引言
打破神話，揭開億萬富翁成功的秘密

一流智慧的檢驗標準是，同時持有兩種對立的觀念，還能正常行事。

菲茨杰拉德

作家

1984年，迪特里希·梅特舒茲40歲，在德國化妝品公司Blendax擔任銷售主管，每天向世界各地的零售商推銷牙膏和化妝品，平淡無奇的生活令他備感厭倦。“我看到的都是一成不變的灰色飛機、灰暗西服和灰白面容。所有的酒店、酒吧看起來都一樣，待在里面的女人也都一樣。我捫心自問，下一個十年是否還要這樣度過？”在一次去泰國旅行時，梅特舒茲看到了一個有可能改變他職業生涯的機會。

一天早上，梅特舒茲在酒店看報紙，他讀到日本的一家公司生產的一系列超甜保健飲料在亞洲非常流行，這家公司因此成了日本納稅最多的公司。梅特舒茲知道這種飲料，他還曾喝過這種飲料來對抗時差，不過他在西方國家還沒有發現類似的產品。梅特舒茲沒想到銷售這種飲料這么賺錢，他立刻決定辭職創業，創辦一家在歐洲生產、銷售這種飲料的公司。

幾年后，梅特舒茲和泰國合作伙伴許書標（Chaleo Yoovidhya，牙膏生產商，也生產飲料）創辦了紅牛公司。他們先在梅特舒茲的家鄉奧地利和斯洛文尼亞推出了招牌碳酸飲料，接下來不到十年，就將紅牛打入了英國和德國市場，并最終成功進入了巨大的美國飲料市場。在進入的所有市場中，紅牛都能掀起一股熱潮。20世紀90年代和21世紀初，紅牛開拓了一個新興的“功能飲料”市場，既不是“佳得樂”那樣的運動飲料，也不是“激浪”那樣的碳酸飲料。作為含咖啡因的超甜碳酸飲料，紅牛將甜汽水和極限運動融合起來，成為一種全新的“給你插上翅膀”的飲料。梅特舒茲重新調制飲料配方，與帶給他靈感的那款日本飲料相比，他設計的飲料所含的碳酸濃度略低。同時，他重新設計了傳統飲料的包裝，改用更小巧的8盎司容量的新式包裝，借此告訴消費者這不只是另外一種可樂。

今天，紅牛不僅僅是一家飲料公司，還是一家傳媒公司，在F1與Nascar中擁有自己的車隊，也是登山運動、滑雪運動和其他極限運動的贊助商。套用創始人的說法，紅牛還是一種生活哲學，代表一種刺激腎上腺素飆升的亢奮生活狀態。紅牛能取得這么巨大的成就，都源于當初的一個好主意。

有關億萬富翁的7個錯誤認知

表面看來，迪特里希·梅特舒茲創建紅牛帝國的故事跟很多極其成功的創業故事一樣：偶然迸發的靈感，建立有用的人脈關系，賭上畢生事業來一場冒險。但是，并非每一個靈感、每一條人脈關系、每一次冒險都能帶來億萬財富。并非所有的好創意都能帶來成功，這不得不讓我們提出本書的一個根本性問題：白手起家的億萬富翁究竟靠什么創造了巨額財富？

在回答這個問題時，企業領導者總是老生常談，比如，極其成功的企業家敢于冒險，或者把開發新市場作為事業重心。盡管起初我們并不知道這些說法是否正確，但是就這些說法本身而言，它們似乎解釋不了這些白手起家的億萬富翁所取得的成就。冒險者很多，但能夠獲取高利潤的很少。很多企業家進入新興市場，但是很少有人能引起轟動。

因此，我們認為問題的答案要復雜得多。為了找到答案，我們從商業文獻入手，以期找到學者探究白手起家的億萬富翁得到的結論。原本我們期待能發現一些有關白手起家的億萬富翁的行為、性格和成功秘密的學術成果，然后以這些學術成果為基礎來解答問題，但結果令我們大吃一驚，竟然沒有人對白手起家的億萬富翁做過系統的研究。我們從雜志和自傳中找到了很多零散的故事和自述，但很少有人嘗試系統地研究這些億萬富翁成功創業的奧秘，即便有，那些研究成果也常常自相矛盾。

我們意識到，想要得到答案，只能靠自己了。不過這樣也不錯，沒有之前的研究成果做參考，就不用擔心受其影響了。

2012年，我們在普華永道成立了一支研究團隊。為了確定研究對象，我們在2012年福布斯全球億萬富翁排行榜中進行篩選，排除掉那些從父母、配偶或其他家庭成員處繼承財富的人，也排除掉那些在因缺乏監管透明度而無法公平競爭的市場中經營的億萬富翁。盡管所有億萬富翁都會利用經濟形勢，但是我們選擇關注那些在相對透明和公平競爭的市場中經營的億萬富翁。

經過篩選，剩下約600人，我們進而從中隨機選取120人，并且進行微調，以保證樣本能反映出億萬富翁的地理和行業分布，然后開始盡可能多地了解他們。我們收集一切能找到的關于研究對象的文字介紹，挖掘他們的生平信息，諸如籍貫、年齡、婚姻狀況、家庭成員之類，以及職業生涯軌跡。比如：他們第一次創業是什么時候？他們主營業務增長的拐點在哪里？他們如何從普通領導者變身為巨額價值的創造者？同時，我們邀請了很多名單上的人接受采訪，以便進一步了解他們。

隨著數據收集和采訪的推進，我們明顯發現，很多受到吹捧的有關億萬富翁的老生常談根本經不起數據的檢驗。

創業不只是年輕人的事

科技時代出現了很多少年得志的天才，從而給世人這樣一種感覺：大多數白手起家的億萬富翁很早就沖上了財富榜。的確有很多人在年輕時就創辦了自己的首個公司，并賺到了首筆億萬財富，像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾和馬克·扎克伯格，但我們研究的對象中，絕大部分人，比如迪特里希·梅特舒茲，年過四十才賺到億萬財富。研究對象中，超過70%的人都是在30歲后才產生了成為億萬富翁的想法，或是完成了職場轉型（見圖0–1）。

科技創業不是唯一的道路

科技時代帶給人們的另一個錯覺是，想要白手起家成為億萬富翁主要還得走科技這條路。人們常把科技領域當作新財富和精英的堡壘，在這個堡壘里，任何擁有好主意、愿意付出長久努力的人都能爬到頂層。但實際上，樣本中的億萬富翁來自科技領域的不到20%。就數量而言，在投資理財和消費品行業白手起家的億萬富翁數量不比科技行業的少很多。總體來講，我們的樣本覆蓋了19個不同的行業，包括能源、服裝、食品飲料、出版、印刷、房地產開發、娛樂、酒店，也包括科技和科技服務行業。

誰說紅海不能創業

人們通常認為，白手起家的億萬富翁都創造了一些全新的事物。歐洲工商管理學院（INSEAD）的W.錢·金（W. Chan Kim）教授和勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）教授曾提出“藍海”的概念，之后人們常常認為億萬富翁都是從藍海起航的。毫無疑問，探索新市場更有可能收獲高收益，但是大多數白手起家的億萬富翁并沒有走這條路。相反，樣本中超過80%的億萬富翁是從競爭激烈、非常成熟的紅海行業中賺取到億萬財富的。

迪特里希·梅特舒茲就是一個很好的例子，他把紅牛定義為能量飲料，打入現有的飲料市場。為了和市面上現有的飲料區分開，他改用更小巧的8盎司容量包裝瓶，同時采取相當于一瓶可樂兩倍售價的高價位路線。這種小技巧可能不如新市場里的重大創新那樣讓人覺得了不起，但卻極具價值。

成功不只靠運氣

我們做了一個簡單調查，詢問周遭的親朋好友對白手起家的億萬富翁的看法，很多人都認為他們只是“一時風光”，也有很多人堅信這些白手起家的億萬富翁就是運氣好。如果樣本中大多數人只有一次成功的經歷，我們可以認為他們是靠運氣。但是數據讓我們相信，光憑運氣，這些人無法獲得如此成就，因為超過90%的調查對象擁有多領域的成功經歷。

是大剝削者，還是大慈善家

沒有哪家成功的企業能夠免受行為不道德的指責，它們總在某些方面被人們詬病，億萬富翁尤其容易受到這樣的指責。我們不是說所有億萬富翁都很純粹，但整體來講，樣本中的億萬富翁創辦的企業最后都能在其行業內承擔起相當的社會責任。此外，很多億萬富翁都簽署過捐贈協議，承諾將捐贈自己一半以上的凈資產；也有很多億萬富翁活躍于慈善事業或社會項目中。

一夜成名與厚積薄發

似乎總有些人在創建公司后，能夠憑借爆品快速進入大眾視野，但實際上，很多白手起家的億萬富翁是通過多年專業投資、長期致力于某個市場后才取得巨大成功的。他們很早就表現出創業動力：超過50%的調查對象18歲前就開始第一份工作；將近30%的調查對象22歲之前就已經創建了第一家企業；大約75%的調查對象30歲之前就創建了第一家企業（見圖0–2）。注意：有些億萬富翁出身卑微，因而早早開始工作，但只占少數；超過75%的白手起家的億萬富翁出身中產階級或中產階級以上的富裕家庭。

天賦很重要，但努力更重要

億萬富翁的早期創業經歷幫助他們在很多關鍵領域得到了大量鍛煉，提升了他們的技能。調查對象中，超過75%的億萬富翁從事過銷售工作；大約70%的億萬富翁30歲前已經要為部門的盈虧負責。

這七大違反直覺的認知讓我們清楚地看到，很多人對于億萬富翁的了解，實際上跟研究調查呈現的結果有很大的出入。

高價值創造者與執行者

讓我們從零開始探究白手起家的億萬富翁真正的過人之處。透過研究數據，我們發現，白手起家的億萬富翁在應對創造新價值帶來的挑戰方面，與大多數企業管理者有所不同。不知為什么，白手起家的億萬富翁都能夠跨越阻礙他們創造價值的障礙，而大多數管理者卻被這些障礙絆倒。

我們原以為會發現，白手起家的億萬富翁早期曾受到一些常見的外部因素刺激，如特定經歷或環境，從而激發了他們創業的動力。也許他們中大多數人必須得跟人生早期面臨的生存挑戰做斗爭，要么家庭條件不好，要么家庭條件過好。然而研究數據很快清晰地顯示出，跟常人相比，這些億萬富翁并沒有遇到特定的環境和經歷。出身于非常貧困家庭的和出身于非常富裕家庭的人數相當，未能接受大學教育的和獲得博士學位的比例相等。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高價值創造者的思維習慣

進一步深入探究，我們清晰地認識到，這些白手起家的億萬富翁的共同點并不在于外在環境，而在于內在思維習慣。他們能將想法和行動結合起來，但大多數人和企業則傾向于將想法和行動分開，甚至將它們對立起來。我們稱這種對立共存為二元性。白手起家的億萬富翁能在二元世界里高效運轉：多種想法、多個角度和多重尺度完美共存。

白手起家的億萬富翁的這些獨特的思維習慣以各種各樣的方式發揮著作用。我們已經提到過培養想象力（預見未知的能力）和保持判斷力（看到事情本來樣子的能力）的共存。億萬富翁在時間管理、推行理念、控制風險以及平衡企業人才儲備方面都會用到類似的二元性。這些思維習慣的二元性使他們能夠像所謂的“高價值創造者”（Producer）一樣發揮作用：能預見新產品，集結人才和資源共同創造新產品，再把新產品賣給那些并不知道自己是否需要這件產品的顧客。

相反，現代企業卻將這些二元性劃分成不同的職能部門，然后讓擅長在已知體系內進行優化的人才來管理這些部門，我們將這類人才稱為“執行者”（Performer）。執行者往往有自己擅長的領域，他們能否獲得贊美、得到提拔，取決于他們在某一個舞臺上的表現。在確定的環境中，專一型人才能取得超凡脫俗的成績，進而鞏固功能驅動型體制，這在很多商業領域非常重要。然而，功能驅動型體制卻會阻礙高價值創造者培養思維和行動的二元性。

科幻作家托馬斯·迪施（Thomas Disch）曾寫道：“創造力就是能在沒有關聯的地方看到聯系的能力。”實際上，尋求聯系是人類的天性，但是創造全新的事物不僅需要能看得到聯系，還需要能夠把真實的聯系和虛假的聯系分開。并非所有想法都是好想法。一個人要有綜合能力才能辨別出手中的是金子還是石頭。首先要發現對顧客重要的聯系，進而引發出全新的富有同理心的洞察力。

在很多公司，整合觀點都是有違直覺的。多年來，企業都講求最優化和效率，它們很多已經變得只擅長分解問題，然后成立不同的職能部門來處理不同的問題。這些公司提拔執行者，讓執行者在這些分離開的職能部門中發揮才能。相比之下，高價值創造者則特別喜歡將相互沖突的元素整合起來。

在二元世界里高效運轉并不是說“按時交貨并不超出預算”，或者“在讓顧客滿意的同時降低成本”。公司常常使不同的目標處于沖突狀態下，從而創造挑戰，建立更遠大的目標。但是很明顯，大多數情況下，兩個看似沖突的目標其實并不矛盾。即便公司領導者的要求是“兩者兼顧”，但是大家都知道哪個才是真正重要的。如果你能夠實現可以量化的短期目標，公司就一定會支持你。

對抗天性

高價值創造者天生擁有某些使人在二元世界成功的思維習慣，但是偏向執行者一端的大多數人并非天生擁有這些習慣。大多數管理者能夠同時處理的想法和問題非常有限。大腦中的“工作記憶”系統能讓我們同時處理多種想法或觀點，人們可以試著提升工作記憶，但并不一定能讓自己擁有二元性。十多年的心理學研究發現，人類通常不喜歡將對立的想法融合起來。實際上，面對那些挑戰我們核心理念的想法時，我們傾向于選擇懷疑或忽視。

但是，我們能夠改變自己的本性。樣本中很多白手起家的億萬富翁似乎天生就是高價值創造者，但是上文提到過，實踐和長期專注于一個市場也很重要，他們中很多人正是靠著這兩種特性獲得成功的，這表明他們同樣需要通過磨煉和培養思維習慣才能成為成熟的高價值創造者。是的，天賦異稟的確很重要，但是每個人，包括天生的高價值創造者和天資聰穎的執行者，都能培養和磨煉這種思維習慣，使自己成為更好的管理者、董事、企業家，成為更有創造力的思考者和更大價值的創造者。而且，所有的企業都能建立有助于培養高價值創造者的組織結構。

以馬拉松比賽為例，世界上只有少數人天生擁有運動員般的耐力和耐痛力，能夠在波士頓馬拉松、紐約馬拉松或倫敦馬拉松等世界知名比賽中，與職業運動員同場競技。但是，大多數身體健康的成年人只要愿意投入時間和精力，也是能夠完成全程馬拉松的。即使有些人仍然無法跑完42.195公里，他們的心理和生理在訓練后也能有大幅提升。

高價值創造者的思維習慣也是同樣道理。并非人人都有創造億萬財富的好點子，也并非人人都能將好點子變成好產品。但是，所有人都能夠按部就班地在自己的工作領域創造更多價值。實現這個目標的第一步就是理解這種思維習慣，在個人、團隊和企業中培養這種習慣。接下來的章節將會展示如何在現實中立足于這些習慣，進而采取行動。

本書開篇就強調過，很多白手起家的億萬富翁在自己創業前都曾在知名企業任職。有些人將知名企業當作跳板，作為自己獨立創業前學習的地方。也有一些人是因為自己的思考方式、想法不被認可或未得到重視，經受重重挫折后被解雇或被迫辭職。無論是哪種情況，雇用他們的公司都沒有提供創造巨額財富的環境。因而，斯蒂芬·羅斯、菲爾·奈特（Phil Knight）⁽¹⁾、喬·曼斯威托和喬治·索羅斯（George Soros）以及其他很多這樣的人選擇自己創業來創造新的巨額財富。

其實，也沒必要非得這樣。想想有多少人離開了你的公司，繼而在別的地方創造了巨額價值？如果他們留下來會發生什么呢？企業領導者可以學著識別嶄露頭角的價值創造者，支持他們的想法，為他們提供在企業內成功發展的空間。

5個思維習慣

培養思維習慣的二元性，首先要理解哪些二元性最重要。我們在白手起家的億萬富翁群體中觀察到以下5個關鍵的二元性：

想法：同理心×想象力

有些人只能看到變化，但高價值創造者在同樣的地方卻能看到其中蘊含的巨大潛力。他們深切地感受到消費者的需求，并結合消費者的需求，運用富有想象力的思維習慣，探尋新的未經檢驗的想法。

時機：耐心×行動力

高價值創造者沒法預測進行投資或讓產品上市的確切時間，但是他們愿意同時以不同的節奏在多個時間框架內進行操作。他們知道時機是不可控的，因此同時采取多種工作節奏：或快速推進，或緩慢進行，或靜觀其變。他們會盡快做好抓住機遇的準備，并耐心等待機遇出現。

行動：創造性×執行力

傳統經營方式傾向于把創造性的職能部門和將想法帶入市場的運營部門分開。高價值創造者卻恰恰相反，他們首先憑借創新思維模式提出能夠創造億萬財富的想法，然后將這個想法變成現實。自由的創造空間，讓他們能夠重新設計在他人看來一成不變的客戶體驗，從而釋放新價值。

風險：冒險精神×復原力

很多人都沒想到，白手起家的億萬富翁其實并不是大冒險家，只是他們擔心的風險和大多數企業關注的風險非常不同。他們對風險的認知具有相對性，不會被投資失敗的絕對風險所阻礙：相比失去所擁有的，他們更擔心未來一無所得。如果真的遭受挫敗，比如創業早期成績平平，或者遭遇極大的失敗，他們總能強力復原并再次嘗試。

伙伴關系：領導力×合作力

人們在談論和思考巨大成功背后的原因時，普遍認為成功是靠天才領導者的一人之力取得的，但是這種想法掩蓋了好創意變成大生意的真實故事。實際上，高價值創造者絕對不是一個人闖天下。創造億萬財富不僅需要卓越的高價值創造者，也需要嫻熟的執行者。高價值創造者能融合不同的想法和資源，設計一鳴驚人的產品；執行者則能利用自己的才智最大化產品的潛能。實際上，高價值創造者最重要的二元性也許不是獨立，而是建立在技能互補、彼此信任之上的伙伴關系。

讓我們再更深入探究這最后一種二元性，即領導力×合作力，因為這種二元性似乎和之前介紹過的高價值創造者同時擁有主動想象力和正確判斷力的說法相沖突。高價值創造者擁有判斷力和想象力二元性的說法不假，但是他們很少能在這兩方面都有過人的技能。琳達·雷斯尼克（Lynda Resnick）和斯圖爾特·雷斯尼克（Stewart Resnick）夫婦就是一對高價值創造者–執行者組合，他們一起創建了Teleflora、POM Wonderful石榴汁、斐濟水等品牌。斯圖爾特判斷力很強，借用琳達的話就是，“他能夠保證生意有利潤”。但是，將石榴從美國西海岸健康食品商店里的稀有物品變成昂貴的大眾飲料，這要靠琳達的想象力。她看到了注重健康的人對于抗氧化劑的狂熱，知道該如何將這種狂熱變成一門生意，從產品口味到包裝瓶的形狀，她都親力親為。她的聰明才智不僅使POM果汁的年銷量達到數百萬瓶，還在數月之內，重塑了克萊門氏小柑橘這種水果，讓它成為美國人口中的“小可愛”（Cuties）。

THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
高價值創造者的思維習慣

很多人都會感受到那些與他們擁有不同天分的人帶來的威脅與競爭壓力，他們的強項相互沖突，進而造成了世界觀相互沖突。相反，樣本中的億萬富翁非常重視能彌補他們自身欠缺的技能和觀點。他們有足夠的信心和洞察力，了解這些擁有互補技能的伙伴能為他們帶來怎樣的價值。

變革企業多執行、少創新的現狀

這些研究使我們看清楚了自己的思維習慣，也了解到我們總是在不經意間用各種方式將自己和同事推向執行者那邊。我們一直在鼓勵人們專注于某個領域，而不是幫助他們以新方式融合資源、創造新價值。通過聆聽白手起家的億萬富翁的回憶，聽他們講述自己當初作為員工困在企業內的挫敗，我們深信，領導者和企業只有做出改變，也必須這么做，才能獲取高價值創造者帶來的價值。

我們會在本書中詳細描述改變的不同方式。首先，企業需要采取行動，鼓勵所有管理者培養高價值創造者的思維習慣。現在，企業內的人才就是由執行者和高價值創造者組成的，執行者–高價值創造者的分布就像鐘形曲線，頂點非常靠近執行者一端（見圖0–3）。

我們提出的方法目的在于使整個公司的人才逐步從執行者端轉移到高價值創造者端（見圖0–4）。

不是所有人都能成為高價值創造者。這不是根據價值，而是根據經濟做出的判斷。執行者在企業中扮演著必不可少的重要角色，但是他們無法創造出巨大的價值。然而我們相信，即使最死板的執行者，也能從培養自己和身邊人的高價值創造者思維習慣中獲益。身處這個不斷變化的世界，培養高價值創造者思維習慣對成功來說至關重要。

高價值創造者的才干和技能并不是在所有人身上平均分配的，對企業中不同角色而言，其重要性或有益程度有所不同。盡管富有同理心的想象力這類思維習慣對管理者有著重要和明顯的益處，但是并非人人都需要在創造性執行和嘗試改變經營模式上花費大量時間，更沒有多少人需要純粹的應對風險的高價值創造者思維模式。

我們精心設計了后面章節的順序，以便你隨著觀點的深入不斷調整需要學習這些理念的人員數量。這樣，你就可以針對企業內不同的員工培養他們不同的思維習慣。隨著深入閱讀本書，采用這些經驗策略，你就能進一步辨別出企業中哪些人有進一步發展所必需的高價值創造者的品質和能力。每章最后都有建議，目的在于逐步提高你創造新價值和捕捉新價值的能力。

當然，我們不會停留在這個層面上，漸進式的改變根本不夠。調整執行者團隊至關重要，但仍不足以應對大多數企業面對的挑戰。想要脫穎而出，企業至少需要發現并留住一部分卓越的高價值創造者，這需要企業進行更深層次的文化與組織結構變革，我們將在最后一章對此進行討論。結語部分提供了改變企業的其他步驟方法，以幫助企業吸引并留住一流的高價值創造者。“留住”并不意味著一流的高價值創造者將永遠成為企業的員工，總會有人選擇離開，這正是純粹的高價值創造者的本質。然而，營造高價值創造者友好型氛圍，是為你與在你的企業待過的高價值創造者保持聯系打下基礎，也是為你們將來成為合作伙伴做好準備。