3．市場是規劃的起點，差距是規劃的結果

BLM模型是華為戰略規劃的核心框架。在這一模型中，市場是規劃的起點，差距是規劃的結果。為什么要這樣說呢？很明顯，一個企業的產品和服務如果沒有市場，這個企業是無法生存的。擁有一片市場是一個企業發展的前提。正是因為企業發現了某個具有較大前景的市場，它才會組織團隊開發針對這一市場的產品、技術和服務。在這個過程中，企業會始終圍繞市場需求來做規劃、定目標。

對企業來說，市場是盈利的“戰場”。沒有市場，企業的規劃終將成為泡影。

根據市場需求進行規劃，為了爭奪市場份額進行規劃，這是任何一個企業都無法避免的事情。不管何時何地，圍繞市場來做規劃都是企業不得不做的事情。只有這樣，企業的規劃才有重心和方向，才能占領市場和贏得消費者的青睞。市場是規劃的起點，意思就是要圍繞市場來做規劃，要以發現的新市場來作為企業新的戰略規劃的起點。

差距是規劃的結果。企業家們在制定企業規劃后，往往會在心中產生一個預期，或者說企業家們對企業規劃的執行落地有一個預期值。一般來說，這個預期值通常要高于實際結果。當然，也有例外情況，即預期值低于實際結果。與實際結果相比，不管預期值高低與否，兩者之間都會存在差距。要使預期值與實際結果完全相同是非常困難的，絕大多數情況下，差距都會存在。也就是說，企業在做完規劃并開始執行時，差距便產生了。而差距就是原本的規劃與實際的執行結果之間的差距。在規劃的過程中，企業家會對現實進行估計，但這個估計與真正的現實往往是存在差距的，當現實結果出來后，企業家們會將這一結果與自己心中的估計做比較，而在這種比較中，差距便自然產生了。所以規劃的結果是企業家們感受到了差距，或者說差距是規劃的結果。

那么這種差距具體表現在哪些方面？或者說它們分為哪些情況呢？華為的BLM模型給出了答案。BLM模型指出，差距主要來自兩個層面，一種是業績上的，另一種是機會上的。

舉例來說，華為的地區分公司將年銷售目標定為10億元，結果年末銷售額只達到9億元，而目標銷售額與實際銷售額之間的差額為1億元，這就是業績差距。

對企業來說，若出現業績差距，分析業績差距的原因并為其制定應對措施是非常必要的。

一般來說，業績差距之所以會出現，是因為企業的執行力不夠。因此，要縮小或消除業績差距就需要從提高企業的執行力著手。

機會差距是企業的另一種差距形式，它也很容易解釋。例如某一個客戶有一筆投資預算，準備在近期內展開投資。而華為想獲得這筆投資，當時卻沒有及時準備好相應的預案。

如果華為能配合客戶投資的節奏，盡快從無到有制定出一個優秀預案，那么華為就能抓住這次難得的機會。否則，華為將錯失良機。這里從沒有機會到有機會的差距就是機會差距。可見，若想彌補機會差距，通常需要企業進行新的業務設計。

差距分析是企業進行戰略分析的必備環節。差距分析研究的是企業目前“在哪里”的問題，除此之外，企業還要明白變化在哪里、準備去哪里、如何去那里等問題。

企業要弄明白變化在哪里，首先需要做好市場洞察。華為在戰略規劃方面的市場洞察主要包括以下幾個方面：

（1）對宏觀趨勢的洞察

這種洞察包括對國家經濟、政治、文化、社會等變化趨勢的洞察，對這些趨勢會給行業帶來哪些影響和變化的洞察，以及對產業技術發展趨勢的洞察。

（2）對客戶的洞察

這種洞察主要圍繞客戶展開，企業需要盡可能地了解客戶未來幾年的發展戰略，了解客戶最需要什么、發展戰略的痛點在哪里等。

（3）對競爭對手的洞察

商場如同戰場，知己知彼，才能百戰不殆。盡可能地了解競爭對手未來的發展戰略和市場定位等信息，這對企業來說不是壞事。

（4）對自身的洞察

企業既要明白自身的優勢在哪里，又要清楚自己的不足在哪里。企業在洞察自身的同時，要發揮自身優勢，彌補自身的不足，這樣才能立于不敗之地。

（5）對機會的洞察

對企業來說，未來的投資機會、融資機會、市場機會、品牌機會、產品機會等都是需要深入研究的。

企業弄明白了變化在哪里，也需要弄清楚自己準備去哪里，這樣才能尋找去那里的方法。華為的做法是通過明確戰略意圖來弄清楚準備去哪里。企業設定戰略意圖時，首先需要研究的是自己想要在未來達到怎樣的高度。

例如企業希望在未來5年內將銷售額從10億元提升至20億元。這里需要強調的是，企業希望達到20億元的銷售額是需要經過計劃和考慮的，也就是說企業需要對這一銷售額擁有一個十分清晰的戰略意圖，才有可能達成所愿。

另外，企業的戰略意圖除了要包含企業的戰略目標，還要包含企業的愿景、長期財務目標、戰略階段等多項內容。

企業弄清楚了準備去哪里，還需要知道怎么去那里。華為的做法包含三部分內容：創新焦點、業務設計和戰略執行。

對一個企業來說，創新焦點的意思就是，企業在未來應該把創新集中在哪些點上。實際上，企業的創新焦點可以集中在產品組合、核心業務、盈利模式等多個方面。

企業將創新活動集中在一些焦點上后，可以建立一些試點考核指標，在這些指標中，也可以加入信息業務考核項目。其目的在于在不考慮盈利等因素之外，積極培育信息業務。通過這樣的組合業務管理，企業不僅能滿足現有的經營要求，同時還能培育新的戰略機會點。

另外，企業還需在多個層面尋找創新因素并進行創新，包括組織創新、產品創新、方案創新、人力資源管理創新等。這些創新一開始不必全面實施，企業可以在某個區域、部門，甚至是某個環節建立試點，進行相關實驗。如果試點取得成功，便可在其他區域、部門或環節進行全面推廣。這是尋找創新焦點的重要步驟之一。

企業在創新時難免會經歷失敗，但失敗并不可怕，企業可以接受部分失敗，并從失敗中尋找成功的元素。這樣一來，不僅鼓勵了創新，同時也孕育了更多的可能。

業務設計需要價值設計和價值驅動，它包含了多個維度的設計，比如價值主張、盈利模式、客戶選擇、戰略控制、風險管理、價值獲取等。

企業戰略設計就像是登山，目前在山腳，戰略意圖屹立在山頂，中間部分包括市場洞察、創新焦點、業務設計、戰略執行等。其中，市場洞察、創新焦點、業務設計體現了企業的領導力，而戰略執行則體現了企業的整體執行能力。中間的一切都圍繞戰略意圖展開，它能幫助企業以差距為基礎，從山腳攀登到山頂。

華為這套系統的方法論具有巨大的價值，它能幫助企業制定科學的戰略。這套方法論以差距開始，又以彌補差距結束，它通過統一的語言讓企業員工迅速理解企業愿景，快速對企業戰略達成共識，最終形成上下一心的氛圍和統一的決議。它運用邏輯的力量，針對差距提出關鍵任務，促進戰略的落地執行。