1.3　如何設定部門目標

作為管理人員，在設置好自己的個人目標之后，就要著重考慮部門目標的設定了，這樣，以利于團隊效率的提升。管理人員在設定部門目標時，一定要遵循相關原則。

1.3.1　目標設定應與執行人員有關

目標的設定，最好以個人為基礎，再與總目標上下貫通；如必須以部門為準，不如以管理人員個人為基礎比較適宜。因為如僅以組織為對象時，個人的成果和責任反而模糊不清，個人的責任感以及工作欲望也較為淡薄。

設定以工作能力提升為目標管理重點時，如不以個人為對象來設定目標，則失去激勵的作用，與目標管理的主旨相脫節。以業務績效的提高為目標時，則管理人員要盡量征求所屬人員意見來設定目標，即以組織的階層加以設定目標，也可收到團體合作的功效。總之，設定目標時，無論以部門還是以個人為對象，一定要與工作人員有關，并與組織的總目標上下貫通、互相結合。

比如，業務部的部門目標，其實就是業務部經理個人的目標。下級單位（如業務科）為配合上級業務部經理個人的目標，必須與其目標方向相符，加以承擔分配，而業務科的單位目標，其實就是業務主管個人的目標。

1.3.2　目標種類宜在五項之內

設立目標時，如果有太多的構想是不可能提高工作成果的，那么這個目標是無效的。某部門最初采用目標管理時，主管提出20項目標，結果在年終總結時發現根本沒有任何一項能令人滿意。這個主管原本是非常努力的，但卻把努力的方向分散成數十個，結果是一事無成。

如果每個管理人員都能夠把各自所負責的部門職務充分完成，目標的數量當然是越多越好，但是如果制定那么多目標，力量勢必分散，當然就需要決定焦點或濃縮目標。如果制定的目標是全部應有的職務，則會排列很多項目，就必須濃縮重點，把目標濃縮在5項之內是比較合適的。

比如，某公司營銷主管的目標為：滯銷庫存品減少20%、A商品銷售量增加15%、收款周轉率增為3次、交貨遲延次數降為每月2次以下。

把目標減少到5個以內后，要將所選擇出來的目標，依照重要的程度、順序加以排列，以期重點指向更清楚。

因此，管理人員應由其需要來決定輕重緩急，依序由重要的到不重要的，分別定下目標。

如果增加銷售額最重要，則偏重于此目標，其次再重視利潤，然后再設法減少銷售費用，最后才把目標定在呆賬比率上。

示例見表1-1，在選出來的四個重要目標當中，特別重視銷售量增加的目標，給予40%，表示這一點對于達成主管的目標，比其他各點影響更大。

1.3.3　所定目標要與上級目標有關

管理人員設定自己和部門的目標時，必須是循著上級已定的目標及方針來設定。如果設定的目標，未能與上級目標相連貫，則不管目標有多完善，也不能成為一體，對整體目標及成果會有反作用。

一個管理人員的目標，必須與其所受上級賦予的權力相一致；其下屬各層級主管的目標，也要同樣的與管理人員的目標及公司的目標相一致。目標一致，但執行的方針可各不相同。管理人員所定的目標，缺乏一致性或僅保持其自己的立場，在目標管理制度中均視為缺乏協調。比如，銷售主管的主要目標為“增加10%的銷售量”，則其所屬分區銷售員的主要目標，就要配合其主管所增的百分數，而反映其自己所需增加的百分數，如“產品A增加銷售額80萬元”等。

1.3.4　與各部門目標相互配合

各部門的目標，雖都按照總目標分別設定，但這些同級的目標，如果不做橫向的聯系與配合，則仍無法圓滿達成總目標。

如果本身所定的目標，有牽涉到其他部門，應請上級協調，將相關部門列入此共同目標之內。比如，企業要“減少客戶退貨數量5%”，正常而言，這一目標已超過品質管制的范圍，應該視為生產經理的分內之事，因而將此目標責成生產經理達成，并由相關部門的品質管制經理予以協助，較為實在。

1.3.5　部門之間目標要彼此平衡

各部門的目標，并非各自為政地自行訂立，而是互相有關聯的，橫向互相協助，可以補足對方的不足，而設定目標時，目標的達成不但更容易，成效也更高。

比如，減少交貨的延誤，不但營銷部門作為目標，同時也要由設計部門、采購部門、生產部門共同來作為目標，效果能更好。

目標的達成，與其他部門或工作流程有密切關聯，易于互相影響。與直線部門的業務有密切關聯的行政部門，只有在直線部門目標達成后，行政部門的工作才能實現，因此，不得不采用共同目標方式。比如，生產技術部門的流程改善對產量的增加雖有幫助，也要生產部門接受技術部門的改善方案并予以實施，才能達到目標，所以某某工作流程的改善以增加產量20%的目標，非要生產部門與技術部門以共同目標方式共同執行，彼此平衡，否則無法奏效。

1.3.6　目標要設法具體化、數量化

1.3.6.1　具體化、數量化的表示

目標內容應將“目標成果”具體敘述。比如，目標是“盡量沖刺業績”，顯然目標意識模糊，應改為“A產品在乙地區本月份要鋪貨”。目標具體化之后，要設法將目標予以“數量化”。比如“多賣一些吧”，顯得消極、沒有魄力，應改為“A產品本月份應賣出1000臺”“A產品在乙地區本月份鋪貨率70%”。

所以，理想的目標內容應將“目標成果”具體敘述，而且將規定期限內應予完成的成果，要以具體方式、具體數字加以表達。

數量化目標，陳述其實施的具體內容，具體示例如下。

（1）預算達成率——銷售量、生產量、利益、成本、費用。

（2）實績成長率——銷售量、生產量、利益率、占有率、貨未回收率、新顧客、訂貨量、投資報酬率。

（3）向上率——品質、良品率、服務、交貨期間、顧客抱怨率。

（4）回轉率——存庫、總資產。

（5）節約率——人員、直接工資、出差旅費、交通費、伙食費、運輸費、材料費、廠外加工費、倉庫費、廣告費、營業費用、動力費、文具用品費。

（6）工時能率——運轉率、上班率、加班、工數、損失時間。

（7）安全衛生成績——災害次數、病假次數。

（8）改善成績——機械設備、制造工程、制造技術、生產管理。

（9）創造成績——新產品的開發、新戰略、新戰術、新管理方式。

所設定的目標，還應具體指出目標項目，如“銷售成長率”“B產品銷售量”“產品鋪貨的經銷商數目”等，還要描述出它的“定量”狀況，如“成長20%”“銷售量達到300萬元”“鋪貨200家店”。

1.3.6.2　具體化、數量化的工作步驟

具體化、數量化的工作步驟如圖1-5所示。

1.3.6.3　難以具體化、定量化的對策

目標是期待達成的成果，理應盡量具體化、定量化，也唯有如此才有辦法評估努力的結果。但是，某些狀況，“數量化、具體化”會有困難。比如，相關部門的目標不能以具體化、定量化表示，因為解決對策是以定性法或以程序來表示的，這種表示法也可以用來評估達成度。如擔任事務的行政部門，如果要改善事務的處理，可訂立工作程序表，以此作為目標。比如，有關“銷售手續的改善”，其工作目標如下。

（1）現況調查（1～2月），目標如下。

——與管理人員面談以獲得資料——1月。

——銷售業務流程的調查（圖表化）——2月。

（2）改善提案（3～4月），目標如下。

——改善架構的制定及調整——3月。

——改善提案報告書的做成——4月。

（3）準備實施（1月），目標如下。

——向上級說明。

——向關系人員簡報。

——賬冊及各種規定的整理準備——6月起實施。

行政部門的目標，其目標設定較為困難，完全程序化，也不是好辦法。程序完成后，其判斷較偏向主觀，對質（即達成度）的評估難以明確。比較好的方法是“程序化”加上“評估標準”。如財務部門，可用“每月決算縮短時間三天”，或“傳票處理的錯誤減少15%”等來代替；總務部門也可以用“日常消耗品、修繕等減少10%”“處理事務的時數減少8%”來代替目標。