前言

自比爾·蓋茨在1994年接受《新聞周刊》采訪時將銀行比作恐龍以來，國內外對網點未來命運的討論一直不絕于耳，但沒有人能給出標準答案。事實上，在“看跌”中，國內銀行的網點數量已悄悄地從2010年的19.6萬個發展到2019年年底的22.8萬個，但未來還會這樣嗎？

近年來，銀行網點的客流量下降已經成為各家銀行的“新常態”。一方面，國內銀行業的離柜率不斷上升，2019年已達到89.77%；另一方面，網點成本居高不下，占很多銀行非利息支出的一半以上。2020年年初，一場突如其來的新冠肺炎疫情，更是像時光機器一般，加速改變了很多銀行客戶的行為習慣，也促使銀行對未來網點轉型的路徑做出抉擇。

在移動互聯的數字時代，未來銀行網點是否還有必要存在？如果還存在的話，會是怎樣一種形態？銀行應該如何提升網點的綜合競爭力？

我們可以肯定的是，銀行網點不會在短期內消亡，而是會不斷“進化”，并且這種演進正在不斷加速。未來數年的變化可能遠超銀行誕生以后數百年變化的總和。

亞馬遜創始人貝索斯（Jeff Bezos）說：“我經常被問到一個問題，未來十年，會有什么樣的變化。但我很少被問到，未來十年，什么是不變的。我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰略建立在不變的事物上。”在移動互聯網時代，盡管人們的消費行為習慣在不斷變化，但是像安全、便利、情感、尊重等人性的基本需求是不會變的。銀行網點不管未來如何演變，都是為了滿足人性的這些基本需求而存在的。我們對于網點未來轉型的思考，也是基于這些“第一性原理”而展開的。

我從2003年開始協助銀行開展網點轉型的工作，親歷了網點轉型近20年來的發展變化。我認為，“網點轉型”一詞中雖然有“網點”，但絕不只是網點的事，絕不只是網點建設和網點輔導。所有成功的網點轉型都是銀行自上而下的變革，網點只是“網點轉型”工作的載體和結果的呈現。網點轉型涵蓋硬轉型、軟轉型和數字化轉型等多方面內容。硬轉型包括網點的規劃和選址、網點的品牌形象、網點的分類和定位、新型網點的建設等方面的轉型。軟轉型包括網點的崗位職責、服務和營銷流程、客戶經營方式、績效考核、文化建設等方面的轉型。數字化轉型則需要運用各種新的信息科技手段來為網點和網點員工賦能。

本書從國內外先進銀行的大量實踐經驗出發，結合數字時代客戶需求的變化，提出了未來銀行網點在移動互聯網時代的應對之策。數字時代的網點轉型，需要從硬轉型、軟轉型和數字化轉型三個方面著手，運用各種新興的金融科技手段和精細化的管理手段來提升零售銀行綜合競爭力。

本書由來自銀行業的多家專業機構的資深人士所著，既有行業洞察和趨勢預判，又有實踐指引和解決建議，適合銀行各級管理人員、銀行運營人員、研究銀行的各類投資機構、針對銀行提供各類產品和服務的機構和供應商、大專院校和科研機構的學者等相關人員閱讀。

本書分為四篇，第一篇“趨勢篇”探討了銀行網點未來的發展方向，第二篇“硬轉型篇”主要和網點的建設和規劃相關。第三篇“軟轉型篇”探討了未來的網點管理和人才發展之道。第四篇“數字化轉型篇”探討了金融科技在網點的運用。

本書從不同角度闡述了在移動互聯網時代，銀行網點應該如何轉型。

第一篇“趨勢篇”包括第一章和第二章。第一章“銀行網點的發展趨勢”介紹了線上渠道和線下渠道并不會互相取代，而是互相依存的關系，需要發揮各自優勢。未來的銀行網點是為了讓客戶有更好的體驗而存在的。銀行網點在未來將會出現“兩去、兩中心”的趨勢，即“去現金化”和“去交易化”，向“咨詢服務中心”和“生態圈中心”轉化。網點的“去現金化”已是大勢所趨，網點的“去交易化”將逐漸呈現，網點作為線下的“咨詢服務中心”和“生態圈中心”的地位將不斷凸顯。

第二章“新形勢下如何發揮網點的作用”說明了網點不會消亡，但網點形態和運營模式需要逐步演進。網點轉型是一項系統性工作，一方面需要通過網點網絡體系重構、網點形態調整、勞動組合優化和金融科技應用，降低網點成本，提升運作效率，另一方面需要更加關注客戶需求和客戶體驗，增加客戶經營能力。客戶不是為了銀行網點而來，而是為得到網點人員的服務而來。全能客服經理模式會是未來重要的網點經營模式。

第二篇“硬轉型篇”包括第三章和第四章。

第三章“銀行網點布局和選址”介紹了網點布局和選址是銀行線下渠道布設繞不開的話題。所謂“三分天注定，七分靠打拼”，能左右網點“天賦”的布局和選址評估，不應只停留在理論層面，而需要運用經過市場檢驗的規劃布局和選址方法進行實踐。這在一定程度上可以幫助銀行網點跳出紛亂繁雜的眾多陷阱，對銀行管理者來說也是一種風險控制方法。

第四章“銀行網點再生之道”介紹了目前在銀行物理網點建設中，渠道部門工作中面臨很多常見的問題，如供應商眾多、施工設計難、施工污染大、項目期限長、建材組織難、場景更新難等。通過本章介紹的“道法自然”，我們嘗試用創新的方法來解決實際中的困難。

第三篇“軟轉型篇”包括第五、六、七章。

第五章“銀行網點轉型新形態”提出科技在進步，網點該如何快速適應的問題。科技的進步給銀行網點帶來了許多變化，智慧網點逐漸普及，后臺數據處理功能越來越強大，最新的5G網點可以實現“無感”識別客戶。既然有了不一樣的營銷工具，網點運營模式也應隨之調整。本章圍繞客戶管理、營銷方式升級、網點管理三大內容發散思維，探討網點運營的新模式。

第六章“網點人才數字化培養方式的探索與實踐”介紹了在深化網點轉型的背景下，在銀行網點管理手段、理念、方法等發生變化的同時，銀行人才培養模式與學習領域也在發生深刻的變化，數字時代下銀行網點人才閉環訓練系統應運而生。本章重點介紹了數字時代網點人才培養閉環訓練系統、AI（人工智能）以及直播在網點人才培養中的應用及相關案例。

第七章“場景化行動學習”介紹了能否讓培訓直接產生績效，是每位行長都關心的問題。我們用項目成果給出了可行的答案。其方法是基于平衡計分法原理，從底層入手，運用“場景化行動學習”技術、促動技術和復盤技術等來逐層解決管理問題。其中，大量應用一次成型的管理工具，讓管理者帶上這些“管理裝備”來“登山”，加速了人才培養，競爭力打造和業績目標的最終達成。

第四篇“數字化轉型篇”包括第八至第十一章。

第八章“開放銀行的線下實踐”從流量的視角出發，介紹了將開放銀行中與全行業深度結合的思路融入線下網點的發展，更符合互聯網化銀行的發展趨勢，突出銀行網點未來必須引入不同行業的能力、資源，方能強化其自身不可取代的線下優勢，進一步搭配互聯網時代客戶經營的各種新模式，從而使網點自內而外地重生為兼容行業場景及具備自我進化能力的開放空間。

第九章“銀行數字化營銷升級”介紹了在銀行4.0時代，銀行等金融機構的傳統業務模式面臨巨大挑戰，需要打造全新的營銷戰略來獲取用戶，即將營銷中臺系統作為基礎，包攬內容制作、權益分發、數據統計及用戶管理等功能，通過流程自動化降低人力成本，通過全員營銷為企業員工賦能以進行傳播。在微信生態中將場景化運營和數字化營銷結合起來，通過多樣的活動來吸引用戶參與，再加上輕量化的小程序來引導用戶使用，獲取用戶數據后便可進行“千人千面”的精準觸達，最終實現產品銷售及業務轉化。

第十章“網點的場景化、平臺化與生態化”介紹了當銀行正在大量放棄線下網點的時候，互聯網企業正在通過它們的平臺能力加速線下門店的布局；當銀行正在加速裁員的時候，互聯網企業正在通過生態數據反哺終端，完善人性化的客戶體驗。告別互聯網流量紅利的時代，銀行的發展從重構自己的場景、平臺與生態開始。技術改變體驗，渠道綻放人性。在邁向“無界銀行”的路上，生態化是誰也邁不過去的坎。

第十一章“淺談金融科技發展與銀行業務賦能”簡述了從互聯網公司引領到商業銀行主導的金融科技的發展歷程，分析了零售銀行業務和公司銀行業務數字化轉型的趨勢和方向，并結合實際案例，闡述金融科技如何為業務賦能。

本書由上海銀翱管理咨詢有限公司的高鈞和京東數字科技控股有限公司的胡慶能牽頭組織編寫，具體分工如下：上海銀翱管理咨詢有限公司咨詢顧問團隊撰寫了第一、二、三、五章，上海銀翱管理咨詢有限公司合伙人王自生撰寫了第七章，江蘇卓越天創智能科技有限公司的王洪波撰寫了第四章，上海思創網絡有限公司的徐海寧、陳其暉、蔚艷、吳福生撰寫了第六章，京東數字科技控股有限公司的胡慶能撰寫了第八章，深圳兔展智能科技有限公司的馬思樂和曾令超撰寫了第九章，上海銀翱管理咨詢有限公司的特約專家胡國強和胡青分別撰寫了第十章和第十一章。高鈞和胡慶能最后負責統稿。

本書是眾多作者通力合作的結果，是集體智慧的結晶。此外，還要感謝“新華一城書集”主編劉智慧女士在本書出版過程中給予的幫助，以及復旦大學經濟學院的丁北晨和柴哲對初稿的編輯整理。最后，還要感謝中信出版社墨菲工作室的王曉春老師，這本書的面世離不開你的專業支持和建議！

管理大師彼得·德魯克（Peter F.Drucker）曾經說過：“在動蕩時期，最大的危險不是動蕩本身，而是仍按照過去的方法來行事！”愿本書給能給您在探討數字時代網點轉型之路上帶來新的思考和新的實踐！

高鈞

上海銀翱管理咨詢有限公司董事長