第一篇　趨勢篇

第一章　銀行網點的發展趨勢

任正非談到戰略的時候曾經說過：“如果我們‘東一榔頭、西一棒子’，注定是失敗的，應該堅定不移在一個正確方向上去努力，才有可能成功。后來我們把奮斗目標叫作‘方向大致正確’，絕對正確的方向不存在，大致正確就可以了。”

銀行網點轉型首先要明確目標，聚焦于一個方向，因為目標的實現需要不斷投入時間、人力和財物等各種資源。國內外成功的企業都有明確的目標，數十年來，目標的堅定使它們取得最后的成功。如果大方向經常變化，那么實現目標往往是一件很困難的事情。

近年來，隨著銀行內外部環境的巨大改變，銀行面臨的不確定性增多。對于未來如何發展，銀行必須有自己明確的方向。我們認為銀行不會消失，銀行網點也不會消失，但網點的形態和管理模式會不斷演進。

近年來國外銀行網點的變化

1994年，比爾·蓋茨在接受《新聞周刊》采訪時說：“傳統銀行將成為21世紀的恐龍。”一方面，實體網點的成本遠高于電子化渠道；另一方面，網點的客戶到店率一直在下降，離柜率一直在上升。未來銀行網點應該何去何從？

事實上，從比爾·蓋茨發出預言后十余年的情況看，美國銀行網點總量不僅沒有減少，反而增加了約15%。但這種情況在次貸危機后發生了變化。由于在危機中受到重創，歐美國家的銀行紛紛對網點數量進行了重大調整。

歐洲銀行業自次貸危機以來出現大面積虧損，加上受監管、市場、負利率等因素影響，長時間未走出經營業績低迷的陰影。2015年年初，波士頓咨詢集團發布的報告顯示，次貸危機以來，除歐洲地區外，全球范圍內的銀行都已實現盈利，但在歐洲地區僅有3家銀行實現盈利，該地區的銀行幾乎未出現復蘇的跡象。

在此背景下，歐洲銀行網點數量的上升勢頭在2008年“戛然而止”，此后銀行開始大幅削減網點，尤其是裁員，以此作為降低成本的主要手段，其中北歐地區銀行和最高峰時相比已削減了近50%的網點。主要原因是，這些國家有著比較高的互聯網使用率和在線銀行使用率。另外，在金融危機后，大量歐洲銀行仍經營困難，需要通過削減網點等方式來降低運營成本，擺脫虧損局面。

近80年來，美國的銀行網點數量總體呈上升趨勢。美國聯邦存款保險公司于2015年發布一篇研究報告，對美國過去80年的網點數量變化情況進行了分析。該研究報告顯示：

美國的電子銀行渠道始于20世紀70年代的ATM（自動柜員機），20世紀90年代網上銀行和純網絡銀行（無實體網點的銀行）開始得到大力發展，網點的業務量顯著下降，每個網點的日均交易數量從1992年的390筆下降到2013年的210筆，下降了46%。然而，美國銀行網點總體上仍呈增長趨勢，20世紀70年代到2014年網點數量增加了近50%，20世紀90年代到2014年網點數量增加了10%以上。

1989年美國經濟危機和2008年次貸危機后，美國銀行業發生了大量的銀行合并案例，銀行網點有所減少，但在其他階段，網點數量一直呈增加趨勢。

2008—2014年，美國的銀行網點數量下降了4.8%，主要是因為銀行收購兼并后對重疊網點的撤并（在金融危機前的2007年年底，美國有8543家銀行，在金融危機后的2010年年底，減少到6914家）。網點對客戶的輻射距離無明顯變化。關閉的分支機構幾乎完全位于銀行分支機構重疊的區域，但沒有任何證據表明銀行打算擴大網點與客戶之間的距離。

從次貸危機到2018年，美國減少了15%左右的網點。美國的四大銀行中，除了富國銀行，花旗銀行、摩根大通和美國銀行都撤掉了20%左右的網點。相比之下，美國小型銀行（主要是信用合作機構）的網點數量基本穩定。此外，自2018年以來，美國的銀行網點的撤并速度有所放緩，80%的銀行沒有在2018年繼續撤并網點，而在2017年撤并網點的銀行的占比達近50%。

在美國，銀行撤并網點的驅動因素主要有兩個：一是次貸危機后，很多銀行經營失敗，銀行兼并導致重疊網點撤并。在此驅動因素下，銀行減少的網點中有1/4是1.5千米之內的重疊網點，1/2是3千米之內的重疊網點。網點周邊其他網點越少，銀行撤并網點越謹慎。二是大型銀行退出規模較小或增長緩慢的區域市場。到目前為止，美國各大銀行以調整重疊網點、低效網點為主，而不是主動關停網點。在此背景下，第一種驅動因素將繼續存在，但第二種驅動因素可能不復存在。

有意思的是，盡管次貸危機后美國銀行業網點的總量減少，但大城市的銀行網點總量一直在增加。數據顯示，美國前二十大城市以6.6%的網點份額占據了25%的存款份額。在其他區域的網點數量都減少的情況下，這些地區的網點總量仍在逆勢增長，2000—2015年，美國前二十大城市銀行網點數量從4000增長到6000，而且還在繼續增長。

在經濟衰退時，銀行考慮的是怎樣控制成本。在經濟復蘇后，銀行繼續開始新的擴張。近幾年來，美國銀行業恢復增長態勢，2019年，多家大型銀行的利潤又創歷史新高。自2017年以來，摩根大通和美國銀行先后宣布計劃未來幾年在新的市場開設數百家新網點，其中，摩根大通計劃在未來3年新開設400個網點。值得注意的是，這兩家銀行的計劃并不是簡單地加大網點密度，而是要在新區域市場中進行開拓。

目前，銀行業務地域擴張采取的是全渠道擴張模式，網點就像地面部隊，互聯網科技手段就像空軍，銀行采用全方位立體作戰方式進入一個新市場，這就是美國多家銀行會進一步擴張線下網點的原因。

從以上分析我們可以看到：國外銀行網點數量的變化受到電子化渠道的一定影響，但與經濟發展及經濟周期的關系更為緊密。

近年來國內銀行網點的變化

中國的四大銀行在2000年以前主要按照行政區劃來設置網點，存在大量低效網點，由于股份制改造和上市需要減員增效，四大銀行在1998—2004年開展了大量網點撤并工作。2002年中國網點總量約為26萬個，其中四大銀行的網點總量超過12.3萬個，而到2010年，四大銀行的網點數量下降至6.45萬個。

在2010—2014年的5年間，四大銀行的網點數量恢復增長。一方面，四大銀行對其現有網點布局進行了結構調整，另一方面，四大銀行積極新設網點。中國農業銀行主要以結構調整為主，通過大力提升在中心城區的網點占比來實現客戶結構的調整，通過加強對重點縣域的網點滲透來鞏固原有優勢區域的競爭地位；中國建設銀行和中國銀行在城市新興區域和縣域加強網點布設。據統計，2011—2014年，四大銀行在全國范圍內均不同程度地增加了網點數量，如中國建設銀行增加7.9%，中國工商銀行增加4.5%，中國銀行增加3.5%，中國農業銀行增加0.4%。

受到國內宏觀經濟的影響，2012年，中國銀行業利潤增速開始下降。中國GDP（國內生產總值）增速從2012年起開始回落，告別了過去30多年平均10%左右的高速增長，2012年中國GDP增速為7.9%，首次進入個位數時代。2015年中國GDP增速為6.9%，進入“6時代”。在中國經濟進入新常態的背景下，國內銀行業利潤增速出現下降的情況。

盡管如此，但在全球銀行體系中，相對于大面積虧損的歐洲銀行業和剛剛從金融危機中走出來的美國銀行業，中國銀行業可以說是“一枝獨秀”，雖然中國銀行業也面臨利潤增速下降的挑戰，但中國的銀行目前仍是全球盈利能力最強的銀行，中國銀行業的盈利水平仍遠遠高于全球銀行的平均盈利水平。盡管國內大多數銀行的凈資產回報率（ROE）從2014年的20%左右下降到2018年的15%左右，但仍然高于國際大型銀行的8%~10%，中國的銀行在全球排名前1000的銀行里貢獻了1/3左右的利潤。

如表1-1所示，近10年來，中國銀行業并未出現網點大量減少的現象，網點總量一直在不斷增加。

資料來源：中國銀保監會。

從表1-1可以看出，2014—2017年，中國的銀行網點總量一直在上升，不過網點數量的增速與銀行利潤的增速一樣，呈減緩的趨勢。到2018年年末，全國網點數量首次較同期減少。

按照中國銀保監會公布的金融許可證的相關數據進行統計，2019年全年新增網點2880個，退出網點2758個，到2019年年末，全國銀行網點總量為22.51萬個。相對于2018年年末全國銀行網點總數22.50萬個，2019年全年網點總量僅增加了122個。

根據中國銀行業協會于2019年發布的數據，2018年全國一年減少了約100個網點。中國銀保監會和中國銀行業協會發布的數據的口徑可能不太一致，但從網點增減的百分比來看，2018年和2019年網點數量的增減幅度都不到總量的0.05%，相對于全國龐大的網點總量，可以認為2019年網點數量繼續保持穩定。

從全國的情況來看，2000—2005年，由于四大銀行股改上市，全國的網點數量急劇減少。在其后的10多年里，一直到2017年，網點總量緩步上升。2018—2019年，網點總量相對穩定。

從四大銀行的情況來看，根據銀保監會發布的數據，2019年全年四大銀行凈減少網點584個。其中，中國農業銀行網點凈減少最多，凈減少了231個。中國建設銀行網點凈減少幅度最小，凈減少了71個。

根據我們的數據統計，2011—2018年，四大銀行的網點總量增加了1.69%，而2014—2018年，四大銀行的網點總量增加了不到0.1%，相對穩定。

除了四大銀行外，其他類型的銀行，尤其是地方性銀行、村鎮銀行等的網點總量一直略有增長。

各大銀行對網點數量的決策是一種博弈行為，屬于納什均衡。假設有n個局中人參與博弈，在給定其他人策略的條件下，每個局中人選擇自己的最優策略（個人最優策略可能依賴于，也可能不依賴于他人的策略），從而使自己的效用最大化。所有局中人的策略構成一個策略組合。納什均衡就是指這樣一種策略組合，這種策略組合由所有局中人的最優策略組成，即在給定其他人策略的情況下，沒有人有足夠理由打破這種均衡。

“囚徒困境”是一個典型的博弈論模型。兩個犯罪嫌疑人被關入監獄，不能互相交流。如果兩個人都不揭發對方，則由于證據不足，每個人坐牢1年；若一人揭發對方，而另一人沉默，則揭發者因為立功而立即獲釋，而沉默者因不合作而要坐牢20年；若兩人互相揭發，則因證據確鑿，兩者都被判刑5年。囚徒困境所形成的均衡解就是納什均衡解，即兩個囚徒從自身效用最大化的角度考慮都會互相揭發，而不是同守沉默，但這并非帕累托最優狀態。

囚徒困境是兩個被捕的囚徒之間的一種特殊博弈，說明了為什么甚至在合作對雙方都有利時，保持合作也是困難的。囚徒困境是博弈論的非零和博弈中具有代表性的例子，反映了個人最佳選擇并非團體最佳選擇。

大型銀行對于網點總量的決策屬于博弈。盡管從帕累托最優狀態的角度看，在目前盈利增速下降的情況下，各家銀行應該考慮削減網點以降低運營成本，但是在實務中，銀行往往擔心撤銷網點后，會有一定的市場份額和客戶流失，所以各大銀行對于網點的撤銷是非常謹慎的。

近年來，在我們和一些大型銀行總行的交流中，多數銀行表示，一方面不會像過去那樣通過“跑馬圈地”大幅擴大網點規模，另一方面也不會通過大量削減網點來降低運營成本。今后的工作將更注重不同地區間網點數量和結構的調整，以及網點形態的調整。

大型銀行的策略顯然也是一種博弈的均衡，而這種均衡何時會被打破，取決于中國經濟未來的走勢和各大銀行未來幾年盈利能力是否出現劇烈的負面變化。

2020年新年伊始，突如其來的新冠肺炎疫情很有可能會拉開中國銀行業網點進行更大規模調整的序幕。

從經濟發展的情況來看，2019年中國GDP增長6.1%，是2015年中國經濟進入“6時代”以來的最低值。受新冠肺炎疫情影響，2020年中國GDP的增速將承壓，中國銀行業盈利增長空間進一步收窄成為大概率事件。

從積極的方面來看，新冠肺炎疫情將大大促進銀行業電子渠道的發展。與其他行業相比，目前銀行業務的電子化程度已經非常高，整個銀行業的離柜率已接近90%，部分銀行已達到95%以上。除了少部分業務外，客戶和銀行工作人員面對面接觸已非必需。

根據我們于2020年2月下旬完成的一份線上市場調研報告，有57.40%的個人客戶認為新冠肺炎疫情對自己獲取銀行的金融服務“基本沒有影響”，只有12.15%的個人客戶認為“影響很大”。具體如圖1-1所示。

當被問及“新冠肺炎疫情是否會改變您去銀行網點辦理業務的習慣”，有30.12%的個人客戶反饋“會改變，以后將更多使用線上渠道”。具體如圖1-2所示。

當被問及“如果銀行大量減少網點，您覺得對您的生活有影響嗎”，只有4.66%的個人客戶認為“有一些影響”，而51.5%的個人客戶認為“基本沒有影響”。具體如圖1-3所示。

除了針對個人客戶外，我們本次還專門對超過200名來自各類銀行的業務管理人員、渠道管理人員和支行網點負責人進行了線上調研。

當被問及“您覺得本行網點數量未來會發生怎樣的變化”，有37.95%的銀行工作人員認為不會有變化，有38.84%的銀行工作人員認為會有一定減少，只有0.89%的銀行工作人員認為會大量減少。具體如圖1-4所示。

從針對個人客戶和銀行工作人員的調研結果我們可以看到，供給方和需求方存在較大的認知差異。這意味著未來銀行網點的數量一定會發生變化，但并不會在短時間內迅速調整完畢。

由于銀行是順周期行業，鑒于當前經濟形勢，銀行的利潤增長會受到負面影響。由于銀行網點的綜合成本在銀行總成本中占50%以上，銀行勢必將在運營成本和人力成本等方面進行壓縮和控制。

我們認為，未來幾年中國銀行業網點總量會處于下降通道，而且降幅會從過去幾年的不足0.1%逐漸放大。但是，由于多種原因，網點總量不會出現劇烈的跳水。

由于未來都市圈的進一步發展，人口資源和金融資源相應地會不斷轉移調整。作為線下渠道，網點在有資源導入的新興區域仍需要有一定的布局，以保證適度的覆蓋和全渠道運營的完整性。在網點總量減少的背景下，這意味著原有的傳統區域的網點會有更大幅度的調整和撤并，網點密度會適當降低。在這種情況下，作為一種“昂貴”且在全渠道中不可或缺的角色，現有網點的資源如何最大限度地發揮作用，就成為希望保持可持續發展的銀行在精細化管理方面必須認真對待的問題。

在目前的經濟環境和信息科技發展背景下，我們預計，大型銀行由于已經具備網點規模優勢和較強的金融科技能力，將進一步強化全渠道融合，率先擴大網點總量的減少幅度；地方性的中小銀行由于客群、科技投入的限制，其網點仍會扮演重要角色，以發揮網點地緣優勢和人緣優勢，因而網點數量的下降空間相對有限。

2020年的新冠肺炎疫情將進一步促進客戶養成線上金融習慣，同時也使銀行管理人員不得不認真考慮網點未來的價值定位，促進銀行網點加速轉型。

截至2019年年底，中國有22萬多個銀行網點，美國有近10萬個銀行網點，歐洲有20多萬個銀行網點。龐大的數量必然會使銀行網點經歷一個較長的演進過程。我們認為，銀行網點不會消失，而且仍將在全渠道中扮演重要的角色，但銀行網點本身會不斷進化，今天的銀行網點已不是昨天的銀行網點，也不會是明天的銀行網點。傳統意義上的銀行網點正在消失，不是在物理結構上，而是在服務方式上。為了在新時代生存和發展，銀行需要對網點布局規劃、科技手段運用、網點運作模式選擇以及網點員工配置等進行更多戰略調整。

線上和線下的關系

隨著線上銷售模式的發展，線下零售門店的職能正經歷著從產品銷售中心到品牌體驗中心的重大轉變。2019年10月18日，三星在中國的首家旗艦體驗店正式在上海開業，該店位于上海南京東路步行街，對面就是蘋果的體驗店。三星體驗店的主題圍繞人們的生活，展示了技術如何讓生活更美好，并開展了一系列的體驗活動及技能分享講座。和蘋果一樣，三星未將銷量作為體驗店的考核指標，不會誘導人們在體驗店購買產品，而是鼓勵大家去嘗試、去體驗。

研究發現，同時具有線上線下能力的企業的銷量增速要比純線上企業高8倍，因此門店成了全渠道中的一個重要組成部分。近年來，互聯網巨頭們紛紛加強線下門店布局，因為它們意識到，只有進行線上線下融合，才有未來。

大多數銀行所面臨的問題和零售業類似：一方面，線上渠道正在不斷成為人們的第一選擇；另一方面，人們對線下網點仍有需求。研究發現，線上線下是相互影響的：新開設一家實體店后，網上點擊率增加了37%；在一個區域市場關閉一家實體店后，相應市場的網上點擊率下降77%；線下服務人員與客戶的接觸次數和銷售收入呈正相關；全渠道客戶（使用線上和線下兩種方式的客戶）帶來的業務額和忠誠度都高于其他客戶。

因此，在線上渠道快速擴張的同時，美國的一些銀行并沒有停止線下網點的擴張。美國銀行和摩根大通在次貸危機后的經濟衰退中減少了20%的網點，但這一做法并不意味過去存在網點冗余現象，而是綜合考慮成本和收入后做出的決定。作為上市銀行，美國銀行和摩根大通需要考慮股東回報等資本市場影響，只能通過不斷減少網點數量來控制成本。

銀行線下網點的存在是必要的，客戶經理在線下與客戶的接觸次數和銷售收入呈正相關。銀行需要經常為客戶進行財務方面的規劃，根據國內外形勢的變化進行資產組合的重新調整。如果客戶每季度能來網點一次，假設每名客戶經理負責400位客戶，一年工作250天，那每天就要接待近7位客戶，這個時候線下交流場所——銀行網點的重要性就凸顯出來。在銀行網點，除了進行金融相關的客戶活動外，還可以安排其他非金融方面的活動。

與零售業的情況類似，銀行業全渠道客戶帶來的業務收入和忠誠度都高于其他客戶，同時這些客戶的滿意度也最高。滿意度最低的是那些只能獲得線上服務的客戶，遇到問題很難高效地在線上找到相關負責人，只能和語音機器人打交道。亞馬遜是線上巨頭，于2017年開始開設線下門店，就是因為線上線下能夠相互影響，促進業務的發展。

線上渠道和線下渠道不是彼此取代，而是發揮各自優勢、互相依存的關系。未來銀行網點的存在是為了讓客戶有更好的體驗，而不是刻意成為“無人網點”。沒有銀行員工的“無人網點”很可能會變成沒有客戶的“無人網點”。

服務客戶的差異化偏好

在個人客戶和小型企業選擇銀行時，網點的便利性仍然至關重要。我們進行的客戶調查顯示，距離和網點工作人員的服務能力仍然是客戶選擇銀行網點的首要考慮因素。

銀行客戶具有多樣性，年齡跨度從二十來歲剛進入社會的職場新人到七八十歲的老人；地域分布從沿海城市到內陸地區，從城市到鄉鎮農村。不同的客群有不同的行為習慣和需求。

將客戶“遷移”到自助服務設備是銀行提高網點運營效率、降低成本的常用方法，但并不是所有客戶都喜歡自助服務，有些客戶仍希望能和信得過的銀行網點員工面對面交流，例如中老年人和高凈值人群。

目前，有相當一部分中老年人依賴銀行網點，他們不會使用電子設備，也不相信互聯網服務。特別是前幾年P2P（互聯網金融點對點借貸平臺）頻頻“爆雷”后，這部分客戶更不相信網上理財，更傾向于和銀行打交道。同時，銀行線下理財收益超過余額寶，因此擁有大額資金的居民更愿意到銀行辦理業務。高凈值客戶習慣到銀行網點辦理業務（大額儲蓄和大額理財），并接受銀行專業理財人員的服務。一些銀行發現，最有價值的客戶往往是網點和電子銀行等多個渠道的活躍使用者。

關閉銀行網點和減少人員將減少銀行的運營費用，但也可能造成客戶的流失。客戶被迫轉向電子渠道可能迫使其轉投其他銀行。銀行網點內的溝通交流仍然是交叉銷售和客戶轉介的主要來源。如果沒有這些溝通交流，一些價值客戶就會流失到其他銀行。在衰退的區域市場中關閉某些網點可能會提高銀行利潤，但不加判斷就大量關閉網點將損害利潤的長期增長。

當遇到復雜問題時，客戶希望能與銀行人員交流。當涉及大額資金或做有長期影響的財務決策時，人們更相信銀行網點。

全渠道融合的要求

每位客戶都認為自己是獨一無二的，應該受到銀行的重視，不愿因為銀行想降低成本而被迫使用某種特定的渠道。客戶希望能自由選擇產品購買渠道和互動方式，不管使用何種渠道，都能得到良好的服務。雖然大多數客戶在購買前會通過網絡、銀行網點和社交媒體搜集信息，但他們不希望購買方式被限制在某個渠道。此外，如果客戶的購買過程由于某些原因而中斷，應允許他們在不丟失已提供信息的情況下繼續使用他們偏好的渠道。

對于大多數金融機構來說，流程和技術需要改進，以使客戶獲得跨渠道、跨部門的一致體驗。

在關于銀行網點的作用和未來命運的爭論中，最重要的決定因素是客戶需求。雖然客戶到銀行網點辦理業務的頻率下降，越來越多的客戶選擇手機銀行和網上銀行服務，但他們仍然會去銀行網點辦理業務，因此大多數客戶選擇的是多渠道銀行服務。

客戶對移動設備的偏好并不會降低他們對線下渠道中人際交往的需求。客戶對電子渠道的使用實際上會增加他們對線下渠道中人際交往的需求。客戶喜歡用手機銀行查詢賬戶余額，進行轉賬，但他們也需要到網點申請貸款和解決問題。更多的線上交易意味著更多的網點訪問或電話咨詢。

使用多種渠道的客戶會購買或使用更多銀行產品，而且會給銀行貢獻更高利潤。根據富國銀行的數據，使用三種以上渠道和購買九種以上產品的客戶，與使用不到兩種渠道和購買少于三種產品的客戶相比，利潤貢獻高兩倍，客戶保留率高24%。

不是每位客戶都會以相同的流程使用相同的渠道。客戶交易流程可以從手機銀行或網上銀行開始，也可以從網點開始。多個渠道并行使客戶可以在網點就問題進行交流，在線上購買產品。

無論客戶的交易流程如何變化，銀行變革的關鍵是允許渠道的無縫連接，并保持信息的一致性和連貫性。在此過程中，網點仍將是客戶整體體驗的一部分，可以給客戶帶來便利。

雖然未來網點的數量會有一定減少，但網點將更好地滿足客戶不斷變化的電子化和人際溝通需求，成為科技和人際交互的結合點。

線上和線下的關系概述

科技的發展正在推動網點提供更多電子自助服務，這對網點員工與客戶的互動方式產生了巨大影響。正在加快轉型的銀行網點，需要在人與科技之間找到平衡。

對于銀行網點使用自助智能設備的看法往往分兩種：一類認為網點應盡可能配備自助設備，另一類認為網點應用科技武裝員工，使員工和客戶進行更密切的接觸。

馬斯洛需求層次理論認為，人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。這些需求是按先后順序出現的，當一個人的較低需求得到滿足之后，才會出現較高級的需求。

從銀行服務的角度分析，客戶同樣有安全、快捷、社交和受到尊重的需求。在辦理賬戶查詢、轉賬、支付等業務時，關鍵是安全、快速和便利，在這些功能性需求方面，高度數字化的處理能力是關鍵，在這個方面，電子渠道有優勢。在提供建議、咨詢式銷售、解決問題等客戶服務方面，信任和情感是關鍵，在這些依賴人際關系和社交的情感性需求方面，線下渠道有優勢。客戶在基本的功能性需求得到滿足后，仍然會有更高級的情感性需求。

線上服務和線下服務像是人的左腦和右腦。人的左腦負責邏輯思維，如科學、下棋等，右腦負責藝術思維，如舞蹈、音樂、繪畫等。左腦和右腦分別被稱為“知性腦”和“藝術腦”。

物理渠道和電子渠道在滿足客戶需求方面，也像左腦和右腦，各有優勢，分別滿足客戶的基本需求和高級需求，兩者密不可分。

認為實體網點和數字化銀行之間存在競爭關系的觀點是錯誤的，重點應該放在客戶需求上。根據第一性原理，客戶關心的并不是采用線上渠道還是線下渠道，而是便利性，即能在其需要的時候，通過最適合的渠道得到服務。

隨著交易量繼續向電子渠道遷移，銀行網點需要將資源投入能產生更高價值的銷售和咨詢服務中。其實客戶仍然需要來自網點的建議和服務，但是，目前各銀行的服務離客戶的期望還有一定差距，員工專業度有待提高，這是未來幾年的變革重點。由于客戶到實體網點尋求服務的首要目的是解決問題，銀行員工良好的人際溝通能力和專業技能是基本要素，高質量的服務是工作基礎。

銀行網點可以發揮線下渠道的優勢，人機協同才是未來網點的重點。

“兩去、兩中心”趨勢

銀行網點在未來將出現“兩去、兩中心”的趨勢，即“去現金化”和“去交易化”，向“咨詢服務中心”和“生態圈中心”轉化。網點的“去現金化”已是大勢所趨，網點的“去交易化”趨勢將逐漸呈現，網點作為線下“咨詢服務中心”和“生態圈中心”的地位將不斷凸顯。

去現金化

隨著互聯網的普及，智能手機連接線上線下，移動端支付憑借便捷、高效的優勢逐漸成了人們的主流支付方式，以“無現金”為核心的支付時代已悄然而至。從北上廣等一線城市到三、四線城市，街區、菜市場或任何一個小商鋪都可以用手機付款，移動支付已經深入中國支付交易的各個角落。

《2018全球支付報告》顯示，統計期內無現金支付總次數，美國以1485億次名列第一，歐元區以745億次位居第二，中國以480億次位居第三。

美國的去現金化主要體現在信用卡上。在美國，信用卡體系非常完善，世界上信用卡交易量的40%產生在美國，因此美國的去現金化在世界排名第一。但是如果只看電子支付，早在2017年，中國市場就已經超過200萬億次的容量，比美國高90倍。中國移動支付飛速發展，交易占比從2013年的8.6%上升到2018年的62%，移動支付全面替代了現金支付和銀行卡支付，成為居民日常消費的第一大支付方式。

根據中國支付清算協會發布的《中國支付清算行業運行報告（2018）》，如表1-2所示，2016—2019年，全國非現金支付業務筆數飛速增長，趨于高頻小額化。

資料來源：《中國支付清算行業運行報告（2018）》、中國人民銀行官網。

分析2016—2019年的數據發現，非現金支付業務筆數持續增加，而非現金支付總額趨于平穩，說明非現金支付業務已趨于成熟，融入了尋常百姓的日常生活。

另外，從2017年開始，銀行用于網點分流的ATM的交易額出現大幅負增長，同時銀行ATM投放數量、自助銀行數量也出現負增長。

根據中國人民銀行發布的《2018年支付體系運行總體情況》報告，2018年四季度銀行ATM總量為111.08萬臺，較上季度末減少1.77萬臺。全國每萬人對應的ATM數量為7.99臺，環比下降1.57%。這是自央行擴大ATM統計范圍后數量首次出現下滑。截至2019年年末，銀行卡跨行支付系統聯網商戶有2362.96萬戶，聯網POS機3089.28萬臺，ATM 109.77萬臺，較2018年年末分別減少370.04萬戶、325.54萬臺和1.31萬臺。全國每萬人對應的POS機數量為221.39臺，同比下降9.88%，每萬人對應的ATM數量為7.87臺，同比下降1.56%。2013—2018年中國工商銀行ATM交易額如圖1-5所示。

資料來源：智研咨詢。

2017年，中國工商銀行ATM交易額為11.86萬億元，同比減少10.6%，五年來首次出現負增長。2018年，中國工商銀行ATM交易額進一步下降11.0%。中國工商銀行為四大銀行中規模最大的一家，其數據有很強的代表性。ATM交易額減少是網點去現金化的一個縮影。2017年以來多家ATM廠商的營業收入和凈利潤大幅下滑也印證了這一點。

去交易化

銀行離柜率超過90%

離柜率指的是離開柜臺辦理的業務量和總業務量之間的比率。隨著金融科技的不斷滲透，離柜率不斷上升，根據中國銀行業協會發布的數據，2018年中國銀行業的離柜率已達88.67%，具體如圖1-6所示。

2019年，銀行業的離柜率已經達到89.77%。同時，近年來全國性銀行的離柜率普遍在90%以上，導致銀行網點的客戶流量支持出現“斷崖式”下跌。

資料來源：中國銀行業協會。

移動支付在柜面交易替代結構中的占比超過50%

銀行在進行離柜率的分析時，簡單從大機具（主要指存取款一體機和智能自助終端）、小機具（POS機）、線上渠道（手機銀行和第三方支付）和柜面交易（網點柜面業務辦理）等四個維度進行劃分。某銀行2016年6月的離柜率為79%，其中大機具為49%、小機具為11%、線上渠道為19%，柜面交易為21%；到2017年6月，離柜率為87%，其中大機具為25%、小機具為8%、線上渠道為54%，柜面交易為13%，可以看到移動支付發展迅猛，線上渠道逐漸替代其他渠道。2019年全國性銀行的離柜率為89.77%，其中移動支付占比超過50%。

互聯網金融的發展和移動技術的逐漸成熟，大大提高了移動端金融業務的可能性和便利性，加速了銀行電子渠道對傳統物理渠道的替代，越來越多的客戶更傾向于在線上完成金融交易。

如今銀行面臨客戶到店率不斷下降，離柜率不斷上升的局面。與此同時，線下網點出現了資源利用率偏低，成本高昂，營運壓力較大的問題。根據第一性原理，客戶希望得到的是便利的服務。因此，基于以上原因，各銀行依據輕型化、智能化的升級轉型方向，開始對網點進行重新定位。銀行網點將不斷剝離交易功能，大眾化、標準化產品都將被轉到線上，而網點則主要提供非標準化、個性化的產品和服務。

咨詢服務中心

隨著金融科技的發展，客戶對現金的需求不斷下降，大部分交易類業務已經可以在手機銀行上完成。雖然銀行網點的位置仍然是客戶選擇銀行時考慮的首要因素之一，但和以前相比，其重要性已有所下降，網點更需要通過針對目標客群的專業咨詢服務來吸引客戶。

銀行需要依靠數據分析來推動網點變革，為客戶提供多渠道體驗，并在自助服務和人工服務之間進行無縫銜接。與一名有親和力、訓練有素的工作人員進行面對面的溝通，比任何電子渠道或自助服務中的互動更有可能使客戶感到滿意，并建立客戶忠誠度。

盡管銀行認為未來銀行網點應該主要為客戶提供咨詢服務，但在大多數客戶的眼里，銀行網點仍然是進行業務處理的場所，而不是提供咨詢服務的地方。這就是為什么很多人認為銀行網點在未來沒有存在的必要，“金融服務無處不在，就是不在銀行網點”，這句話的由來也是如此。

客戶進入銀行網點，首先看到的往往是柜臺和各種自助交易設備。因此，在客戶的認知里，銀行網點就是進行交易的地方，而不是進行咨詢或財富管理的地方。同時，在對銀行提供的咨詢服務的評價上，較少客戶認為銀行提供了令人滿意的咨詢建議。因此，如果銀行要將未來網點的功能定位從業務處理轉換到服務咨詢，就必須采取與以往不同的手段和方法，培養一批能勝任的理財顧問，提供有質量的咨詢服務。

富國銀行董事長曾在致股東的信中說：“我們的目標是為每一位客戶制定一份理財規劃……有些客戶需要一份詳細的理財規劃，有些只需要簡單的理財規劃。我們為客戶所做的一切都是要和客戶的財務計劃相聯系。”因此，最好的銷售方法就是扮演好理財規劃師的角色，幫助客戶建立一個旨在實現客戶最重要的個人或家庭目標的全面財務規劃，實現不銷而售。在創建財務規劃的過程中，銀行員工可以全面了解客戶的財務狀況、社會關系、財務方面的問題和目標，并建立未來財務計劃。

由于金融幾乎滲透到生活的方方面面，作為金融市場中的重要組成部分，銀行可以通過對客戶的財務進行健康化管理，來幫助他們改善生活。

對于銀行來說，這不僅僅是場景化營銷，還需要充分了解客戶生活的方方面面。人們一直希望有可信賴的財務顧問，幫助他們應對生活中的諸多財務挑戰。我們可以看到，在前幾年P2P的不斷“爆雷”中，很多人多年積累的財富化為烏有。對這一現象進行反思，我們可以發現，這一問題就是客戶財務健康管理功能的缺位所造成的。

金融知識的普及并不局限于識別假鈔，更重要的是幫助客戶理解收益、風險和流動性之間的內在聯系，從而進行良好的平衡。在這一過程中，銀行大有可為。

通過了解客戶的家庭規劃和人生規劃，網點可以更有效地幫助客戶，進而理所當然地成為社區中心。

下面列舉一些典型的網點類型：

?針對年輕家庭的網點。咨詢區域要有一定的私密性，要能同時容納一對夫婦，有可能還需要有小朋友玩耍的地方。這類網點在設計的時候要用居家的顏色，讓客戶坐在里面就有回到家的感覺。

?針對中小企業的網點。網點內提供小型會議室，除了用于銀行員工和客戶的交流外，企業客戶還可以申請用于客戶會議。眾多小企業客戶希望獲得一站式服務，包括稅務上的咨詢、人力資源方面的服務、市場營銷上的支持等。

?針對高凈值客戶的網點。這種網點在形式上可以和上面兩種網點相結合，通常設置在二樓，需要有私密的會議室，為高凈值客戶進行各類財富規劃。

在所有這些網點的轉型中，銀行需要不斷提高員工的能力，使他們可以為客戶提供高質量的咨詢服務，成為真正的專家。除了財富咨詢外，銀行員工可能還需要在客戶的生活、經營等方面提供建議和幫助。

生態圈中心

每個銀行網點都處在一個生態圈中，網點員工在根據生態圈內客群的特點提供針對性服務的同時，能夠加強和客戶在情感上的連接，人和人之間的連接仍然是網點服務中一項非常重要的內容。

銀行需要將網點建成以咨詢服務為重點的生態圈中心，銀行網點的咨詢服務是網點價值的重要體現。要針對不同類型的客群提供不同類型的網點，使客戶有被特殊對待的感覺，而且要使客戶有良好的體驗。

銀行需要為人們提供一個進入銀行網點做其他事情而非辦理傳統銀行業務的理由。這么做的好處是顯而易見的。通過使銀行網點成為客戶“自己的空間”，能夠促使客戶有更多理由走進網點，從而創造更多銷售金融產品的機會，甚至通過客戶的口口相傳獲取更多的增量客戶；當銀行網點成為社區居民日常活動的聚集地時，網點的形象就從傳統的單純辦理銀行業務的金融機構轉變成社區的一分子，居民對網點的信任和依賴將大大加深，從而增加客戶黏性，延長生命周期。

隨著網點的轉型，網點內交易功能的占比將不斷下降，銀行可以根據實際情況，將網點富余的空間轉化為客戶咨詢交流、共享學習、共享辦公、社區活動甚至業余鍛煉的場所。這樣做，一方面可以幫助人們更好地管理自己的財務，另一方面可以豐富人們的生活。通過這種方式，銀行可以不斷加強與社區的聯系，滿足人民“對美好生活的向往”。

目前，一些銀行已經開始對銀行網點進行重新定位。一方面，支持“數字優先”，另一方面，將網點從銷售中心轉變為客戶生活中心。因為如果銀行過度強調網點的銷售職能，就會使客戶對網點敬而遠之，而通過銀行提供的咨詢服務和指導，客戶可以自行在線上進行操作，也就完成了所謂的銷售。

我們知道，身心和諧是幸福的本質。人們都希望在金錢方面對自己的生活有掌控感。對金錢的擔憂是造成精神壓力的主要原因之一。如果不加以控制，這些壓力甚至會導致疾病。

因此，銀行可以通過講座或一對一的交流來協助人們解決由金錢問題引起的心理健康問題。只有心理方面的問題得到解決，人們的生活才能更幸福。金融知識方面的教育是幫助人們實現人生目標的加速器，給人們帶來財務上的自信。無論是社區講座，還是當地企業家的研討會，銀行網點都可以通過成為社區學習的傳播基地，重獲在社區的中心地位。

星巴克的定位是“第二會客廳”，既然客戶可以在星巴克工作或會客，那么銀行網點也可以具備同樣的功能。從這個角度出發，就可以發掘出網點新的價值。

從清晨的瑜伽課，到午間或晚上的健身運動，通過提供設施和環境，銀行網點可以更好地為當地社區服務。此外，銀行網點還可以開展營養保健、美食烹飪或健康飲食等講座，來幫助人們維持心理與身體的健康。這些活動都可以將銀行網點變為充滿活力的社區中心。

對大多數人來說，由于銀行的專業術語、利率費率、合規要求等多種多樣，和銀行打交道不是一件容易的事情。為了實現各階段的人生規劃，需要攢多少錢，能貸多少款，怎樣安排還款最合適，對于這些問題，銀行網點可以為客戶營造放松的環境，通過提供咨詢服務，使客戶有對財務的掌控能力。只有這樣，銀行網點才能成為當地的社區中心和人們可信賴的伙伴。

在未來，銀行網點將明顯多元化。一些銀行將通過技術手段降低成本和縮小網點面積，另一些銀行則將不斷探索，挖掘網點新的價值。一些真正有遠見的銀行會將數字化轉型和重塑網點定位結合起來。

銀行網點不再會有排隊現象，柜臺和自助區域將消失，取而代之的是能給人們帶來全新體驗的網點。銀行網點幫助人們進行財務健康管理，還可以通過提供其他一系列服務，幫助人們平衡身心，獲得更美好的生活。

網點的未來

“沒有永遠成功的企業，只有適應時代的企業。”

中短期

由于銀行網點租金和人員成本不斷上升，在經濟新常態下，中短期內銀行會以控制和壓縮網點成本為主要著力點，努力降低運營成本，提升渠道整體投資回報率以及經營效率。銀行在保持一定程度的線下網點覆蓋，發揮網點線下引流和展現品牌形象作用的同時，整體上會縮小網點面積，逐漸減少網點人員，用機具替代人工。智慧網點的建設在中短期內將以降低成本為主。

在可預見的未來，國內網點總量劇烈下降是小概率事件。從國外銀行實踐來看，利率市場化后銀行將會更積極地進行網點布局以及結構和數量的調整。

銀行一方面要積極擁抱金融科技，充分利用大數據、AI、互動體驗等新科技手段，實現網點升級；另一方面要改變網點人員結構和技能，以及網點經營方法，發揮網點在物理性、情感性和屬地性方面的優勢，在為客戶制定財務規劃方面發揮作用，充分滿足客戶追求便利、趨利和情感方面的人性需求，將網點向“咨詢服務中心”和“生態圈中心”轉變。

長期

傳統的營銷和客戶經營管理方式已不適應時代的要求，銀行網點需要在運作方面進行改善，要積極利用大數據、AI等手段，在科技手段上要與時俱進，通過客戶精細化管理和網點生態圈經營，在精細化管理策略上不斷做精做實，線上線下聯動，以金融科技思維重塑經營邏輯、業務流程、服務體系、管理模式和IT（互聯網技術）架構，推動新技術、新理念、新模式與零售業務的深度融合，全面啟動新時代零售業務戰略轉型，不斷提高全渠道收入。

銀行競爭出現差異

由于科技投入能力的差異，未來國內各類銀行在網點運作方面將會出現差異化競爭：全國性大型銀行由于在金融科技方面具有規模優勢，科技投入大，能力比較強，未來幾年網點數量會減少，向全渠道整合邁進；地方性銀行由于客群、科技投入的限制，仍會比較依賴網點，網點數量會保持相對穩定，以布局優化調整為主，并需要用創新手段發揮網點的地緣優勢和人緣優勢。不同類型的銀行在渠道策略和渠道管理上的變化會引起各行客群的進一步分化。

網點客戶經營

在銀行轉型的背景下，銀行需要重塑網點主攻客群，需要重構網點主要服務內容，需要用科技手段為員工和客戶賦能，實現降本增效并提升客戶體驗。

未來銀行網點的科技投入將會越來越大，但科技手段是為網點和員工賦能，是為了支持網點員工為客戶提供更好的服務，而不是替代員工。人永遠是最積極的因素，家文化、“善待員工”、“員工第一”、員工授權等在發揮創造性和提升客戶體驗方面仍扮演重要角色。

人員的集約化管理將是各行接下來的重要任務。網點需要敏捷轉型，減少網點人員配置是趨勢，一是減少人員數量，二是提高人員綜合能力。在一個以客戶為中心的世界里，客戶體驗的重要性無可比擬。網點更多員工將從后臺走向前臺；先進銀行85%的員工面向客戶，傳統柜員的轉型刻不容緩，全能客服經理（universal banker）是柜員的未來歸宿。

未來必須到網點辦理的大部分業務將由客戶和網點工作人員協同完成，操作由客戶自助發起，網點工作人員不再扮演柜員角色，而是提供綜合客戶服務。這里的綜合客戶服務，首先是處理客戶對業務的咨詢，擔當金融顧問，幫客戶做好財富和賬戶管理；其次是做好風險防控，對客戶身份、客戶權限、客戶真實意愿進行審核，確保業務風險處于較低水平；最后才是協助特殊客戶，如不會使用自助設備、電子銀行的客戶完成簡單的業務操作。

沒有員工的“無人網點”最終會變成沒有客戶的“無人網點”。“人機協同”才是銀行網點發展的未來，銀行需要用科技手段為網點和網點員工賦能，實現降本增效，提升客戶體驗。