序章 探究新事業(yè)開發(fā)、新事業(yè)創(chuàng)造的視點

一、探究開發(fā)新事業(yè)時重要的5點

想要在新開拓的事業(yè)中取得成功，那需要明確什么原理和原則呢？已經(jīng)取得成功的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家共同的特點又是什么呢？

在風云變幻的經(jīng)營環(huán)境下，如何發(fā)現(xiàn)新的事業(yè)機會，又如何用一種成熟的事業(yè)模式將其運營下去？該如何有效地分配人力、物力、資金等經(jīng)營所需的資源？如何將能滿足顧客需求的創(chuàng)意商品化并使之具有市場價值？如何擴大商品的銷量從而促進其穩(wěn)步成長？順應(yīng)企業(yè)成長發(fā)展的戰(zhàn)略和經(jīng)營方式又是怎樣的？一個合格的企業(yè)家自身所具備的資質(zhì)又是什么？

為了能夠回答以上疑問，我們首先要學(xué)習(xí)如何獲得開拓新事業(yè)的機會和戰(zhàn)略，即思考關(guān)于啟動新事業(yè)這個問題。

問題的關(guān)鍵點在于圖表序-1所示的5點。

這5個關(guān)鍵點構(gòu)成了本書的主要內(nèi)容，共5章（第6章是對全書總結(jié)歸納后提出的建議）。總而言之，本書將按章對新事業(yè)開發(fā)的各個關(guān)鍵點逐步進行深入淺出的講解。這些都是顧彼思通過觀察運營風險投資事業(yè)的眾多企業(yè)后積累的豐富經(jīng)驗，從而總結(jié)的心得體會。

圖表 序-1 新事業(yè)開發(fā)的5個關(guān)鍵點

我會在第1章之后的章節(jié)里說明詳細內(nèi)容，首先讓我們在序章里概觀一下吧。

（一）構(gòu)思創(chuàng)意，構(gòu)建事業(yè)模式，并使之執(zhí)行落實于事業(yè)計劃

事業(yè)開發(fā)的第1步，是要把握經(jīng)濟和社會生產(chǎn)的構(gòu)造變化，市場的需求是如何變化的，或者人們是否產(chǎn)生了新的需求，這些都是與獲得商業(yè)創(chuàng)意緊密相連的。

關(guān)于分析經(jīng)濟和社會的構(gòu)造變化方面，具體列舉如下幾點（參照圖表序-2）。

1.了解整體的經(jīng)濟成長程度和成長產(chǎn)業(yè)

如今，日本經(jīng)濟正處于低成長期時代。然而，整體經(jīng)濟雖然處于低成長期，但如果劃分成部分來看的話，還是有很多成長比較快的領(lǐng)域。如果將目光投向全球化這一視點的話，就更能夠說明這一點了。

圖表 序-2 經(jīng)濟社會構(gòu)造變化的分析要點

從宏觀上考慮，將關(guān)注點聚集于部分領(lǐng)域和地區(qū)經(jīng)濟的市場成長程度是非常重要的。如果事業(yè)一旦進入處于發(fā)展停滯期的某產(chǎn)業(yè)或某一分類，無論有多么好的創(chuàng)意想法和優(yōu)秀的人才，那之后的成長是難以值得期待的。

2.社會、人口的動態(tài)變化

除了嬰兒潮一代衰老帶來的人口結(jié)構(gòu)變化以外，從小就接觸手機的人群數(shù)量有所增加，因此我們有必要認識到這些社會變化帶來的影響，需要在“與自己的時代不同”這樣的前提下去觀察年輕一代。

3.經(jīng)營趨勢的變化

終身雇用制、年功序列體系（以年資和職位論資排輩,訂定標準化的薪水）的衰落、無廠半導(dǎo)體公司（沒有自己的工廠，對外委托制造業(yè)務(wù)的一種運作模式）的擴大、對外部資源的有效利用（業(yè)務(wù)外包）、利用信息技術(shù)（IT）發(fā)展網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式、注重企業(yè)的社會責任感等等，我們需要將以上發(fā)展趨勢列入考慮對象，從而判斷這是否是一個新的事業(yè)契機。

4.技術(shù)改革的發(fā)展趨勢

例如，我們要關(guān)注如何對信息技術(shù)進行改革、基因技術(shù)在醫(yī)療領(lǐng)域如何應(yīng)用、如何利用生物工程技術(shù)對新材料研發(fā)等等。

5.消費構(gòu)造的發(fā)展趨勢

以汽車為例，是對車這種消費品有強烈的需求？還是覺得汽車租賃服務(wù)更吸引人？是想追求駕駛高級賽車的那種奢華感，還是將便于全家一起外出這一需求放在首位？正是因為消費者的行為在現(xiàn)代生活中呈現(xiàn)出多樣性，我們才需要對消費者需求和他們的消費行為展現(xiàn)出前所未有的敏銳度。

6.逐漸放寬的限制政策

政策上的限制放寬帶來了更大的商機。例如，在金融業(yè)出現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)銀行、網(wǎng)上投保的人身意外傷害保險、網(wǎng)絡(luò)證券、外匯保證金交易（FX）等等。今后隨著在教育領(lǐng)域、醫(yī)療領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域等方面的限制放寬，我們會發(fā)現(xiàn)很多開拓新事業(yè)的機會。因此逐漸放寬限制的政策將帶來開啟新事業(yè)的寶藏。

7.國際化趨勢

新興國家的崛起、資源國家的發(fā)展、先進國家的低成長化等現(xiàn)象說明了當今世界正處于巨大變革期。在這樣一個新時代的背景下，之前被我們看作不可能實現(xiàn)的事業(yè)模式會騰空而出，展現(xiàn)在我們的面前。

創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家們必須將經(jīng)濟、社會構(gòu)造的變化視為商機，并從中尋找開拓事業(yè)的機會，也必須有將它發(fā)展成終身事業(yè)的激情。例如從20世紀80年代到20世紀90年代，滿足消費者情感需求和獲取知識需求的內(nèi)容服務(wù)產(chǎn)業(yè)（出租物品的店鋪以及軟件銷售等）、家政服務(wù)行業(yè)（配送比薩等）、健康產(chǎn)業(yè)（健身房等）等面向消費者的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。另外，信息服務(wù)、人才派遣、人才開發(fā)等面向法人的產(chǎn)業(yè)項目也有所增加。

2010年之后，隨著環(huán)境問題持續(xù)受到關(guān)注、信息技術(shù)的不斷發(fā)展、IT設(shè)備的價格走低、消費的多樣化、包括工作方式在內(nèi)的生活方式的多樣化，都給我們帶來了一些商機。

探索事業(yè)時要抓住一些關(guān)于事業(yè)理念的關(guān)鍵詞，比如：考察以往發(fā)生的各種變化，打破已有常識，以及尋找能讓自己傾注所有熱情的事業(yè)目標等。

事業(yè)理念如果只是“理念”的話將毫無意義，也難于評價。必須要將理念加工成為事業(yè)模式，描寫“能打勝仗”的事業(yè)計劃腳本（關(guān)于事業(yè)計劃，與P9“掌握引導(dǎo)事業(yè)成功的戰(zhàn)略”中的各要素相關(guān)）。

如果想將新事業(yè)的構(gòu)思創(chuàng)意升華成一種事業(yè)模式，那在啟動事業(yè)之前需要對其進行一定程度的評估。可以通過圖表序-3所示的兩個視角對其進行評估，即“是否具有市場魅力”和“是否能建構(gòu)自身的競爭優(yōu)勢”。

圖表 序-3 判斷是否具有事業(yè)性的兩個視角

另外，“是否能取得收益”這一點與兩個視角均有關(guān)聯(lián)，因此對“收益”要有充分的認識。在競爭中取得了勝利，但在實現(xiàn)收益化這一點上苦苦奮戰(zhàn)的企業(yè)不勝枚舉。關(guān)于這一點我將會在事業(yè)模式的部分做進一步的分析說明。

8.與利益相關(guān)方的關(guān)系構(gòu)筑

這是戰(zhàn)略論的內(nèi)容之一，在構(gòu)建事業(yè)模式和籌劃制定事業(yè)計劃時要明確的一點是：必須建立起與企業(yè)利益相關(guān)方的良好關(guān)系。

企業(yè)的利益相關(guān)方指的是與公司相關(guān)的人、企業(yè)等。具體說就是顧客、企業(yè)員工、供給方、客戶（廣告代理店、公司辦公樓的所有者、設(shè)備和備品的提供方）、股東、銀行、租賃方、合作伙伴（本部、加盟店、認可證頒發(fā)方等）、各領(lǐng)域的專家（會計師、律師等）、還包括社會整體（圖表序-4）。

特別是對投資創(chuàng)業(yè)者來說，所謂事業(yè)的創(chuàng)造是從零開始構(gòu)筑人際關(guān)系（與企業(yè)利益相關(guān)方的關(guān)系）的過程。讓所有的利益相關(guān)方都滿意是讓對方今后也有意向繼續(xù)合作的關(guān)鍵。缺少了這點，發(fā)展事業(yè)就無從談起。

無視客戶利益，只顧著自己公司能獲得利益的企業(yè)注定無法長久。“我贏你輸”這種關(guān)系一定會在某方面使事業(yè)受到重擊。只有同所有的利益相關(guān)方建立“雙贏”的關(guān)系，將所有人的滿意度提升到最大程度才能帶來事業(yè)的成功。

從另外一個角度看，事業(yè)的初創(chuàng)期至成長期過程中，避免利益相關(guān)方的關(guān)系陷于瓶頸也是擴大事業(yè)的一個關(guān)鍵。例如，企業(yè)處于成長期的時候，如果團隊中沒有一些實干家，企業(yè)是不會繼續(xù)往前發(fā)展的。即使找到了某些商機，繼而想擴大事業(yè)對此追加投資，如果沒有出資方的資金援助，也會陷入瓶頸，錯失良機。因此我們要有和所有的利益相關(guān)方長期保持“雙贏”關(guān)系的意識，在與對方建立關(guān)系方面我們要爭取主動再主動。

圖表 序-4 企業(yè)利益相關(guān)方（具有代表性的）

（二）掌握引導(dǎo)事業(yè)成功的戰(zhàn)略（參考已有的成功模式）

開發(fā)一項新的事業(yè)并制定“能打贏仗的戰(zhàn)略”是至關(guān)重要的。投資企業(yè)的資源常常受到各種限制，在此情況下“戰(zhàn)略”因素顯得尤為重要。以下是在策劃制定戰(zhàn)略時值得我們探討的基本問題（圖表序-5）。

圖表 序-5 制定新事業(yè)策略的要點

1.策劃事業(yè)理想

所謂事業(yè)理想是面向未來的一種態(tài)度。在經(jīng)營環(huán)境日益變化的今天，保持動力和向心力的重點是要有明確的事業(yè)理想。制定事業(yè)理想時，必須要弄清楚“為什么要做這項事業(yè)”“要將這項事業(yè)做到什么程度”“如何開展下去”這幾個問題。

2.選定事業(yè)的開展范圍

“選定事業(yè)范圍”說起來就是“選擇戰(zhàn)場”，一定要選擇一個“能夠打勝仗的戰(zhàn)場”。通過設(shè)定適當?shù)氖聵I(yè)范圍，鎖定自己想要提供的產(chǎn)品和服務(wù)、確定企業(yè)發(fā)展的基本方針和方向。因此，在啟動期選定事業(yè)的開展范圍是特別重要的操作。明確了事業(yè)范圍之后才能將現(xiàn)有的經(jīng)營資源集中使用在此范圍領(lǐng)域，企業(yè)整體才能決定戰(zhàn)斗方向。

3.實行縫隙戰(zhàn)略

縫隙戰(zhàn)略是較小規(guī)模的企業(yè)和部門為了避免在市場上與大企業(yè)發(fā)生正面沖突而受其攻擊，選取在特定的市場發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢、提高效率，從而維持自身收益的戰(zhàn)略。在開發(fā)某項新事業(yè)時，縫隙戰(zhàn)略可以說是一種常規(guī)做法。

大企業(yè)若想創(chuàng)造自身的新優(yōu)勢，從而滿足未來成功擴張的需求，那么采取縫隙戰(zhàn)略是非常有效果的做法。

縫隙戰(zhàn)略的優(yōu)點之一是能自主制定“競爭規(guī)則”。也就是說，不用在其他企業(yè)制定的競爭規(guī)則中經(jīng)歷各種艱難困苦，是在對自己有利的環(huán)境條件下進行戰(zhàn)斗。

4.確立具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢

企業(yè)在長期發(fā)展事業(yè)的過程中，必須要構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢并將其持續(xù)下去。關(guān)于競爭優(yōu)勢來源于何處，我們可以總括為成本競爭力和價值競爭力。只要將這兩點系統(tǒng)地持續(xù)貫徹下去，那么獲勝的可能性會更大。

只是究竟哪個會成為事業(yè)成功的要素，是由行業(yè)特點和該企業(yè)現(xiàn)有的資源決定的，所以應(yīng)該慎重考慮。

5.先行者獲取最大利益

想要在新事業(yè)中取得成功，建立競爭優(yōu)勢的良好循環(huán)非常重要。行動要領(lǐng)先于其他公司，盡快地收獲經(jīng)驗，在建立良好循環(huán)的環(huán)節(jié)，堅定先行者獲利這一信念至關(guān)重要。當憑借堅守這一信念提高了市場占有率之后，生產(chǎn)銷售等所有企業(yè)活動都會因為豐富的經(jīng)驗積累和規(guī)模的擴大強化穩(wěn)固自身的市場地位。大家熟知的執(zhí)行事實標準的企業(yè)就是典型事例之一。

6.高效的執(zhí)行力

戰(zhàn)略正是因為高效并合理執(zhí)行才具有意義。重要的意義在于，將戰(zhàn)略分解到整個事業(yè)過程和個別的措施實施中，并傳達給第一線的工作人員，同時分配給每個人的工作是他們能夠做并且樂于做的。

實際上，由于戰(zhàn)略是在某個時期做的某種假設(shè)，因此要順應(yīng)環(huán)境的變化隨時對其做出改進。關(guān)鍵是要整合出可實行PDCA（戴明循環(huán)）措施的組織機構(gòu)，并保證此機構(gòu)具有迅速調(diào)整團隊的執(zhí)行力。

7.確保經(jīng)營戰(zhàn)略的自由度

經(jīng)營企業(yè)的過程中有時會因某些無法預(yù)測的變化而迷失方向。因此，掌握幾個可選的經(jīng)營戰(zhàn)略方案可以降低風險到最低程度，做好應(yīng)對環(huán)境變化的準備（要注意避免經(jīng)營資源和時間的浪費）也同樣重要。

在金融世界，可選方案價值非凡，在現(xiàn)實的商業(yè)世界中也同等重要。只有擁有自由和靈活性的企業(yè)才能更強大。

（三）網(wǎng)羅人才、建設(shè)團隊，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力

我們常說：“企業(yè)的發(fā)展和成功依靠人的努力和創(chuàng)造。”特別在開發(fā)新事業(yè)的時候，如何將人的力量（能力和動力）發(fā)揮到最大，領(lǐng)導(dǎo)者充分發(fā)揮對組織的管理能力和統(tǒng)率能力是極其重要的。

管理組織的框架體系多種多樣，本書將具備明確的事業(yè)理想和清晰的經(jīng)營理念作為討論前提，圍繞以下4點分別進行說明（圖表序-6）。

圖表 序-6 人才、團隊、領(lǐng)導(dǎo)力

另外，第3章的“補充”中將立足于不同的觀點對團隊管理做補充說明。

團隊管理是啟動事業(yè)后的重要環(huán)節(jié)，名曰“團隊”的組織其重要性在現(xiàn)代社會引發(fā)了眾多關(guān)注。

一般說來，當事業(yè)規(guī)模超過了一定程度（工作人員有數(shù)十人）時，團隊結(jié)構(gòu)、人事體系、團隊文化的重要性也隨之相應(yīng)增加。這3點對于投資企業(yè)來說更為重要，因為投資企業(yè)開展一項新事業(yè)意味著又創(chuàng)立了一個新的公司和企業(yè)。企業(yè)中（特別是大企業(yè)）的新開展事業(yè)大多時候由于無法制定領(lǐng)導(dǎo)力，因此其重要度可能會有所下降，但是在對員工工作方式產(chǎn)生的影響方面是不變的。因此即便是企業(yè)內(nèi)部的新事業(yè)項目，領(lǐng)導(dǎo)者也必須清晰客觀地認識到這4點的意義和影響力。

領(lǐng)導(dǎo)力在事業(yè)創(chuàng)造的任何環(huán)節(jié)都很重要，以下我將做詳細說明。

團隊結(jié)構(gòu)（權(quán)限、職務(wù)范圍、做出指示命令的體系等）的情況是：事業(yè)啟動之后的一段時期，企業(yè)內(nèi)部組織雖還未完善，但是開始運轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)的企業(yè)不在少數(shù)。雖沒有細致的分工，但同時執(zhí)行多個任務(wù)的情況也很常見。領(lǐng)導(dǎo)者最初熟知全體成員的名字，每個人擔任的業(yè)務(wù)內(nèi)容也比較了解，所以此時并不需要劃分細致的團隊結(jié)構(gòu)，但是如此這般下去的話一定會阻礙企業(yè)發(fā)展。所以一方面需要維持團隊現(xiàn)階段的平衡狀態(tài)，另一方面要構(gòu)建在自身階段和經(jīng)營環(huán)境中有效發(fā)揮各自職能的團隊組織。

人事體系（薪酬制度、評價制度、社會福利等）的情況是：如果員工感到制度不完善或者分配不公平的時候，多會嚴重挫敗士氣，造成士氣不振，因此這點需要注意。

發(fā)展中企業(yè)內(nèi)的新事業(yè)，由于沿用的是企業(yè)原有的人事體系，所以不會有很大的問題，但是投資企業(yè)為了激發(fā)員工的個人動力首先要合理完善人事制度。

團隊文化是企業(yè)員工行為實施和決定其意識的來源和依據(jù)，也決定了工作環(huán)境的氛圍。不管是投資企業(yè)還是發(fā)展中企業(yè)內(nèi)的新事業(yè)，營造良好的團隊文化和氛圍都是極其重要的。團隊文化可以說是決定未來企業(yè)文化的經(jīng)營資源。

領(lǐng)導(dǎo)能力在新事業(yè)開發(fā)過程中是不可或缺的要素。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工努力達成目標的同時，也需要具備能夠培養(yǎng)優(yōu)秀人才的領(lǐng)導(dǎo)能力。這一點在營造良好企業(yè)文化方面占主導(dǎo)地位。

其次是團隊管理。優(yōu)秀的人才只是聚集在一起并不能為團隊做出貢獻，因此制定團隊規(guī)范、適當?shù)娜藛T配置、確保有能夠互補長短的員工、領(lǐng)導(dǎo)者與員工的有效溝通等方面都是值得注意的地方。

創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家需要具備的最重要的特質(zhì)是什么呢？

顧彼思商學(xué)院曾將創(chuàng)業(yè)者和準創(chuàng)業(yè)者作為調(diào)查對象實施過調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示：調(diào)查對象認為，一個領(lǐng)導(dǎo)者最重要的是其本身具備的能力和不逃避的態(tài)度，還有對企業(yè)的經(jīng)營能力。

事業(yè)創(chuàng)造和創(chuàng)業(yè)需要付出極大的精力和體力，因此選定的事業(yè)領(lǐng)域必須是領(lǐng)導(dǎo)者自身感興趣而且是有決心能夠為之長期奮斗下去的。正因為如此，才需要領(lǐng)導(dǎo)者勾勒出一幅有明確目的的理想藍圖，并將經(jīng)營資源集中在藍圖實現(xiàn)上，同時保持一定的速度發(fā)展事業(yè)。

從零起點創(chuàng)造新的價值，從事業(yè)創(chuàng)造期的熟知環(huán)境、發(fā)現(xiàn)事業(yè)機會、集結(jié)人才、構(gòu)筑和企業(yè)利益相關(guān)方的良好關(guān)系，到實踐正確的戰(zhàn)略、經(jīng)營方式等諸多方面，以上這些都需要完美的平衡和滿腔的熱情。

（四）熟知資金調(diào)配投入的方法

同企業(yè)內(nèi)的新事業(yè)會受到總部的資金援助，與這種情況不同，投資行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者由于經(jīng)營資源有限，所以需要有更多的可選擇的資金調(diào)配途徑。如果債務(wù)（銀行、社會保障制度）、抵押資產(chǎn)的凈值（投資者、風險投資）各自都有一定的選擇范圍的話，會降低風險并增大交涉力。

在此基礎(chǔ)上，我們要重視現(xiàn)金流量的經(jīng)營理念，如果只追求數(shù)值上的利益，那么我們會失去提高企業(yè)經(jīng)濟價值這個本質(zhì)追求。特別是投資企業(yè)如果想概括性地測定企業(yè)的經(jīng)營成果，也想讓事業(yè)內(nèi)容持續(xù)開展下去，那最理想的方式是采取重視現(xiàn)金流量的經(jīng)營理念（毋庸置疑，對于沒有其他可依靠事業(yè)的投資企業(yè)來說，現(xiàn)金溢缺意味著破產(chǎn)）。

之后就是要摸索適應(yīng)現(xiàn)階段發(fā)展的最合理的資本構(gòu)成。負債的增加導(dǎo)致破產(chǎn)風險也隨之增大，如果資本增加了，那么借用資本利用率的效果會降低。因此最關(guān)鍵的是要平衡負債和資本的比率，并符合企業(yè)的各個發(fā)展階段。

分析投資時期和風險與回報是影響公司未來發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。因此，構(gòu)思投資計劃的同時進行正確的分析和評估，對于資金能力較弱的企業(yè)初創(chuàng)期來說是很重要的。

將財務(wù)預(yù)測作為前提條件，不論對投資企業(yè)還是已有企業(yè)內(nèi)部的新事業(yè)都是關(guān)鍵的。就算是大企業(yè)，在著手新事業(yè)開發(fā)之際也肩負對企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)方說明財務(wù)的責任。企業(yè)為了使事業(yè)存續(xù)下去，既要掌握資金的流向，也不能懈怠財務(wù)管理。同時要對維持企業(yè)活動的所需資金進行預(yù)測，并做到能隨時掌控。

對投資企業(yè)來說終極的資金調(diào)配就是公開股份（公開募股），這種方式超過了資金調(diào)配的范圍，與企業(yè)的經(jīng)營目的和戰(zhàn)略有密切關(guān)系。

另外，熟知資金調(diào)配的方法也很重要，同時，我們要思考能相對降低“資金調(diào)配的重要性”的事業(yè)模式。

（五）持續(xù)強化管理體系

所謂管理體系是指并非僅限于信息體系上的能有效推動經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)。本書將主要的管理體系列在圖表序-7中，其中包括會計體系、人事體系、決策體系、信息技術(shù)體系。另外還有一個比較靈活的要素：經(jīng)營理念。運營以上體系的管理團隊通常指的是廣義的經(jīng)營體系。

財會體系不僅是實行PDCA時為之所用的強有力的工具，也是基于數(shù)據(jù)制定正確決策、基于事實溝通交流的基礎(chǔ)。管理會計體系如果太薄弱就無法對所需資金進行預(yù)測和調(diào)配。

關(guān)于人事體系我想指出：有雄厚實力的企業(yè)不會滿足于老一套的人事制度，他們會導(dǎo)入獨特的制度提高員工的工作積極性。我將在第3章詳細說明此項內(nèi)容。

決策體系在當今我們這個講求速度的時代非常重要。但是并不是單純地追求快速，而是需要全體員工正確地、愉悅地按照上層發(fā)出的指令行動。在本書中我們將探討為了實現(xiàn)以上目標該做出何種努力。

圖表 序-7 經(jīng)營體系

信息技術(shù)體系不用我說，大家都應(yīng)該有所了解吧。由于信息技術(shù)的不完善造成的金錢、時間上的損失是巨大的。在將成本放在首位考慮時，與其息息相關(guān)的管理合理化和提高生產(chǎn)效率（對計算機系統(tǒng)的有效利用等）非常必要。在經(jīng)營企業(yè)方面充分利用信息技術(shù)已經(jīng)成為常識，可以將前3點作為基礎(chǔ)設(shè)施。為了迅速適應(yīng)市場的變化，也需要在早期戰(zhàn)略性地完善信息技術(shù)體系。

以上提到的幾點都可以稱之為“硬件化的經(jīng)營體系”。將團隊從30人增加到100人，又從100人增加到300人。如果想超過一定的規(guī)模，必須提前構(gòu)建組織的硬件（組織的基礎(chǔ)設(shè)施），不能讓它成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。

像這樣組織的硬件部分固然很重要，但是作為一個團隊組織來說最為重要的是代表經(jīng)營理念的“軟件化的經(jīng)營體系”。雖然被稱作“體系”有些不當，但是若想培養(yǎng)員工的團結(jié)精神和提高他們的積極性，以及擴大企業(yè)規(guī)模的時候，需要將“軟件化的經(jīng)營體系”作為一個不可缺的要素逐步滲透到全體員工中去。我將在第5章里將這部分內(nèi)容總結(jié)成主題為“軟件化的經(jīng)營體系”，并做進一步的講解。

最后是管理體系。大家通常將這一主題作為“領(lǐng)導(dǎo)能力論”的一部分加以討論分析。然而，現(xiàn)代社會的經(jīng)營局勢是復(fù)雜多變的，無論創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家多么優(yōu)秀，僅憑一己之力不可能高效地管理團隊和發(fā)展事業(yè)，因此非常有必要使管理體系充分發(fā)揮功能。不論硬件化的組織也好，還是軟件化的經(jīng)營體系也罷，籌劃方案和貫徹執(zhí)行是在領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)帥之下由團隊全體成員共同完成的，本書中的第5章將重點介紹這部分內(nèi)容。