人際關系運動是如何發展的

在一開始，人際關系運動（human relations movement）是一些管理人員和他們的智囊為了使自身對雇員的需求更加敏感，或是以更有人情味的方式對待雇員而做出的努力。換句話說，雇員會被作為人來對待，而不是被視為生產過程的一部分。如圖1-4所示，人際關系運動受到3種不同的歷史思潮的直接支持：霍桑實驗、工會的挑戰和工業人本主義哲學。¹⁶而先于工業中的人際關系發展起來的科學管理對這個思潮有著直接貢獻。

圖1-4　人際關系運動的影響源

科學管理

隨著18~19世紀工業革命的發展，關于管理的研究變得更加系統化和正規化。要管理作為工業革命主體的眾多新工廠，就需要發展管理工作和人的方法。科學管理（scientific management）關注于應用科學的方法來提高每名工作者的生產率。被認為是“科學管理之父”的弗雷德里克W.泰勒（Frederick W.Taylor）的出身是工程師。他用科學的分析和實驗來提高員工的產出。泰勒的目標是消除個人的差異性以達到每個員工從本質上成為一個可相互替換的部分。他將由多個廉價部件組成的且各部分有自身特定功能的機器作為人類行為的典范。從科學管理的原則來看，一個員工會以行動和步驟都浪費得最少的方式來裝配一臺洗衣機。美國聯合包裹速遞服務公司（UPS）對科學管理的原則有著強烈的依賴，以求從承運人員和航運人員中得到最高的生產力，其中包括緊湊地安排公司的配送服務。

然而，科學管理聽起來如此剝奪人性，這個運動又怎么能為好的人際關系做出貢獻呢？泰勒也研究諸如疲勞和安全的問題。他熱切地要求管理人員研究工休與工作日工作時長與生產力之間的關系。他說服一些管理者相信工休和較短的工作日可以提升生產率。另外，科學管理也建議讓產量更高的員工獲得更高的報酬。

科學管理對于人際關系運動的另一個貢獻在于，它制造了一個被多數人認為是對員工不公正對待的強烈抵制。企業工程師拿著秒表和寫字夾板在員工附近逡巡，記錄著員工工作的每一個小細節和每一個動作情景，成為一個遭人厭惡的存在。¹⁷對這種方式的反對使得人們要求以更優的方式來對待人，這就是人所共知的人際關系運動。

霍桑實驗

人際關系學派的管理方式通常被認為是始于1927年在美國電話電報公司（AT&T）的芝加哥霍桑工廠中所進行的一組實驗。這些研究受該公司的工程師在1924~1927年所實施的一項實驗所啟發。按照科學管理的傳統，這些工程師將研究方法應用到雇員生產率問題的研究上。

兩個工作小組參與了不同照明水平對員工績效表現的影響作用的研究。就如科學方法所規定的那樣，其中一個工作小組的操作間的光照得到了提高（實驗組），而另一個工作小組則沒有（控制組）。預期的結果是當光照水平提高時，績效水平也會提高。令工程師們意外的是，即使在光照水平降低到和月光差不多時（即非常暗的情況下），實驗組的績效仍然提高。對于上述發現的一個解釋是參與實驗的員工對處在關注的中心這件事本身就樂在其中。換句話說，他們做出積極回應是因為管理層關注了他們。現在，在任何工作或實驗情景中的相似現象都被稱作霍桑效應（Hawthorne effect）。¹⁸

這樣的初步調查使得由哈佛教授埃爾頓·梅奧（Elton Mayo）和弗里茨·羅特利斯伯格（Fritz J.Roethlisberger）領導的一組研究團隊在6年多的時間里進行了一系列實驗。研究的結論成了隨后興起的人際關系導向管理的基礎。研究結果表明，經濟激勵對于員工高水平產出的影響并不像普遍認為的那樣重要。同時，領導方式和工作群體壓力也大大地影響著雇員的工作滿意度和績效。指導和鼓勵員工設法取得高績效不失為有效的管理實踐方法。研究者表示，影響雇員表現的任何因素都是嵌套在一個社會系統當中的。例如，要明白工資對績效的影響，你需要了解存在于工作群體中的一貫氛圍和領導開展工作的方式。

霍桑實驗的一個主要實踐啟示是，舊有的認為“經濟人”從根本上受金錢驅動的觀點應當被更為準確的觀點代替。這個替代的觀點就是“社會人”，比起來自老板的控制，他們更加受社會需要的驅使、渴望從工作中的人際關系中獲得獎勵。¹⁹你相信員工更關心的是社會關系而非金錢嗎？

工會的挑戰

工會的領袖和他們的擁護者主張將工會的利益擴展到許多本不屬于工會的員工身上。因此在不屬于工會的企業當中，管理層經常也會給雇員支付工會工資，以抵消工會潛在的優點。這就是促進人際關系運動發展的一個相似情境。在20世紀30年代晚期的美國，工會快速成長起來。許多雇主都害怕工會的出現會對他們的公司產生負面的影響。結果，管理層焦急地尋找阻止工會發展的方法，比如使用人際關系技術來滿足員工。²⁰他們的推理到了今天仍然是合理的：不滿意的員工更有可能加入工會，從而希望改善他們的工作環境。²¹

今天，工會的威脅主要針對公共企業。盡管工會宣稱它們重點關注的是制造業，但是包括教育領域在內的36%的政府雇員是工會成員，而私營企業中則只有7%的員工是工會成員。1945年，美國有大約36%的勞動人口加入了工會，而今天這個數字只有12%。²²制造業職位數量的銳減造成了工會成員的數量下降。大部分原因可以歸結到制造業工作被外包到其他國家以及信息技術對工人的替代上來。

工業人本主義哲學

作為霍桑實驗副產品中的一部分，一種新的人際關系哲學在職場中形成了。埃爾頓·梅奧是工業人本主義哲學的兩位主要代表人物之一。他警告管理者，情緒因素（比如說，渴望被認可）對生產率的貢獻比物理上或邏輯上的因素更大。梅奧強烈地呼吁工作應當為雇員帶來個人滿足感。

瑪麗·帕克·福列特（Mary Parker Follett）是推動工業人本主義的另一位主要人物。她作為管理咨詢師的經驗使她相信提高生產率的重點是激勵雇員，而不是單純地對更高的工作績效做出要求。福列特認為生產率和民主的重點都是合作、團結的精神和協作努力。²³

道格拉斯·麥格雷戈的X理論和Y理論

社會心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在其著作中提出了通過更有效的人際關系方法來管理員工的重要性。他最著名的論斷是管理者應當挑戰自身關于人性的假設。麥格雷戈相信有太多的管理者假定人在對待工作時是懶惰和冷漠的。他強烈要求管理者積極看待當個人處在正確的環境下時會渴望做出好的表現。如果管理者接受這兩套極端的關于人性理念中的一套，那么該名管理者對待員工的方式就會和相信另外一套理念的不相同。這些推進了人際關系運動的著名假設可以總結如下。

1.X理論假設

（1）普通人都不喜歡工作，因此如果可以的話，他會逃避工作。

（2）因為對于工作的討厭，大部分人都必須被強迫、控制、領導，或是以懲罰來恐嚇，使他們能夠拿出足夠的努力來達成組織的目標。

（3）普通雇員寧愿被領導忽視，希望可以逃避責任，沒什么雄心壯志，并且很重視工作保障。

2.Y理論假設

（1）在工作中付出生理和心智的努力就如同玩樂和休息一樣，是人類的天性。

（2）外部控制和懲罰威脅并不是達成公司目標的唯一方式。如果被賦予高價值的目標，雇員會以自我領導和自我控制的方式為達成目標而努力。

（3）對于目標的忠誠與伴隨他們的成就所對應的回報是密切相關的。

（4）在適當的情境下，普通人不僅會學習接受責任，也會學習追求責任。

（5）許多雇員都有能力在解決組織所面對的問題時表現出高水平的想象力、聰明才智和創造力。

（6）在當前工業生活情境下，普通人的智力潛能都只是被部分地得以發揮。²⁴

X理論和Y理論的區別經常被誤解。麥格雷戈本人是一名人本主義者，但是他并不試圖暗示直接指導和命令員工總是錯誤的策略。有些人是存在動力不足或厭惡工作的情況。在這些情況下，管理者需要嚴厲地對待下屬以使其有動力工作。如果你是一名Y理論管理者，你要評估你的下屬以了解他們對待工作的態度。

今日的職場與人際關系發展史之間的關聯

許多人際關系發展史上的先驅性想法現在仍然有著重大意義，部分是因為人類的本性并沒有經歷大的改變。大部分人際關系發展史中的核心觀點仍然是當今人際關系和組織行為課程中的一部分，即使它們有了更多的研究證據和更新的稱謂。一個很好的例子就是對于創新和創造力的推動是需要基于許多不同領域員工的參與的，而不僅僅是源自某一個部門里的專業人員。這與發展史的聯系點是Y理論鼓勵具有潛力的雇員發揮他們的才智和創造力來解決組織的問題。以下是對那些仍然影響今天人際關系實踐的人際關系運動觀點的概要。

·科學管理的許多原則能夠促進員工的生產率提高，從而使得企業能夠在全球經濟保持更高的競爭力。

·來自霍桑實驗的許多觀點已經促使管理者關注向員工提供友好的工作環境和足夠的報酬以激勵和留住員工。

·工業人本主義哲學被看作尋找保持員工滿意度的方法而在今天廣為使用。具體方法包括：靈活的工作安排、家庭假期和子女看護福利等。

·Y理論促使管理者思考什么樣的領導方式與什么類型的員工能夠達到最佳匹配。具體而言，現代管理者傾向于給有才能的和有良好動機的員工更多的自由。部分地受到X理論的驅策，今天有少部分管理者仍然相信“監工”是管理所有員工的最好方式。