1.4 餐飲食品企業如何做大

通過多年的系統研究，隨食學總結出以下幾個餐飲企業做大的方法論，供大家參考，其主體框架如圖1-3所示。

怎么賺錢、怎么賺大錢、怎么長期賺大錢，這三步正是一個餐飲食品龍頭企業的成長路徑。

第一步：怎么賺錢？

這一步對應的是標準化、連鎖化和外賣化。

第一，標準化。這是餐飲食品企業做大做強的所有規則里最重要的一條，可以稱之為“規則中的規則”或者“元規則”。有人會說：我就不想標準化，我就想匠心獨具，可以嗎？當然可以，但這是賺小錢的邏輯，這么做，企業注定做不大，創造的社會價值也有限。

我遇到過很多餐飲老板，剛開了一兩家店就想著要開幾百家店甚至幾千家店。我勸他們一定要沉潛下去，在標準化上花心思，用匠心打造標準。標準還沒有設立，攤子就鋪開了，結果肯定是一塌糊涂、一地雞毛。

我在標準化里列出了三個要點：產品、門店和服務；又在產品里列出了三個要點：爆品、定價和研發（廚師）。關于廚師，我總結出三大原則：不用廚師、少用廚師和用好廚師。不用廚師，講的是選品，意思是選一個可以徹底標準化的品類，比如海底撈火鍋；少用廚師，講的是菜品優化，意思是打造中央廚房可以做的爆品，比如西貝莜面村“多做燉菜、少做炒菜”的策略；用好廚師講的是通過管理優化激勵后廚。

第二，連鎖化。我在連鎖化里列出了三個要點：拓店模式、供應鏈和門店管控。在拓店模式里，選直營還是加盟是一個重大戰略選擇，其對應完全不同的核心能力和發展節奏。總結除加盟模式的“甜苦甜苦”和直營模式的“苦甜苦甜”之外的周期規律，成為為客戶提供建議的主要方法論，這部分內容后面會詳細闡釋。

第三，外賣化。這個概念對于餐飲企業來說主要指外賣，對于食品企業來說主要指零售化，特別是全渠道零售。在外賣化里，我重點介紹了平臺、運營和數據這三大點。對于很多品牌來說，外賣可能像雞肋，加上平臺政策總是在變，品牌總是需要跟蹤學習，做外賣看上去費力不討好，其實不然。做外賣不僅可以增加銷量和曝光度，更重要的是可以獲取外賣數據，進而完善自己的消費者畫像和品牌定位。這是除賺錢之外對企業至關重要的事情。在新冠肺炎疫情的影響下，整個餐飲行業的數字化和線上化進程明顯加速，外賣無疑是其最重要的入口。

第二步：怎么賺大錢？

這一步對應的是品牌化、科技化和國際化。

第一，品牌化。把品牌化放在第二步中，不是說前期不用做品牌，而是因為品牌的打造是一個費錢、費力的持續過程，在第二個階段重點發力更合適。這個階段的關鍵往往是從地方品牌、區域品牌走向全國性品牌。在品牌化里，我列出了三大要點：品牌定位、營銷宣傳和區域擴張。其中，品牌定位是重中之重，這里面的三個關鍵點是：用戶畫像、超級符號和VI體系。我見過很多品牌的用戶畫像都是15~30歲的年輕女性。這樣的品牌定位是糊涂的，它們不可能深入把握用戶的需求和消費場景。基于用戶畫像打造一套超級符號、超級口號和VI體系對品牌的發展至關重要。

第二，科技化。它分為自動化、智能化和生物科技。復雜的事情簡單做、簡單的事情重復做、重復的事情機器做。只有高度的自動化才能真正提升餐飲食品行業的勞動生產率，因此，前廳、后廚和工廠的自動化都是賺大錢的基礎。智能時代，如何利用大數據做營銷、做決策和激勵員工，變得非常重要。比如隨食學的研究里就包括如何利用大數據和爬蟲技術做一份關于某個縣城火鍋店經營狀況的高性價比的行業分析報告，輔助客戶做經營決策。另外，生物科技也是釋放餐飲食品行業未來效率的關鍵，特別是保鮮技術的突破，將使餐飲行業發生翻天覆地的變化。

第三，國際化。我這幾年陪客戶做了很多國際化探索，發現許多國家正在上演過去10年、20年間中國發展的故事。對于想賺大錢的中國餐飲食品企業來說，思考和探索國際化正當其時。我在“國際化”這一部分將重點介紹市場進入、市場拓展和風險管理這三大要點。

第三步：怎么長期賺大錢？

這一步對應的是規范化、資本化和平臺化。

第一，規范化。現在，企業的舉措和行動會愈發透明，想長期賺大錢，不規范是根本不行的。這一點令很多餐飲食品企業的老板很是頭疼，因為規范化可能影響收益。那么如何面對呢？規范化包括財稅、股權和證照三大要點。財稅這部分需要關注財會制度、稅務籌劃和社保用工，不少餐飲食品企業在這3個方面問題百出。就股權層面而言，多數餐飲食品企業是家族企業，缺乏規范的治理結構，股權激勵基本沒有固定的規則或者規劃比較隨便。對于在與外部股東或者投資機構合作的過程中，公司如何保障控制權，相信許多餐飲老板都沒有概念。

第二，資本化。我選擇了投資、融資和上市這三大要點進行介紹。投資環節包括項目論證、投后管理和投資清算。從我這幾年與客戶的合作來看，絕大多數餐飲食品企業在選擇項目時往往是老板與朋友聊天時跟著感覺走，一激動就投；他們也不進行投后管理，不少人到投資清算的時候就只剩下互相撕扯、謾罵了。至于與投資機構溝通融資，從規劃到談判、交割再到長期合作，餐飲食品企業都是人才奇缺。就上市層面而言，從規劃到中介機構的選擇再到風險管理，餐飲食品企業往往處于非常弱勢的地位，往往是機構說什么就是什么。很多餐飲食品企業幾次沖擊首次公開募股（IPO），結果是屢戰屢敗又屢敗屢戰。之所以會出現這種結果，總體上是受別人影響、亦步亦趨導致的。比如海底撈和瑞幸上市后，火鍋和茶飲行業的很多老板就頭腦發熱了。老板們覺得現在企業業績很好，一拍腦袋就準備上市，沒有任何規劃。在上市過程中，公司與證監會溝通的過程非常痛苦，到快要上市審核的時候，公司常常因為各種各樣的原因，發生經營業績問題，甚至發生食品安全問題，致使整個鏈條斷裂。有很多企業帶著全副身家往上沖，沖著沖著補給不足了，所以風險管理很重要。

第三，平臺化。能走到這一步的企業寥寥無幾。從我這些年與行業龍頭合作的經驗來看，主要關注三個方面：一是品牌矩陣；二是服務矩陣；三是平臺建設。品牌矩陣的主要問題表現在：一是核心品牌的打造；二是新品牌的孵化或者收購。比如你是做大眾的，現在你想做輝騰，直接轉變大概率會失敗。正確的做法是收購奧迪，讓奧迪獨立發展，共享供應鏈和管理資源。服務矩陣包括阿米巴經營、供應鏈輸出和全流程服務。最后是平臺建設，其中，中臺和后臺建設是現在非常火的話題，各行各業的龍頭企業都在如火如荼地推進。