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同理心×想象力，設計爆品的藝術

靈感的確存在，但是它需要我們去發現。

畢加索

畫家

20世紀80年代，24歲的喬·曼斯威托開始購買共同基金，他感覺自己仿佛進入了一個孤獨的領域。共同基金在大蕭條之前就已經出現了，但只是一個小眾群體的利基產品。當時只有有錢人才有辦法投資股票市場，并且他們中大多數人都會依靠推銷個股的經紀人。很少有經紀人愿意推銷共同基金，因此幾乎沒有散戶買。

但這些都沒有讓曼斯威托卻步。曼斯威托做事向來一絲不茍，他聯系了多家共同基金公司，訂閱他想跟進的基金季報，不管花多少工夫都不介意。季報郵寄過來，小山似地堆在前門，曼斯威托就把它們拖進自己的單身公寓，在餐桌旁仔細閱讀。有一次在研究時，他突然想到，如果有人能將這些列入比較的基金的所有信息以簡單、吸引人的格式做成報表，讓人們能基于某種特點進行快速評估就好了。據曼斯威托回憶，自己當時心里想著：“乖乖，這可能是筆不錯的生意。”

曼斯威托在一家投資銀行和一家財務管理公司學習了一小段時間的金融行業知識，兩年后成立了晨星公司，專門研究投資，重點研究共同基金績效。隨后30年，美國共同基金從小型利基產品發展成為主流投資工具，市場上有8 000多種期權和2.8萬億美元投資基金。晨星公司借助共同基金的增長，為主流投資者提供具有明顯價值的產品，如今已很難想象人們居然不靠晨星產品操作的時期了。1984年，曼斯威托編輯了第一份旗艦報告《共同基金讀物》（Mutual Fund Sourcebook），從那時起，晨星公司的規模就呈指數級發展，到如今已經成為跨國、多產品的基金評級機構。

同理心×想象力，掙脫思維的枷鎖

喬·曼斯威托創業的例子讓我們看到了發生在億萬富翁群體身上的一組動力：一個面臨變革的市場；一個不為人知、有待開發的市場需求；一個能用同理心感受到顧客需求，并通過想象力將這種同理心轉變為極具社會潛力的絕佳商業構想的高價值創造者。同理心和想象力這種二元能力，就是高價值創造者締造爆品創意的準則。

事后看，很容易看出爆品創意是獨特并富有創造性的。價值億萬的企業成功后常常被如此評論，但是，這其實掩蓋了真相：高價值創造者早年創業時曾遭遇過近乎殘酷的抵制。對高價值創造者想要開發的市場知道得十分清楚的人認為，他們的想法絕不可能成功。例如，Spanx的創始人薩拉·布萊克利，她花了很大力氣才找到一家愿意為她生產樣品的襪廠，因為很多工廠老板認為她是癡人說夢，連這個市場的老牌公司蛋襪（L’eggs）和恒適（Hanes）的收益都在下滑，她推出的塑身衣在這個疲軟的市場注定失敗。

這些例子說明，好想法很難被發現，爆品創意更難被發現。但是，為了看到他人看不到的潛力，高價值創造者會有意精心培養同理心和想象力，提出締造爆品的創意。

那么，高價值創造者怎么才能看到別人看不到的潛力？他們如何將同理心和想象力融合起來？他們的爆品創意來自哪里？

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高價值創造者的思維習慣

我們的研究顯示，高價值創造者通過一種名為“發散思維”的創造模式來生成創意性想法。發散思維指的是為了找到問題答案，讓不同的想法和聯想自由交流。每個參與企業戰略層面的人都必須有點兒發散思維。輸出質量的差異，準確地說是想象力的差異，取決于輸入質量、輸入種類，以及高價值創造者是更重視想象某個想法可能會帶來什么，還是更重視根據既有現實判斷某個想法可能會帶來什么。富有想象力的人能夠二者兼顧，他們能夠提出新想法，同時評估怎么改進、強化這個想法。

這一點跟企業界的絕大多數經營方式明顯不同。大多數人先天習慣把想象力和評估能力分離開來，而后天的文化影響、教育訓練、畏懼犯錯等方式，又讓我們的想象力被進一步抑制，只關注那些感覺穩妥并可實現的想法。因此，當需要提出新想法時，我們不會允許自己真正開誠布公地問“如果……將會怎樣”這類問題，在開始前，我們就已經給思維套上了枷鎖。比如，我們會告訴自己：新想法必須為已有的客戶服務，或者實施想法時得使用已經掌握的技術，又或者想法要在一年內賺到一定數量的錢。如此一來，我們只能提出那些自己覺得決策者會接受的想法，或是符合現有市場、戰略目標的想法，或是那些有基礎設施和技能實現的想法。很明顯，這些想法慢慢才能見效。在摸索出如何實現指數級的發展之前，漸進式的改善是很不錯，但是對很多企業而言，漸進式的發展目前有其局限，不大可能產生重大突破。

真正的高價值創造者不會這么做。他們不會因為某個想法看似離譜、不可能或很難實現就選擇放棄。高價值創造者一生都在磨煉技能，培養好奇心和同理心，充滿想象力地構思一些想法。因此，他們在思考時能夠避開畫地為牢，擁有創造巨大價值的洞察力。

經驗+想象力，相信你自己

費城老鷹隊的老板億萬富翁杰弗里·勞瑞一直都是個球迷。他在波士頓長大，不管電視里播的是足球賽、籃球賽、棒球賽還是曲棍球賽，他都會看。進入職場后，他加入了家族企業，在祖父創立的連鎖影院General Cinema擔任總經理，做家族企業和好萊塢電影制片廠的聯絡人。幾年后他又成立了自己的制片公司哈考特（Harcourt），制作過幾部電影，在影院和電視上進行分銷。不管以哪種標準來衡量，他當時都很成功，其中一部電影《監守自盜》（Inside Job）還得了奧斯卡獎。

盡管如此成功，但到了20世紀90年代初期，勞瑞開始意識到自己是在錯誤的地方追求人生的價值。勞瑞的辦公室寬敞明亮，透過辦公室的落地窗可以俯瞰老鷹隊球場，我們在那里采訪了他。他說：“我漸漸開始明白，那時候電影、電視行業和體育行業之間是分離開的，它們之間幾乎沒有任何聯系。沒人注意到美式橄欖球聯盟（NFL）在電視上受歡迎的程度，已開始超越好萊塢制作的影片。市場非常重視電視節目制作，但對于保證收視率的節目卻沒有一個正確的認識，比如NFL比賽。加上這種分銷模式剛開始，除了傳統的美國國家廣播公司（NBC）、哥倫比亞廣播公司（CBS）和美國廣播公司（ABC）之外，一些付費的有線電視開始出現，如HBO、娛樂時間（Showtime），觀眾開始看衛星電視、有線電視。不過，互聯網還未出現，因此沒人能準確預測出局勢會怎么發展，但我感覺應該會有重大的改變。”

和很多締造爆品的創意一樣，在電視真人秀時代，觀眾明顯愿意接受體育是一種娛樂形式，因此體育節目的價值能夠與《國土安全》（Homeland）一類的電視劇相媲美。實際上，勞瑞的見解在當下體育界占據主導地位，連體育教練都常常稱他們從事的職業是娛樂業的一部分。但是在談話中，勞瑞一再重申，他一開始并不確定橄欖球將來會成為一種娛樂。

有記錄證實了他的言論。早在1994年，勞瑞就與當時老鷹隊的老板諾曼·布萊曼（Norman Braman）洽談收購事宜，并最終以1.85億美元成交，這可是NFL球隊有史以來最高的收購價，價碼之高，連勞瑞自己都有些忐忑。成交時他才清楚地看到了自己買入的是一批破舊不堪的訓練設施和一個滿目瘡痍的球場。“走到那兒，我看著這些設備，心里想，‘就買了這？還有沒看到的嗎？’老鼠在我待的那個沒有窗戶的辦公室里亂竄，周圍人的眼神似乎都是在問，‘這個愣頭青是誰？’”

同一天，《華爾街日報》發表了一篇文章，批評布萊曼在老鷹隊任期內的種種作為和勞瑞的此次收購，該報道的記者點評說，這次收購是少年沖動式的收購，收購價格遠遠超過了老鷹隊的價值。

提到對《華爾街日報》這篇文章的反應，勞瑞說：“最糟糕的是，當時我想，‘我覺得他們說的沒錯，我剛把1.85億美元打給諾曼·布萊曼，他一定是耍了我。我不知道自己在干什么，也不知道他們打的什么算盤，此時的我一定很蠢。’”但是，一切都太晚了。不過勞瑞也不是消沉的人，不管怎樣，這些感覺都漸漸消散。他開始相信自己的洞察力，相信體育界和娛樂界將會合并。既然收購了老鷹隊，他的職責就是重振這支隊伍，讓它成為世界一流的球隊，激發聞名全美的費城粉絲的忠實和熱誠。“我收回那些話，告訴自己，‘好吧，我會昂首向前，做所有計劃好的事情，看看會發生什么。’”

沒過多久，勞瑞就確認了自己的眼光不錯。“我收購了老鷹隊后，格雷澤家族（The Glazers）以同樣，甚至更多的錢收購了坦帕灣海盜隊（Tampa Bay Bucaneers）。這時，福克斯廣播公司（Fox）也參與了進來。福克斯是規則改變者，廣播電視網的規則改變者。”

所有海洋都是紫色的

當我們研究白手起家的億萬富翁和他們企業的發展過程時，我們對商業靈感有些老套的期待，認為發現商業靈感的過程應該是神奇的、偶然的，甚至是幸運的。起初，億萬富翁在描述自己的經歷時的某些言語印證了這個觀點。杰弗里·勞瑞告訴我們：“有點像‘啊哈’時刻，不用花很長時間去發現，也不用花很長時間去分析，它就是一個范式轉換。哪里都可以有娛樂，任何事情都會有轟動性的收視率和觀看需求。”

更準確地說，勞瑞的經歷就是花了四十年來孕育“啊哈”時刻。他四十多歲時買下老鷹隊，之前積累的知識經驗，終于在四十多歲的某個時刻頓悟，發現了實現理想的機會。實際上，更準確的說法是，長期積累、反復實踐才能提出爆品創意。很多白手起家的億萬富翁提出的想法很快一鳴驚人，但對他們的經歷進行研究后，我們發現，他們的靈感并不是隨機、瞬間冒出來的，相反，他們長期致力于某個特定的領域，經年累月地用心積累知識經驗。盡管也有例外，但是大多數情況下，億萬富翁都是花費數年、有時是數十年專注于一些技能或者想法，然后才能提出一鳴驚人的想法。

喬·曼斯威托提出日后造就晨星公司的想法時還很年輕，但那時他已經是一個連續創業者，在投資方面比大多數人都有經驗。他管理自己的投資組合已連續增長多年，在投資圈獲得了“操盤精明、回報率高”的名聲，其他家族成員都愿意把錢交給他管理。杰弗里·勞瑞也不是在偶然間看到了娛樂行業的根本變化，正是因為深刻了解影視行業的運作，同時又鐘愛觀賞性體育運動，他才能看得如此準確。

經驗對于締造爆品創意的重要性，也可以用來解釋億萬富翁傾向于在哪些領域創業。不管是在紐約、上海、孟買、倫敦還是墨西哥，隨便在大街上找個人，讓他說出5名白手起家的億萬富翁，我們敢打賭，他們說出的5人中至少有3個是在科技、電信或媒體行業發家的。他們可能會提到史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、阿里巴巴的馬云、富士康的郭臺銘、墨西哥電信大亨卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）、谷歌的拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）、巴蒂電信（Bharti Airter）的創始人蘇尼爾·米塔爾（Sunil Mittal），以及聞名世界的媒體人奧普拉·溫弗瑞。人們傾向于把成名的億萬富翁與新產業或了不起的創新聯系起來，連專業人士談到巨大的成功或巨額財富時，也往往會聯系全新的領域，如新興的PC市場或互聯網爆發等。

歐洲工商管理學院的勒妮·莫博涅教授和W.錢·金教授在他們合著的暢銷書《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）中，將這些新領域稱為“藍海”。藍海生動、形象地比喻了公司應該尋找的能創造巨額價值的全新領域；紅海則指有很多競爭者參與、競爭激烈殘酷的領域，因此很多人認為應該避免加入紅海。

盡管莫博涅和W.錢·金描繪了企業對未開發市場的普遍想法，但是高價值創造者似乎并不在意。在旁觀者看來，他們所在的市場都是紫色的，他們將舊模式和新方法融合，展現了在這個領域再創新的方式。詹姆斯·戴森（James Dyson）并沒有因為胡佛（Hoover）先進入吸塵器市場就停止重新設計吸塵器。他設計的吸塵器功能更好、外觀更漂亮，滿足了長期受博朗和蘋果等品牌的陶冶，而對產品的功能和美觀都有要求的一部分顧客的需求。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高價值創造者的思維習慣

事實上，研究中80%的白手起家的億萬富翁都是在競爭激烈的市場發家致富的，不論從哪方面講，這些市場競爭激烈的程度都稱得上是紅海。然而，億萬富翁似乎不會這么看待這個世界。對他們來說，所有的海洋都是紫色的，已有的實踐中也存在機會。

約翰·保羅·德喬里亞創立了JPMS，進入了品牌眾多的高端護發市場；伊隆·馬斯克（Elon Musk）在創辦Paypal之前，市場上已有很多其他在線支付方式了；巴蒂電信的創始人蘇尼爾·米塔爾是靠將已經淘汰的技術引進到印度發家的；薩拉·布萊克利的Spanx是硬生生地擠進了蛋襪和恒適主導的襪業市場；嘉年華游輪起初只為有錢的老年人提供度假服務，后來老板米基·阿里森重新規劃了游輪生意，賺到了億萬財富；在吸塵器市場，“胡佛”就是吸塵器的代名詞，但詹姆斯·戴森發明了雙氣旋吸塵器跟胡佛產品競爭；法拉龍（Farallon）對沖基金的創始人托馬斯·斯泰爾（Thomas Steyer）采用了跟同行類似的投資技巧；房地產開發商艾利·布羅德（Eli Broad）建造不帶地下室的經濟適用房，某種程度上是因為他看到其他地方已經這么做了；霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）買下星巴克并對其進行改善時，咖啡已經有上千年歷史了，是世界上最古老的商品之一；格倫·泰勒（Glen Taylor）經營著一家印刷公司，當時已有很多企業主意識到人們越來越舍得為婚禮花錢，他也選擇加入這股浪潮。

這些例子對知名企業來說是非常好的消息：它們表明機會一直都在，企業依舊能夠在現有市場中創造出爆品。高價值創造者明白，沒什么是永久的，也不會有哪個市場會被單個產品或想法壟斷。唯有能夠掌握潮流變化的人才能夠獲得豐厚回報。

高價值創造者不斷在成熟市場里改進產品或方案，將想象力化為行動，讓他們能夠經常推出爆品。他們對行業狀態有更深入的了解，能夠一直看到變化的潛力，識別出紫海的跡象。仔細想想，互聯網時代很流行的新手成功或一夜成名的故事，實際上很有可能是一個經驗豐富的老手如何掌舵的故事，這些老手了解事情通常是怎么做的，有足夠的想象力構思出替代方案。

用一萬小時換一個真正了解的市場

露露檸檬（Lululemon）的創始人奇普·威爾遜闡明了知識和專注這兩者扮演的角色，它們幫助他在瑜伽這項古老的運動中看到了一片商機。

我們和威爾遜在澳大利亞見面時，首先注意到的是他的體形。他身高1.9米，肩寬背闊，小時候曾獲得過加拿大全國蝶泳比賽少年組冠軍。在他成長的過程中，話題始終離不開運動，包括運動項目和運動服裝。威爾遜的父親是名體育老師，母親是縫紉愛好者，因此他不是和父親外出或去游泳池練習，就是和母親坐在縫紉機前。“我投入了大概一萬個小時。”他這么跟我們說自己的經歷。

這位億萬富翁生于加利福尼亞，在加拿大溫哥華長大，小時候每年暑假回美國看望祖父母。十來歲時，威爾遜在加利福尼亞的一個海濱城市愛上了沖浪，從那時起，只要一有機會他就設法去沖浪。19歲那年，他跟朋友去了阿拉斯加，在輸油管道公司工作。一年后，還不到法定成年年齡⁽²⁾的他帶著一筆積蓄回到了家里。他自給自足讀完了大學，然后去歐洲和亞洲旅游。

去了歐洲和亞洲后，威爾遜學到的關于面料、服裝制作和國際潮流的知識才開始發揮作用。“當時市面上是有沖浪專用短褲，”他說，“但是說真的，短褲太緊了，你甚至能夠說出褲子口袋里一分錢的年份。我塊頭大，市面上的短褲都不合適，必須得自己制作。”

接下來，威爾遜開始給其他人做衣服。他在加利福尼亞看到的一些衣服款式在溫哥華還沒有貨源，于是他根據自己從美國買來送給女朋友的禮物，做了第一條女式短褲。隨著進一步了解沖浪，他覺得相比流行的緊身短褲，沖浪者更喜歡長的寬松短褲，因此他做了褲長稍長的寬松短褲。帶著這兩件產品，他聯系了加拿大兩家主要的百貨公司伊頓（Eaton’s）和海灣（The Bay），但是它們不感興趣。威爾遜只好用他在阿拉斯加輸油管道公司那里賺到的一萬美元做啟動資金，開了家名為“西灘沖浪”（Westbeach Surf）的店，銷售自己的產品。

提起他設計的短褲，威爾遜說：“以前沒人做過這種產品，我卻賣了幾百萬條。簡單來說，我拿下了沖浪行業。我是第一個將這種短褲帶入歐洲市場的人，基本上也是第一個將其帶入日本市場的人。滑板運動流行時，我發現這種短褲對滑板運動來說也堪稱完美……而且我的公司剛好就在溫哥華，這兒有溫莎山，山上常年積雪，世界各地十四五歲的滑雪愛好者夏季都會到溫莎山滑雪。所以我想，‘現在終于有一個市場是我在行并且真正了解的了。’我能比任何人都先看到滑雪市場未來十年的樣子。”

很多億萬富翁的生意都經歷過多年增長緩慢，產出乏力，甚至遭受徹底失敗。畢加索一生畫了數千幅畫，但是只有少數幾幅稱得上是杰作；樣本中94%的億萬富翁都創辦或經營過不止一個企業，但是并非每個企業都能創造億萬價值。想要擁有一鳴驚人的想法，你需要真正沉浸在某個領域，愿意提出很多想法，能夠對看似奇怪或不被接受的想法“暫緩判決”，還要敢于冒險，能承受可能的失敗。

就奇普·威爾遜來說，他并不是不會做錯決定。他跟我們說：“我失敗過幾次，沙灘排球行不通，山地自行車也行不通。因此，我并不能看到每種趨勢。”

但是，他在西灘沖浪獲得了足夠多的信息，所以明白做什么生意能盈利，該什么時候退出。威爾遜1997年賣掉了公司（當時公司名稱已經改成“西灘滑雪板有限公司”），那時剛好他的公司開始經營困難。據威爾遜說，當時西灘公司70%的產品是銷往日本的，因此20世紀90年代日本經濟低迷時，公司深受影響。但是沒過多久，威爾遜就看出自己下步要做什么了。

“當我看到瑜伽時，那種感覺跟看到沖浪、滑冰和滑雪是一樣的。可以這么說，我有制作運動服裝的專業技能，并且我看到過一個瑜伽班級的學員在一個月內從6個增長到30個。”

1998年，威爾遜成立露露檸檬，從事瑜伽服裝零售。露露檸檬引領了瑜伽時尚，制作了市面上首款舒適時尚的平縫運動褲，這款產品使威爾遜成了億萬富翁。威爾遜成立露露檸檬，靠的不僅是不可思議的靈感帶給他的頓悟，還有他的才華和二十多年來銷售運動服的經歷。因為他對服裝、體育和國際運動發展趨勢非常了解，所以能夠利用瑜伽潮流，創建市值億萬的企業。

好奇心，創意的源泉

想要提出富有創造性的想法，經驗很重要，但若不是發自內心的好奇，經驗可能毫無幫助，比如，好奇心會讓人問企業或市場為什么這樣運轉，或者如果新的、看似奇怪的想法出現會怎么樣。通過調查億萬富翁群體，我們發現，好奇心跟能否提出成就億萬價值企業的想法有直接關系。

這個發現與另外一份來自心理學和神經科學方面的文獻相吻合，也就是說，富有創造力的人更容易表現出心理學家提到的經驗開放性。心理學家提出了大五人格模型，用來描述人格類型，經驗開放性是其中的一條，特點是擁有好奇心、喜歡冒險，愿意探索并學習與他人、環境、不同的想法和文化相關的內容，以及生活中超出個人切身經驗的其他方面。

億萬富翁獲得靈感最常用的方式就是閱讀。例如，房地產開發商艾利·布羅德20歲時做會計，每天會閱讀多份報紙。20世紀50年代，戰后“嬰兒潮”開始，新聞都激烈地討論這個話題。布羅德的閱讀習慣催化了他的想象力，他開始思考戰后出生的嬰兒二十多歲時的情形，美國人口結構的改變將會使未來的年輕人對經濟適用房的需求增大。通過利用同理心來洞察嬰兒潮世代人的需求，布羅德提出了建造經濟適用房的想法，他和唐納德·考夫曼（Donald Kanfman，與布羅德妻子的表親結婚）結成合作伙伴，兩人決定一起成立一家新公司，好好利用“嬰兒潮”這個機會。

我們在引言部分講了紅牛創始人迪特里希·梅特舒茲的故事，他也是在報紙上讀到了某品牌糖漿能量飲料公司的事跡，才想到成立能量飲料公司的。梅特舒茲那時候在德國化妝品公司Blendax工作，常常去亞洲出差，所以很了解這些飲料，他還喝過某個品牌的飲料來抵抗時差，認為效果還不錯。但是，直到在《新聞周刊》（Newsweek）上讀到日本一家生產糖漿能量飲料的公司的事跡后，他才開始考慮這種飲料的商業潛力。梅特舒茲推斷這種飲料能賺大錢，但如果沒有進一步考慮歐洲消費者是否會歡迎這種飲料，那么他將一無所獲。梅特舒茲利用同理心來分析熱愛戶外運動的消費者的需求，確信西方市場的消費者需要稀釋過的碳酸能量飲料，這才開始著手創建公司生產飲料。

連續創業者馬克·庫班是達拉斯小牛隊（Dallas Mavericks）的老板，他認為自己成功的源泉是對信息的渴望。庫班小時候銷售過郵票和棒球卡，那時候就養成了盡可能多地收集信息的習慣。盡管年紀小，但他有一顆好奇心，這讓他擁有比其他收藏家更多的優勢。

在他位于達拉斯的辦公室里，我們采訪了他，他跟我們說：“我記得自己熬到半夜三四點，閱讀郵票的相關信息，然后記下所有郵票的價值，這樣去集郵商店時就知道價格。很早我就知道很多人不會這么做，如果我做好準備，就能比其他人有優勢。棒球卡也一樣。對棒球卡的需求是什么？那時我大約十歲，家附近有個公園，我把買來的棒球卡重新包裝帶到那個公園里，以高于購入價的價格賣出。算了下發現這么做能賺錢，我就充滿了干勁。”

數年后，庫班的生意做得越來越大，這個習慣一直讓他受益匪淺。20世紀80年代中期，庫班創立了MicroSolutions公司，給迅速增長的商業計算機用戶提供服務。根據有關報道，他創業第一天，“距離第一次接觸計算機僅僅十個月，完全不了解多用戶系統”。他花大量時間閱讀學習需要知道的信息。他曾說：“我讀了每本我能閱讀的書和雜志。一個好想法能帶來一名顧客或一個方案，這些書和雜志上的信息很多時候都派上了用場。”

億萬富翁還有其他滿足自己好奇心的方法。有些人，比如蘋果公司的史蒂夫·喬布斯或美國在線的史蒂夫·凱斯，他們選擇就讀鼓勵跨學科學習的文理學院。凱斯曾就讀于在美國文理學院排名前三的威廉姆斯學院（Williams College），回憶起那段學習經歷，凱斯說，那里的環境如同想象思維實驗室。“人文學科教育很重要，”凱斯跟我們說，“在變化飛快的世界里尤為重要，因為變數太多。人文教育能夠讓我們將不同觀點融合起來，感受周圍的事物，知道如何學習，如何尋找事物之間的聯系，如何將不同思想之間的點結合起來？人文教育更多的是看重學習與理解的價值，即接受信息、分析信息和融合信息的能力。正如拼樂高，所有積木放到桌子上，你如何以有趣的方式重新拼裝這些積木？”

最后，我們看看那些特別外向的億萬富翁如何通過社會學習來滿足自己的好奇心。一個耳熟能詳的例子是亞洲最大的電子商務平臺阿里巴巴的創始人馬云，他曾經每天騎自行車去杭州賓館，給那里的西方商業人士做導游。馬云這么做既鍛煉了他的英語能力，又問了這些商業人士很多問題，比如為什么喜歡在中國工作。這段經歷幫助他看到，如果某個系統讓交易更簡單，這個系統就會有潛力。因此他啟動了中國黃頁（China Pages）項目，把中國企業信息放到網頁上，后來他又創建了電子商務平臺阿里巴巴，進行B2B、B2C、C2C交易。

同理心，感受顧客未被滿足的需求

本章我們多次提到締造爆品的創意源于同理心，即在某個市場鍛煉多年甚至數十年得到的洞察力。同理心能讓人覺察到潛在客戶、價值鏈合作伙伴以及投資者將會接受什么。同理心是人的直覺本性，反映出大多數人對尚不存在的商品會有什么要求，正如我們采訪杰弗里·勞瑞時他所提到的“直覺”。顧名思義，爆品創意能吸引到很多人、較大規模的市場或者主要的長期參與者。通過產品本身和將產品推向市面的細微差別（下章討論），億萬富翁能夠發現未被滿足的市場需求，并能從中獲利。

美國在線的創始人史蒂夫·凱斯早年創建在線內容服務的時候就有同理心。人們常常認為美國在線在互聯網時代是“一夜成名”，但實際上，在成名之前，凱斯和他的團隊已經在這家公司投入了十年心血。互聯網大爆炸前的早些年里，美國在線為封閉的私人社交網提供撥號服務。像CompuServe這樣的競爭者一開始也提供類似的產品，但是面向的是技術專家和其他精通科技的社群，因此，它們的功能和界面的設計針對的是雖然活躍但是小眾的顧客。

凱斯卻認為對每個人來說，在線交流都是主要趨勢，將來會變成像當下一樣的大眾市場。那時候明顯還沒有這樣的市場，但是凱斯相信自己的眼光。美國在線定下了將其產品推向大眾市場的目標，投入了一大筆資金，用以簡化注冊和連接過程、刪除部分功能、創建當時非常好用且富有吸引力的用戶界面，后來又給每個美國家庭郵寄免費試用CD，還開創了無限數據計價模式。科技社群一開始可能忽略了美國在線，但是凱斯對普通用戶需求的同理心幫助美國在線向未來邁了一大步。

這種同理心和經驗是緊密相連的，這些高價值創造者不光了解顧客，更重要的是，他們了解顧客現在的需求，并且非常清楚顧客未來的需要。

很多億萬富翁都會隨著時間的推移轉移生意重點，恒安國際的CEO許連捷就是如此。許連捷生于福建泉州安海鎮，年輕時以務農為生，20世紀70年代，中國開始經濟改革，允許個體創業。我們在安海采訪了許連捷，他在辦公室里跟我們說：“我開了家拉鏈廠，廠子很小，不需要很多資金，制作拉鏈的機器很簡單，靠人工操作，投資不大。”但是，拉鏈生意成本低、門檻低，其他人也很容易進入這行，“因為門檻低，越來越多的家庭開辦自己的拉鏈廠。我們賺的越來越少，我感覺到這樣下去不會有前途。”

當時中國需要的產品非常多，有很大的競爭發展空間。許連捷又進入到服裝領域，這也是一個小規模的領域。“鄰居把縫紉機帶到我家，我們畫好樣式，他們來縫紉。”他還幫助一家出版公司處理運輸事宜。就這樣一直不斷嘗試、不斷擴展不同的業務，直到有一天，一個朋友跟他講了衛生巾。制造衛生巾的機器要8萬美元，許連捷跟我們說，“自己投資的話根本不夠。”因此，他跟做服裝貿易的企業家施文博合作，創辦了恒安國際來生產衛生巾。

恒安國際的目標客戶是農村里的低收入婦女，那時候，很多貧困婦女用的都是自己制作的替代品，而恒安國際生產的衛生巾遠比她們用的自制品更優質、更干凈、更安全。1985年，寶潔公司進入中國市場，產品定位、定價都針對富裕的都市女性，而恒安國際繼續重點關注普通老百姓市場，并逐步提升產品產量和質量。一段時間之后，恒安國際開始擴展到高端市場，1992年推出一系列女性產品，直接與寶潔競爭。之后，恒安國際又開拓了其他產品的生產線，比如紙巾（恒安銷量最大的產品）和紙尿布。如今，恒安國際已成為中國最大的紙制品制造商了。

同理心幫助許連捷開創了許多業務。“有人問我為什么不進入其他利潤更高的市場，比如房地產開發，”許連捷跟我們說，“我不進是因為我不了解那個市場。我相信消費品市場在中國是持續增長的，如果我們能夠專注于這片市場，重視產品創新，就能實現持續增長。”

讓你的產品一鳴驚人

許連捷了解市場、關注顧客，其他企業家也談到了企業需要“了解市場”或“以顧客為中心”，從表面上看，這兩者并沒有什么不同，真正的差異在于如何轉化。老牌企業忙于應付日常運作，對于所了解到的當今顧客行為，他們不會利用，更不會高瞻遠矚地將其轉化為突破性產品。本章前面提到過，薩拉·布萊克利幾乎差點沒法成立Spanx，正是因為老牌企業的井蛙之見。

單人脫口秀演員布萊克利靠銷售辦公用品養活自己，她擁有同理心，了解年輕、時尚女性對服裝的需求。從很多方面來講，Spanx的創立，基本上等于是布萊克利為了替自己量身打造專屬的產品而來。她的創業想法來自某次表演脫口秀的前夜。穿衣服時，她從衣柜里拿出一條白褲子，褲子已經買來多年，但是她從來沒穿過，因為這件材質輕薄的褲子會讓內褲一覽無遺，她不喜歡這樣。出于某種原因，她決定從內衣抽屜里拿出一條裸色連褲襪，剪掉褲腿，穿在褲子里面。這正是她想要的效果——連褲襪既讓她的褲子線條平滑，同時又不會露出痕跡。

布萊克利知道自己發現了點兒什么，于是開始采取行動。然而，在尋求制造商的時候出現了點兒問題。她聯系了100多家美國制襪廠，他們都拒絕了她。這些制造商原本應該首先洞察到顧客需求的，但是那時襪子市場銷量下降，他們依據這些間接數據來決定新想法的價值。直到有一個開始拒絕了布萊克利的廠主改變主意，布萊克利的運氣才好轉起來。他為什么改變心意？據傳聞，他下班回到家，晚餐時跟十幾歲的女兒聊起布萊克利。結果她們說：“我們想要那些襪子。”看到真正目標客戶的反應后，他重新評估了Spanx的潛力，改變了自己的看法，自此價值億萬美元的生意誕生了。

我們中有多少人曾經歷過跟那些襪子制造商類似的情形，也就是一開始拒絕好想法，后來才發現其他人或公司通過這個想法發了財？

你服務的是顧客，不是公司

億萬富翁將新想法注入競爭激烈的市場，這個過程讓人很欣慰，甚至令人激動。老牌企業哪兒做錯了，這也值得考慮。部分原因可能是他們傾向于考慮自身能力，而不是考慮顧客不斷發展的需求，這種現象很常見，也完全可以理解。管理學大師普哈拉（C. K. Prahalad）和加里·哈默爾（Gary Hamel）1990年在《哈佛商業評論》上發表了《公司核心競爭力》（Core of Competence of the Corporation）一文，指責現在的企業缺乏專注。但其實，正是對競爭力的專注使得企業只關心自己所在的市場和產品，無暇顧及未來他們需要哪些改變創新。有時候，只要稍微改變視角，就能透過不同角度看到機會。

泰勒公司（Taylor Corporation）的創始人格倫·泰勒起初是當地印刷公司卡爾森信件業務（Carlson Letter Service）的普通員工，他憑借同理心，將企業轉變成了婚禮紀念品行業的領頭羊。泰勒來自明尼蘇達州的一個農場，在當地大學學習數學和物理，期間在卡爾森公司做兼職。他原本打算在完成學業前都替卡爾森工作，畢業之后再去當教師。但當他畢業時，卡爾森給他提供了一份全職工作，并暗示他有機會在自己退休后可以接手公司。然而，泰勒沒被說服。

“這兒真的稱不上企業，”泰勒記得自己是這么跟老板說的，“我們沒有自己的產品或產品之類的東西。”卡爾森問泰勒怎么才算，泰勒說：“也許我們可以把婚禮紀念品當作產品。”

為什么選婚禮紀念品？“因為我覺得這是他唯一可以賺錢的產品。”在明尼蘇達州接受我們的采訪時，泰勒這么跟我們說。

作為普通員工，跟老板這樣說話似乎很莽撞無禮，但那時候的泰勒通過做高價值創造者做的事情，也就是建立其他人忽略的聯系，發現其他人忽略的機遇，已經深得卡爾森的信任。

他從一開始就是這么做的。泰勒在農場長大，替卡爾森工作時，已經養成了這樣一種心態：機器或系統壞掉了得自己修好，必須提高工作效率以達到事半功倍。說起自己的成長過程，泰勒說：“如果你沒錢，那么東西壞掉時你就得自己修好它。”

在卡爾森的公司工作時，他不光修好了那里的打印機，還改進了它們。工作沒幾周，他就引起了卡爾森的注意，因為他的工作效率是以前做打印工作的人的兩倍，而且很多人都討厭這份工作，“沒人喜歡做，因為有一個按鈕，你得手動將它按住”。但是，泰勒不介意，因為他能改進，他在打印機上裝了一個夾具，提高了工作效率。這一改變“從沒有人想到過，因為打印再多份也不會加薪”。

很快，泰勒就可以同時操作兩臺打印機，這讓他獲得了卡爾森的肯定，他被提拔到庫存管理這個崗位上。“突然間，我跟卡爾森的工作關系開始變得不同了，”泰勒跟我們說，“管理庫存，記錄存貨，我開始給老板提出如何省錢的建議。比如，‘為什么不這么做？貨運公司會向我們額外收費，運費太高了。我看過賬單，我們應該訂購雙份的，運費還一樣。’就是那種小事上的建議。”

卡爾森給泰勒提供全職工作的時候，已經將他提拔到采購這個職位上了，通過做采購，泰勒也更加了解生意。“我們是一家加工公司，生產婚禮紀念品、發票和信封，只要別人給活，我們就干。卡爾森從未考慮過哪款產品賺錢，但是通過做采購，我很容易發現某個產品是否賺錢。”

泰勒發現，婚禮裝飾用品是公司唯一賺錢的產品，他想，不能光做印刷生意，還要以此為平臺，利用婚禮和其他特別場合不斷增長的需求。第一步，泰勒用同理心了解到，如果能讓人們購買婚禮請帖變得容易，將會比直接推銷結婚飾品更賺錢。卡爾森同意后，泰勒開始訂購圣保羅和明尼阿波利斯郊區的電話本，用以招攬客戶，同時給每個零售店免費郵寄結婚飾品的樣品。“我在達科他州和堪薩斯州也這么做，結合一些營銷小手段。”第二步，他開發出與競爭對手不一樣的樣品。泰勒詢問朋友以及朋友的朋友對于婚禮裝飾品的看法，“他們說，‘我想要能搭配裙子的裝飾品’，或者，‘我想要一些漂亮的東西，而不僅僅是兩個相扣的戒指’。因此我開發了新娘想要的產品。”

泰勒做的事情使卡爾森信件服務公司的效益得到了明顯的增長，事后回想這些很容易，但一開始那些非常了解市場的人并不贊成泰勒的想法。就連卡爾森自己，一個印刷業的因循守舊者，也并不總是了解泰勒做的事情。

泰勒回憶說：“我曾經從賀曼公司（Hallmark）那里得到靈感，想讓穿著無尾禮服的新郎拉著一輛紅色小推車，上面坐著他的新娘。卡爾森看到后說，‘誰會來買這些垃圾？’但是我相信，不同地方的新娘想要不同的東西。”泰勒的同理心讓他能夠發現其他人會想買的產品。他也明白，婚禮請帖只是一個切入點，從這里能引導新郎新娘購買其他附加產品。數月之內，店里的婚禮裝飾品生意就迅猛發展。泰勒通過訂購擴大了零售渠道，通過重新設計產品滿足新娘真正的需求，并重新配置了印刷業務。

在泰勒的幫助下，不到十年，卡爾森的店就從一家小印刷公司變成了業務不斷增長并具有地區影響力的公司。卡爾森退休時，以約100萬美元的價格將店鋪賣給了泰勒和其他兩名員工，后來泰勒又將店鋪全部買下，并承諾10年分期付清。泰勒是用什么策略來擴展業務并支付欠卡爾森的款項的呢？用請帖做吊鉤，然后為其他所有婚禮飾品做廣告。

“我們在餐巾紙上賺了很多錢，”泰勒解釋說，“我們賣婚禮請帖，一旦新娘買了婚禮請帖，她就變得很感性，想要能搭配請帖的漂亮物件。做餐巾紙時，我用了一臺舊打印機，從舊烤箱上取下加熱線圈，然后裝上從電視機里取下來的電子管來控制開關，又從另外一臺機器上取下賽璐珞電子管，就可以變化出許多不同圖案印在餐巾紙上，就這樣一年賺了50萬美元。美國沒有人像我這么做。原來的辦法是你必須得先印餐巾紙再印圖案，但是我制造的這臺機器只用操作一次，而且它生產出來的產品很獨特，因此我能提價。就像賣農場用具，經銷商以為賣聯合收割機賺錢，但其實賣零件才能賺大錢。”泰勒圍繞顧客需求擴展業務，而不是圍繞公司是做什么的這種狹隘理念。

不停思考，不如隨心而動

本章我們集中討論了億萬富翁如何提出想法，結合同理心和想象力，產生一鳴驚人的效果。我們的研究對象理解顧客能接受什么，也能設想出一項能實際應用的新業務，他們能在這兩者間取得平衡，而這種能力正是我們所強調的。

我們都知道有些人想法很多，但是出于懷疑或恐懼而不敢行動。我們更容易嘲笑、拒絕或者以錯誤的想法對待不同的新事物。從每一個白手起家的億萬富翁的故事中，我們看到很可能有更多人觀察到了根本性的轉變，知道如何利用這種轉變，但是他們要么從不嘗試，要么在嘗試的過程中失敗了。

我們問勞瑞，是什么使他決心按照心意行事，將娛樂和體育結合起來。他向我們坦承：“可能有很多人看到過類似的范式轉變，但重點是，不管是出于自信，還是看到其他發展趨勢，你一定要先完成收購，要不然就只能一直停留在反復考慮的階段。這樣的人不在少數，他們會說，‘噢，我本應該那么做的，我本應該那么做的……’所以，我也不知道該怎么說。我猜，也許是對體育的熱愛，讓我確信不能光停留在思考上。”

培養高價值創造者

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT

激發員工的同理心與想象力

喬·曼斯威托、杰夫·勞瑞、奇普·威爾遜、格倫·泰勒、薩拉·布萊克利、艾利·布羅德、迪特里希·梅特舒茲和其他很多高價值創造者，他們多年專注于某個特定領域，培養好奇心和勇氣，將同理心和想象力融合起來，提出自己的想法并積極追求夢想。好想法很難得，而那些能將同理心和想象力融合起來的人更是可遇不可求。為了增加內部人員發現好想法的機會，你得確保每個人都有權實踐富有同理心的想象力。企業需要盡可能多的人來尋找機遇，以提出利用現有和將來趨勢的想法。秘訣在于企業要發展一種鼓勵員工把想法搬到臺面上的制度和文化，讓員工明白，公司會給那些最好的想法以支持和資源，幫助這些想法走向市場。下面我們為管理者和企業領導者提出了一些建議。

培養員工的同理心

從培養同理心開始。創造機會，讓各級員工都能明白什么樣的人會成為公司的顧客。豐田汽車和哈雷·戴維森采取的辦法就是，要求員工跟顧客一樣前往經銷據點購買自家的產品。有些公司采取的辦法是讓不同部門的員工打匿名電話，或者到零售店看商品銷售出去的過程；有些公司則創造“臥底老板”（Undercover Boss）場景，讓員工扮演顧客進行測試。

這些和其他未提及的方法讓員工從全新的角度看到了企業哪里做得很好，以及哪里做得不足。它們甚至還能揭示潛在的機會，發現認知上的誤解，弄明白顧客一開始為什么找你。紫海可能就存在于這些發現里。起碼，這些經歷能幫助發現客戶的不滿，甚至能讓公司明白，哪些態度應該也必須予以改正。持續累積這些改善，能讓你避免日常工作中的干擾，從而更容易發現更大的機會。

允許員工有自己的想法

想讓同理心發揮更大的作用，得確保員工有能力、有權利去遵從自己的心意行動。鼓勵各級員工尋找并實踐能把工作完成得更好的方法，讓他們變得更有效率，給顧客帶去更多價值。這些想法可能是來自跟顧客直接互動，也可能是來自在企業內形成的經驗。可能大多數想法都不起眼，但是它們能使員工欣然接受改變，促進企業重新定位，讓各級員工感覺自己的貢獻有意義。這種舉動看似微不足道，但能鼓勵員工提出更加創新的想法。

學習過精益方法來改變管理的人能確切地看到，我們這些建議支持精益方法思考模式。孕育了精益生產方式的豐田生產系統，其中一條核心原則是持續改進。這條原則能給企業內注入這樣一種信念：流程和方法總能變得更好，各個工作崗位上的人總能看到機遇并采取行動來發揮影響力。在“同理心×想象力”的領域中，持續改進能創造出這樣一種環境：讓小想法像滾雪球一般變為大創意，同時還能幫助發現企業中的高價值創造者，給他們實踐自己想法的機會。

好奇心培育出大想法

除了同理心，還要有好奇心。提供合適的機會，讓各級員工了解企業的其他領域、項目，甚至包括跟他們的職務目前無直接聯系的領域。

實踐同理心、促進漸進式改變、鼓勵好奇心，最終目標是為了從大處著眼（Think Big），有時候是為了從大處著手（Act Big）。提升支流層次，多談論一些大問題，例如市場走向、競爭威脅、企業內部的戰略布局或文化挑戰。用開放和積極的方式把企業真正面臨的問題擺在大家面前，要求每個人都能想出新方案并將其聯系起來。

在當今的企業環境下，說起大問題，首先要提的就是數據安全，美國第二大零售商塔吉特公司（Target）2013年圣誕購物季，7 000萬用戶的信用卡數據在零售終端系統被盜事件證明了數據安全的重要性。對塔吉特和其他苦苦維護聲譽的零售商來說，客戶數據泄露這種問題很嚴重，但是他們最常做的不外乎參照一流零售商或金融公司防止安全缺口。而高價值創造者會從更高層面看待這個問題。也就是說，他們會考慮全球信用卡系統在安全方面有何漏洞，有什么辦法能改進。沃爾瑪就從更高層面提出了“環境足跡”以影響它的全球供應鏈運作，塔吉特能因此改變零售支付系統的安全嗎？從更高層面著手，企業就能把公司的重點從日常瑣事轉移到更大目標上：企業將會成為什么樣，能提供何種基本解決方案。

人們很少提到這種層次的問題，更別提公司環境這種問題了，這也是很多大公司限制員工想象力的另一個例子。更可悲的是，對于想升職的高價值創造者來說，往小處想會更安全，企業資金也只支持小想法，因為企業能立即將這些想法付諸實施，同時能指望收獲中長期的利益。

鼓勵員工打開想象力的枷鎖的其中一個辦法是，向員工表明企業追求的絕對不只是與核心競爭力有關的想法。爆品創意需要利用高價值創造者對現有市場的了解，但是它們往往又會讓高價值創造者采取一種全新的模式來開創市場。新模式需要新能力，或者像理論家亞德里安·斯萊沃斯基（Adrian Slywotzky）⁽³⁾提出的“價值轉移”（Value Migration）能力。高價值創造者可以身先士卒，但是他們需要感覺到，公司允許他們擁有超越公司關注焦點的大膽想法，并且重視他們那些想法。

有的公司通過培養同理心，允許員工有自己的想法，以及給員工保持好奇心的機會，在公司中發現了高價值創造者后，就可以進入下一步了，創造實踐機會，指引這些高價值創造者欣然接受新事物。公司應該給予嶄露頭角的高價值創造者機會，讓他們在實際客戶身上測試大膽的想法（有時候是高價值創造者自己的想法）。只有真正走入市場，高價值創造者才能打磨、測試和改進想法，為全面實踐想法做準備。試驗不僅能測出創意的可行性以及高價值創造者的能耐，也能向企業內的其他人傳遞出變革的信息。當嶄露頭角的高價值創造者看到其他人有機會提出大膽想法并采取行動，甚至有機會將新事物帶入市場時，他們將更加明白自己未來如何在公司發揮潛能，采取行動。

思行合一

不要將有創意的員工（思考者）孤立于企業運營之外。尤其是提出新創意并把它投入市場時，你需要跨越各個部門，把產品開發者、設計師、策略師、市場營銷人員等創意資源與制造、財務和供應鏈等運營資源融合起來。

大多數企業，只要他們有富有想象力的人才，就會重整企業結構，將主要做構想工作的人和主要下決定、采取行動的人分離開來。企業將這些技能分開原本是為了鼓勵創新、緩解沖突，卻更多地抑制了企業發展創新的能力。有判斷力的人擁有所有權力，而擁有想象力的人卻單打獨斗。

我們的研究使我們相信，高價值創造者的一個主要品質是，他們能將想象力與磨煉、運用同理心所必需的判斷力融合起來，為進入市場做準備。億萬富翁能看到事物可能的樣子，也能將想象力運用到已有事物上，他們不會將這兩種能力分離開，所以他們更可能會提出締造爆品的創意。企業領導者應該記住：不要將思考和行動分開。相反，讓嶄露頭角的高價值創造者做一些需要展示出同理心和想象力的綜合工作，同時讓他們自己決定將創意帶入市場的最佳方案。執行力這個話題將于第3章進行詳細闡述。

最后要明白，實踐同理心和想象力對企業和個人成長非常重要。所以，在績效評估中要加入同理心和想象力實踐部分，而且應適用于每位員工。不一定非得有成果，畢竟你也不想讓員工僅僅是為了能在評估欄打個勾而隨便提出一些想法。相反，這么做是要給企業管理者創造想象力空間，讓他們重視觀察趨勢、發現問題和提出解決方案的能力。