2.4　拆解官僚化，打破“部門墻”，讓聽見炮聲的人呼喚炮火

韓國電影《寄生蟲》主要講了這樣一個故事：

生活在富人區的樸社長一家4口，住在豪宅，出入名車，事業有成的丈夫，美麗的太太，可愛的女兒，調皮的兒子，構成了一幅幸福家庭的畫卷。居住在貧民區半地下室公寓里的金基澤一家，同樣是夫婦兩人、有兒有女的一家4口，一直過著朝不保夕的生活，在堪憂的生存環境下，積累了一大堆“生活哲學”。

因朋友的引薦，金基澤的兒子憑借假文憑成為樸家女兒樸多慧的家教老師。爾后，一個謊言接著另一個謊言，他們一家人都隱瞞了身份進入樸社長家工作，并獲得了樸社長夫婦的尊重與信任，從而讓兩個家庭產生了密切的交集。

爾后稍有機會，金基澤一家便原形畢露、鳩占鵲巢，與樸社長的女管家及其藏匿在樸社長豪宅地下室中的丈夫發生了激烈的利益沖突。最終，金基澤一家試圖除掉女管家及其丈夫，以防止精心編造的謊言暴露。不料，由于長久的壓抑及走投無路，女管家的丈夫近乎癲狂地首先殺害了金基澤的女兒，然后金基澤的妻子在自衛中殺死了女管家的丈夫，最后金基澤被徹底激怒而失去理智，揮刀砍向了突然趕來的樸社長……

參考資料：鐘玲，《寄生蟲》讓你看到了什么？

《寄生蟲》獲得了多個奧斯卡獎項。俗話說：到什么山上，就唱什么歌。這部電影對我們企業經營有什么啟示呢？

如果把這個電影中的各個角色組合起來，作為一個企業團隊看待，樸社長夫婦就相當于企業領導者，金基澤一家通過權謀及能力成了這個企業的“權臣”，而女管家長期跟隨主人并提供了貼心周到的服務，成了企業領導人的“寵臣”。

提出“顛覆式創新”理論的克里斯坦森認為，我們所處的世界，在顯性的旋律下面，一直有一個隱性旋律在運行。通常我們只看到主線劇情在向前發展，但是條件成熟時，分支劇情悄悄浮現，直到劇情突然反轉。一個企業不僅會受到外部競爭者擁有的“顛覆式技術”的挑戰與顛覆，而且領導者、“權臣”與“寵臣”三者之間的利益之爭，堡壘也容易從內部被攻破。

按說，“權臣”與“寵臣”在企業中已經具有了相對優越的待遇及權力優勢，為什么他們還會枉顧企業利益，搞派系斗爭，甚至不惜身家性命，最后出現魚死網破的后果呢？人心不足蛇吞象，世事到頭螳捕蟬。心智模式形成，路徑慣性作用，他們為了掌控更多資源就要進行政治斗爭與相互制衡。斯坦福大學艾森哈特教授將此稱為“權力不平衡”。尤其是在一些企業中，老板醉心于把自己打造成為“高人”，營造出被下屬“崇拜”的氛圍。老板掌控一切，殺伐果斷，常常會給其他中高層管理者一種委屈感和不安全感。他們一方面討好老板以獲取更多的資源，另一方面就要通過拉攏、威懾下屬及形成派系等非正式組織手段建立自己的“山頭”，以獲得在組織中的被尊重及安全感、成就感。上級要有自己的人，以穩固自己的地位及對抗其他“權臣”與“寵臣”；下級也需要有“靠山”，以防止被淘汰和邊緣化。

盡管絕大多數公司的“山頭主義”及派系斗爭并不會激烈到你死我活，讓企業分崩離析而處于危在旦夕的地步，但是如果中高層管理者喜好大權在握、發號施令，借工作的名義，習慣性地爭奪公司資源，圈定自己的勢力范圍，甚至對下屬畫地為牢，限制他們的學習分享及跨部門的相互協作，那么企業就會形成官僚主義作風，同時一道道“部門墻”也就形成了。

官僚主義與“部門墻”是相伴而生的。官僚主義就是以中高層“官僚”的權力為中心，聚集與爭奪公司資源，讓下屬進一步分化。企業中優秀的員工，因為失去了成長機會和用武之地，就會離開公司，到外部尋找更好的職位和機會。一些善走捷徑、耍“聰明”的下屬，很會投官僚主義的領導所好，為了贏得更好的工作條件、薪酬待遇及獨享更多發展機會，就會與官僚主義的領導共同維護小集體利益或部門利益，全力構建一個“舒適空間”，從而在官僚主義的領導周邊形成一道隱形的“部門墻”。而大部分平庸的“老好人”下屬，為了不至于脫離所謂的小集體及被領導進一步邊緣化，則一邊小心翼翼地維持著與官僚主義的領導及“聰明”同事的關系，一邊守護在“部門墻”的周邊以獲得些許分配剩余后的利益。

上一節的內容中，曾把企業的高層、中層及基層比喻為三個“同心圓”。官僚主義與“部門墻”組合起來，卻發揮了相反的作用力。它們在三個“同心圓”中割據出自己的地盤，形成一個一個隱形的“權力圓”。這些“權力圓”以官僚權力為圓心，以“部門墻”為邊界，形成一些聚集資源、利益、派系人馬的內部非正式組織“黑洞”，如圖2-4-1所示。它們強力的吞噬作用，導致高層、中層及基層三個“同心圓”嚴重偏離，不僅形成人才的“劣幣驅逐良幣”效應，更會讓企業偏離企業使命、共同愿景、以客戶為中心、以奮斗者為本、核心價值觀等企業家精神的核心內容。這些“權力圓”的存在，形成了決策和執行中的“腸梗阻”，大大降低了企業的贏利能力，讓企業不可避免地進入衰敗路徑中。

當年蘋果推出iPod之時，日本索尼已經是一家播放器硬件及音樂內容產業的領導者。它的隨身聽、CD機、MP3播放器及音樂內容等，都是業界的標桿性產品。為什么索尼后來在競爭中失敗了，而讓新進入者蘋果占據了音樂產品的上風？索尼的不同職能或產品部門是各自為戰的，有官僚主義與“部門墻”的組合存在，各部門首先想到的是維護自己“地盤”的利益，不太愿意推動像蘋果iTunes音樂商店那樣“99美分賣一首歌”的商業模式變革。

杰克·韋爾奇任通用電氣（GE）CEO后，就在企業內部發起了一系列“群策群力”的管理變革，大力打擊這個百年老店出現的官僚主義。他首先發起并貫徹“數一數二”戰略。此后的數年間，他勇于挪動一些領導者及利益部門的“奶酪”，砍掉了公司25％的產品線，削減了10多萬個工作崗位，將350個經營單位裁減合并成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產。在用人理念上，韋爾奇信奉“清除各個角落的官僚主義”，并提出“無邊界”原則——將各個職能部門之間的溝通障礙全部消除，讓工程、生產、營銷以及其他部門之間的信息能夠自由流通、完全透明。GE的每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡片中對領導干部的警示有九點，排在第一位的即是“痛恨官僚主義”。

生命依靠負熵生存。官僚主義與“部門墻”組合導致了企業的熵值增大（簡稱“熵增”）及混亂無序。拆解官僚化，打破“部門墻”，就要為企業不斷引進負熵。具體措施有以下五點：

（1）定期精簡職能部門、事業部或產品線。在企業發展過程中，新事業及新業務不斷增加，而過時或冗余的事業部或產品線總是不會被及時撤除。這會導致職能部門過多，分工不斷細化。企業疆域變得龐大與復雜時，更容易滋生官僚主義，形成“部門墻”。

（2）改變各職能部門的連接關系，嘗試建立像杰克·韋爾奇所倡導的“無邊界”組織。

（3）倡導自我批判的文化，建立對各級管理者的多維反饋和評價機制。

（4）實行干部輪崗制。為預防高高在上、瞎指揮式的官僚主義，爭取讓每一位中高層管理者都具備基層工作經驗。這里，可以效仿海爾集團的“海豚式”升遷：一個管理者要負責更高層次的部門時，海爾公司不是讓他（她）馬上到該職位任職，而是先讓他（她）去與該部門相關的基層鍛煉一段時期。

（5）當企業規模變大時，倡導“向上管理”，讓聽見炮聲的人呼喚炮火。

官僚主義與“部門墻”組合通常是集權式組織、自上向下管理的產物。條件具備的企業，可以嘗試轉變為分權式管理，向下級賦能，積極提倡“向上管理”。這樣可以一定程度上拆解官僚化，打破“部門墻”。向上管理，就是以企業的一線業務為中心，資源重點配置在業務一線，基層有更大的話語權及主動性，積極拉動中層及高層參與業務推進和決策，形成以業務為中心的管理。正如任正非所說，“機關要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去，前線應有更多的戰術機動，可以靈活地面對現實情況變化。”

單品年銷量超過13億個、為麥當勞帶來持續贏利的拳頭產品“巨無霸”漢堡，并非來自麥當勞總部的新產品研發中心，而是來自一家基層的加盟連鎖店。并且，“巨無霸”漢堡推出早期，還一度受到麥當勞總部的售賣限制。稻盛和夫說：“答案在現場，現場有神靈。”基層管理者或員工處在業務現場的第一線，更能真實感受到“前線的炮火”。拆解官僚化，打破“部門墻”，就要倡導向上管理，讓聽見炮聲的人呼喚炮火！