2003年開始著手積分卡事業內容，2006年3月加盟店事業部門從集團分離出來后歸屬到TSUTSYA，并過渡到CCC為純粹控股公司的控股公司制。

四、TSUYAYA online（TOL）

1999年7月，CCC集團運用信息網絡創建了TSUTAYA online（以下簡稱為TOL）。主要的服務內容是面向攜帶式終端和電腦用戶提供影音制品的庫存情況和新作品、CD發行等相關信息。通過信息網絡獲得的各種數據用于促進店鋪的租賃和銷售，并將實體店真實的經營資產與采用網絡虛擬化的經營方式相結合，達到了相輔相成的促進效果。比如，通過向會員發送限時優惠的打折券可以大幅增加顧客數量，店鋪的收入也會相應增加。

據調查，與不領取打折券的顧客相比，領取打折券的顧客光顧店鋪的比例要高出35%。所以通過向顧客發送新品到貨的通知郵件，對激起顧客的商品購買欲望是非常有效的。

與采用相同策略的其他企業比，TOL是成功的典型，究其成功的原因是CCC集團對已有的顧客數據進行了詳細的劃分。劃分的不僅是顧客的住址、年齡等有關屬性的數據，還有通過顧客以往的租賃訂單和曾經購買的商品對其愛好進行分類，利用數據庫就可以向每位顧客推送符合他們興趣愛好的企業信息。

2003年之后，TOL繼續加強與TSUTAYA店鋪的聯動，在提供信息服務的同時，開始建設收費的事業項目。首先，TOL強化了電子商務交易，其次向大眾提供TSUTAYA店鋪里沒有的商品，同時推廣了在各個TSUTAYA實體店都可以領取網上購買的CD和DVD的服務項目。

同年11月，TOL在各個加盟連鎖店開展了名為“Kurimori君”（向會員線上發送折扣券的活動促銷系統）的服務。各個連鎖店根據所在地區的特點和同行業同地區的競爭情況推出了獨具特色的宣傳促銷活動。2005年集團開始制作在手機上能翻閱使用的商品目錄，2006年4月設立了小額收費網站，開始面向會員推送商品信息。

正是因為集團上下團結一心的努力，TOL的會員數從初始期開始就不斷增加，2006年末達到了1000萬人，2009年已經形成了較大規模，超過了1500萬人。

五、積分卡事業（T-Card）

2003年10月，LAWSON和ENEOS引進了CCC集團的積分卡“T積分”（現在的T-Card）業務，在LAWSON和ENEOS的任何一個店鋪購買商品都可以獲得T積分，由此開啟了集團的積分卡事業。這是繼TSUTAYA店鋪、TOL事業之后集團第3大的經營主體事業。兩年半之后的2006年3月有24個公司企業推廣T積分，實施店鋪總數達到26470家。

CCC集團的未來藍圖設計中，包括將T積分構建成日本國內最大規模的積分服務平臺，計劃在5年內與T積分相關的業務年流通額達到一兆日元。為實現這個目標，最好的辦法就是能將T積分直接用于購物，所以集團需要與能夠兌換積分的企業合作。與集團以往的事業項目不同，積分卡事業原本就是建立在向合伙企業開放的理念上推進的。

T積分服務的厲害之處在于：促進TSUTAYA會員來店消費，并提高了對顧客數據的分析能力和銷售技術。在24小時便利店里購買商品，如果有可以獲得積分的店鋪和不能獲得積分的店鋪兩種選擇擺在面前的話，TSUTAYA會員選擇前者的可能性更大。對于合作企業來說，超過2000萬人的TSUTAYA會員數無疑是充滿無窮魅力的。

TSUTAYA雖然準確地掌握著每個會員的住址、姓名、年齡、性別等信息，但是難于掌握一般的小店鋪的信息，其程度無法達到對個人會員信息的掌握。在合作企業看來只要靈活運用在租賃影音制品時代培養起來的顧客數據，就可以有效地推廣營銷策略。

積分服務的一元化不僅可以削減顧客信息管理和系統開發的成本，對合作企業來說也是很有吸引力的。比如，CCC集團合作企業之一的北村相機在2006年春天廢除了自己公司的積分卡，轉戰T積分，目前其旗下的所有店鋪統一開展著T積分服務。

關于這項事業，增田做了如下的表述：

“剛創業沒過多久，我用2億日元買了2個吉咖的硬盤，當時大家都嘲笑我，他們說用那么大的容量存數據有用嗎（笑）？但是我始終認為數據就是最寶貴的財富，所以我一直保留著從創業到現在收集到的所有數據。”（財部誠一公式網站“經營者之輪”，2008年9月）

“今后的店鋪不僅是銷售書籍和CD等商品的通道，也是塑造TSUTAYA的一種傳播媒介。關于一些具體的措施，我準備將具有同一屬性的特定顧客對接到企業，然后以此為能收獲成果收益的基礎繼續整合數據庫，另一方面，我們也可以向顧客推薦與生活方式有關的所有信息。”（采訪節選，2006年）

“零售連鎖店在招攬會員時會花費較多的成本和人力財力，如果和CCC集團合作會立刻擁有3000萬的會員。7月到9月僅僅這3個月里在TSUTAYA和其他合作店使用T積分卡購物的金額已經超過3000億日元。人們在越來越多的店鋪使用T積分卡，因此它已不是只屬于哪個公司的會員卡了，在日本，我想讓它成為積分卡的標準和示范。”（日本經濟新聞，2009年1月16日）

“T積分卡事業會在3年之內追上TSUTAYA項目的盈利。”（同上）

盡早發現一個新的事業機會，并且將它精心培養成一定規模的CCC集團，接下來是如何推進這項事業的呢？