1.4　如何設定下屬目標

設定“目標”是目標管理的基礎。管理人員應宣導本部門工作方針，并協(xié)助下屬擬訂出符合公司策略和本部門實際的目標。

1.4.1　將目標、方針告知下屬

下屬在初步設定目標時，管理人員必須慎重、妥善地與其溝通討論，不可斷然采取強制命令式的做法，其目的就在于要令下屬了解到目標的重要性，更要下屬了解到是自愿、自動、自發(fā)要達成的目標。由各下屬與管理人員討論后方決定目標，使對所定目標樂于接受、自愿達成，即所謂參與管理。

在訂立目標之前，高級主管要召集所屬中層主管，如屬管理人員則要召集下屬，來共同商討如何訂立本單位目標，使他們有發(fā)表意見、參與決定的機會，覺得目標是由他們自己定出來的，于是產生一種責任感，進而發(fā)揮潛能，努力完成。當然，目標及方針，理應由上級率先提示。首先從總經理，依次到各部門經理，經過部門間相互調整之后，再下降到主管級、組長級。此時不但要明示目標，同時也要將方針明示。下屬不但可由此明白上級目標的方向，了解其重點，同時也有助于其本身目標的設定。這種做法使目標體系明朗化，也使各員工的個別目標能直接與企業(yè)的整體目標聯(lián)系起來。

作為管理人員，當上級設定目標、方針之后，也必須將之傳達給下級，而傳達的方式如采用宣示方式，則效果可能不佳，下屬的了解也可能不徹底。因此最好盡量采用對話方式，一方面將目標、方針告訴大家，一方面征求下屬的意見，這樣下屬將有更多參與感，令其在設定本身目標時，因了解透徹而獲得更佳效果。

1.4.2　協(xié)助下屬設定目標

管理人員將本部門的目標告訴下屬后，再協(xié)助下屬去設定目標。管理人員對下屬先明示自己的方針與目標，務必完全且具體，而且數(shù)量不可太多，然后與下屬舉行有關目標的共同討論會，決定本部門目標。

管理人員在和下屬舉行共同討論會時，應注意如圖1-6所示的九項工作。

完成上述九項工作，等于是決定了“部門的重點目標與方針”，然后再征得更高一層的上級同意后頒布于部門內。

1.4.3　合理調整工作分配

管理人員要想做好下屬的目標管理，首先要重新檢討部門內每個人職務分配情形，必要時加以調整，并盡可能做到分配合理化及簡單化。在工作分配量的方面，工作方式一經過簡單化，應加以研究每個人職務的分配是否能再加以充實，以提高下屬的工作滿足感。

比如，原來由三個人所做的工作，是否能改由兩人來承擔，以求每個人或每個單位都能承擔到最大限度的工作量；原來由A擔任的工作，是否可改由B執(zhí)行，以求人適其才，激發(fā)下屬的積極性，以利于工作效率提升。

1.4.4　由下屬先提出草案目標

在目標管理體制下，下屬一定要先行檢討，并提出自己的草案目標，而不是照抄上司的目標。為配合組織的總目標，管理人員應協(xié)助下屬提出草案目標。作為管理人員，該如何讓下屬構思，提出自己的草案目標呢，具體措施如下。

1.4.4.1　整理出自己職責內的全面工作

可以利用KJ（Kawakita Jiro）法加以整理，而這項整理對于看清自己的工作內容，是很有幫助的。

1.4.4.2　描繪出自己心目中理想的工作方法

此法可以讓下屬悟出“原來我的工作應該這么做”。運用“工作設計”有助于積極的改革。所謂“工作設計”，便是由工作上的相關者共同從事“理想的作業(yè)方式”的設計。

（1）把業(yè)務上的目的（或稱機能，也就是各部門的任務）明確規(guī)定出來，以便考慮最理想達成目的的方法（即理想方案）。

（2）檢討這個方案被拿來實施的可能性，以找出技術上可能實現(xiàn)的部分。有些時候，技術上雖可能實現(xiàn)，但因為金錢或人員上的因素，結果還是不能實行，因而需把金錢、人員或設備上的因素列入考慮，決定出最后的“實行方案”。

1.4.4.3　慎重考慮兩個問題

這兩個問題是：部門內應有的理想狀態(tài)是什么狀態(tài)；我的部門究竟應該完成哪些任務。考慮這兩個問題之后，描繪出“目前應做的改善”，再寫出工作上的問題點。進行這一步驟時，一定要考慮下列事項。

（1）部門內指示的方針，以及組織全體的計劃。

（2）本部門主管的方針、目標、計劃。

（3）前期的實績問題點。

（4）今后可預算的內外情勢變化。

（5）相關部門的希望與意見。

而整理問題時，為了要了解哪些是重要的，可以使用KJ法里的“問題構造圖”去抓住整體的問題，再在“如何完成單位的任務”這個課題下，分析“特性要因圖”。

1.4.4.4　確定問題的核心并將之列為“目標項目”

通過以上步驟，中心問題便逐漸顯現(xiàn)。接下來，便要進一步把這些中心問題用“重點目標項目”的形式寫出來。進行這一步驟時，一定要注意以下事項。

（1）必須以問題的重要程度排列。重要程度的順序是：重大性、緊急性、擴大可能性、實施可能性、效果的大小。至于本質上雖是一件大事，但近期內尚不成問題的，不必拿來當作重點。

（2）要將目標項目的重要程度加以標出。比如全部目標為100%，當中，重要目標者用較高百分比加以表示，如40%，其余以此類推。

1.4.4.5　決定目標的達成基準

這一步驟是要決定，目標項目之下我應該“做到什么程度”，才算達成期待中的成果。

（1）我究竟期望得到什么樣的成果。

（2）在期限之內，什么樣的結果出現(xiàn)時，算是達成了我的目標項目。

總之，“結果”狀態(tài)的決策方式，將會改變工作方法。為了達成結果，所施行的方法一定不能只是把它做過就算了，而要時時考慮到“這個方法，對目標的達成究竟貢獻多少”。

1.4.4.6　思考如何達成目標的方法

首先要決定：哪些方法可以達成目標、由誰擔任、施行順序。接下來要評價這些方法，決定有效程度的大小。評價具體包括以下4個方面。

（1）這個方法對成果的貢獻大不大。

（2）這個方法是否容易實施，障礙會不會太大。

（3）以本部門的能力，這個方法施行得來嗎。

（4）由誰來擔任比較好。

有些方法是由管理人員自己擔任，有些則由下屬擔任，應以“一人一事”為原則，不過，千萬不要把工作劃分得很細小。把工作交給下屬擔任，此舉也帶有“權限委讓”的意思，以激發(fā)下屬的工作成就感。

1.4.4.7　整理出欲達成目標的必要條件

整理出欲達成目標的必要條件有三項，如圖1-7所示。

1.4.4.8　把目標以外的例行管理項目整理出來

目標以外的例行管理項目就是與重點目標相對的、重點目標以外的正常業(yè)務，包括日常已經設定的工作，以及改善的工作，前者只要依照日常的管理指標去進行管理，后者則要先訂立改善的管理指標才行。換句話說，除了目標以外的工作，也要正常運轉。

1.4.4.9　將前述工作加以總結

把上述步驟完成之后，便記述在目標卡上，并酌情記載“自我啟發(fā)”與“上級指導”欄。最后，便是要對這整個目標卡做以下總檢視。

（1）這些目標是否符合組織、上級的方針。

（2）所期待的成果是否明確地表達出來。

（3）目標進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調的準備。

（4）對于這些目標，本人能采取具體的行動嗎。

（5）是否過于在乎數(shù)字表達的精確，而歪曲了原有的目標。

（6）用來了解目標進行狀況的指標，是否簡潔明確。

（7）是否正與相關部門為共同目標而努力。

（8）這些目標是否重視了長期性與根本性，而非只顧目前的做法。

（9）這些目標是否與其他部門發(fā)生沖突或矛盾。

1.4.5　檢視下屬的草案目標

管理人員要檢討下屬所提出來的草案目標，審核制定是否妥當，如果不甚妥當，就需要和下屬加以研究并調整，使其了解、同意之后，再予以修正并決定。管理人員對下屬的草案目標，確認正確與否，其檢視重點如圖1-8所示。

1.4.6　修正下屬的草案目標

管理人員先執(zhí)行溝通工作，告知部門目標、自身目標之后，要求下屬思考其目標的訂立。在下屬提出初次目標后，如果發(fā)覺目標不妥當，就必須加以協(xié)調、討論、修正，在協(xié)調過程中，千萬不可使用“權威方式”，任意指派。在修正時，可采用如下討論方式。

1.4.6.1　聽下屬的解說

一般是聽取下屬說明匯報，如目標記述書上的記載事項，可是，僅根據(jù)那些記載，是無法知道下屬何以特別列出那些目標的原因，以及重要程度順序的根據(jù)。所以，管理人員應以這些背景為重心，設法在研討中了解下屬。此外，有關“對主管的要求及條件部分”，也應該充分地聽取下屬說明，以期了解下屬對主管的期望等。

1.4.6.2　討論的氣氛與態(tài)度

在討論過程里，如果想要擁有坦誠的人際關系，管理人員就必須充分注意態(tài)度才行。

在討論中，可能會要求下屬修正目標，這時候，為了預防下屬喪失干勁，應切忌使用強迫的態(tài)度。

1.4.6.3　修正草案目標的方法

前面提及，下屬先自行思考、檢討，并提出草案目標，管理人員分析該草案目標后，并與下屬溝通、協(xié)調，其目的就在于適當?shù)匦拚淠繕恕?/p>

1.4.6.4　討論后的修正

管理人員在聽取下屬的說明以了解情況時，若有疑問或不明白處，就應該立刻提出。假如下屬的目標，與管理人員本身的目標有差距時，必須徹底加以檢討，并且在了解之后修正。雖然決定權仍為管理人員所保有，但是，目標還是要由下屬自身去達成的，所以管理人員一定要尊重下屬的自主權，以避免使下屬喪失了達成目標的意愿。一旦溝通、協(xié)調后，對修正的目標雙方確認無誤，可將目標記載到“目標卡”。到此階段，雙方協(xié)調完畢，目標設定妥當，并可加以執(zhí)行。