4．“雙差”分析與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計

在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計之前，華為首先會進(jìn)行“雙差”分析。所謂“雙差”分析，其實就是對業(yè)績差距和機會差距的分析。一般來說，需要從以下幾個方面進(jìn)行分析：

第一，差距具體表現(xiàn)在哪些業(yè)績和機會上？

第二，產(chǎn)生這些業(yè)績差距和機會差距的原因是什么？

第三，如何制定減少或消除差距的有效方案？

第四，如何使具體的方案落地實施？

通過這四個方面的討論和研究，企業(yè)可以迅速對業(yè)績差距和機會差距進(jìn)行透徹分析，并能快速消除這兩種阻礙企業(yè)發(fā)展的差距。

戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計要基于“雙差”分析。實際上，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計在很大程度上也是為了消除“雙差”才制定的。所以，不管從原因的角度來看，還是從結(jié)果的角度來看，“雙差”分析都是戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計的前提。

在華為的戰(zhàn)略管理過程中，需要遵循一些原則。這些原則多少都會與“雙差”分析有關(guān)。

華為在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時通常要受到兩個指標(biāo)的約束：一是運營效率，二是競爭力。提高運營效率、增強企業(yè)競爭力也是華為執(zhí)行總裁的兩大核心任務(wù)。

以這兩個約束指標(biāo)為中心，華為總共解決了三個重大問題：

問題一：華為身在何處

要了解華為身在何處，就需要將華為實際取得的成果與華為期望取得的成果相比較，也就是將實際值與預(yù)期值相比較。當(dāng)然，這種比較包括許多方面，比如實際業(yè)績與期望業(yè)績之間的比較、實際機會與期望機會之間的比較、實際管理效果與期望管理效果之間的比較，等等。有了比較，華為高層才能發(fā)現(xiàn)差距所在，才會因差距而對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿，進(jìn)而通過科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計來彌補差距和消除不滿。針對這個問題，最重要的是做差距分析，并以此來讓華為看清自己目前所在的位置。

問題二：華為要去何方

在業(yè)界，華為想要登上哪座山峰，想要站在怎樣的高度上？這是華為人在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計時不得不考慮的問題。總之，就是要弄清華為的未來目標(biāo)是怎樣的，在完成目標(biāo)的路上它又會經(jīng)歷哪些階段，樹立起什么樣的戰(zhàn)略里程碑等。在解決這個問題時，華為需要了解業(yè)績差距和機會差距的差距程度有多少。如果差距程度過大，就說明預(yù)期與實際的差距過大，其結(jié)果就是根據(jù)預(yù)期設(shè)計的戰(zhàn)略目標(biāo)會很難實現(xiàn)。如果這個差距大到難以想象的程度，那么根據(jù)預(yù)期設(shè)計的戰(zhàn)略目標(biāo)便幾乎不能實現(xiàn)，而對華為來說，這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)是沒有意義的。相反，如果預(yù)期與實際差距很小甚至是沒有差距，這也是華為不接受的。盡管華為非常樂意看到實際結(jié)果與自己的預(yù)期相差不大的情況，但是，這對華為的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計是沒有幫助的。差距過小或是沒有差距往往會使員工們喪失工作的積極性，讓他們形成只需稍稍努力便能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的惰性想法。顯然，這對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有百害而無一利的。如果差距過小，企業(yè)就要提高預(yù)期，或是提高企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓戰(zhàn)略目標(biāo)與實際結(jié)果的差距保持在一個穩(wěn)定的區(qū)間內(nèi)，既不讓戰(zhàn)略目標(biāo)難以達(dá)成，又不讓戰(zhàn)略目標(biāo)過于容易達(dá)成，這樣才是明智的。

問題三：華為怎么去“想要達(dá)到的”位置

“怎么去”的問題是戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計中的關(guān)鍵一環(huán)，它包括三大層面：一是市場洞察，二是業(yè)務(wù)設(shè)計，三是戰(zhàn)略執(zhí)行。要想知道“怎么去”，就需要知道造成“雙差”的主要原因。這就要求華為擁有一個極具洞察力的團隊，讓他們用銳利的雙眼去發(fā)現(xiàn)造成差距的原因，然后再根據(jù)發(fā)現(xiàn)的原因?qū)ΠY下藥，制定一系列行之有效的執(zhí)行措施。

與“雙差”分析一樣，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計時也需要遵循一定的原則。華為在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時通常會遵循四項基本原則：

原則一：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須親自領(lǐng)導(dǎo)和參與戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計

企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個企業(yè)發(fā)展的核心，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是通過自身的領(lǐng)導(dǎo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展。因此，對于能夠左右企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要親自參與到它的設(shè)計和制定環(huán)節(jié)，并對其實行嚴(yán)格的監(jiān)控，以保障企業(yè)的發(fā)展不出問題。戰(zhàn)略制定是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利，這項權(quán)利是不能授予他人的。領(lǐng)導(dǎo)者必須親自領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略制定，必須以兼顧全局的眼光來審視戰(zhàn)略執(zhí)行的全過程。

原則二：戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計必須以差距為導(dǎo)向，或者說要以“雙差”分析為導(dǎo)向

差距是制定戰(zhàn)略的初衷。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計必須以差距為導(dǎo)向。企業(yè)不僅要分析自身的業(yè)績差距，也要分析自身的機會差距，同時還要根據(jù)分析的結(jié)果，集中力量、合理配置資源來解決關(guān)鍵問題。

原則三：戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計要與戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行相結(jié)合，既要重視戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果，也要重視戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的過程

設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)是為了使企業(yè)的愿景落地執(zhí)行。如果在制定完戰(zhàn)略目標(biāo)后，將其束之高閣，不分配給員工執(zhí)行，或者不對員工的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，也不聽取員工的反饋，那么企業(yè)就無法形成閉環(huán)的系統(tǒng)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也會變得毫無價值。

原則四：戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計是一個持續(xù)不斷的組織行為

在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)績差距和機會差距是不同的，所以企業(yè)就需要根據(jù)變化的“雙差”來調(diào)整自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。由此可見，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計不是一次性完成的事情，它需實時進(jìn)行調(diào)整或重新設(shè)計。一些初創(chuàng)企業(yè)甚至包括上市公司的總裁常常希望一次性完成企業(yè)的戰(zhàn)略制定，但是這件事情本身絕不可能是一勞永逸的。因為行業(yè)在變、市場在變、客戶在變、競爭對手也在變，在變化莫測的商場上，戰(zhàn)略制定是一個持續(xù)的過程，它需要時時進(jìn)行適配和調(diào)整。企業(yè)的高層要對這種情況有一個深刻的理解，只有這樣，才能通過不斷的演繹和內(nèi)化幫助企業(yè)更好地發(fā)展。