- 干就對了：業績增長九大關鍵
- 俞朝翎
- 6097字
- 2020-10-29 14:21:05
01 視人為人：管理方法不管用，是因為沒有管到“心”
很多管理者問我：“很多公司實踐過的成功方法論，很不錯。我花了很多錢去學習，但為什么拿回公司實踐時，不僅沒有效果，還會引起員工的反感呢？”理論的實踐效果不明顯，多是以下三個原因。
1.在學習方法論時，沒有分析相關公司的實際情況，沒有分析方法論與相關公司的實際情況之間的關聯。方法論的落實需要相應的土壤，每家公司的實際情況都不一樣，如果我們沒有考慮公司的實際情況，直接復制方法論，方法論就容易水土不服，不能落實。所以在學習其他公司的方法論時，也要分析相關公司的實際情況，分析公司情況與方法論之間的關聯，即相關公司是在什么情況下使用這種方法論的。
2.只學習了其中的一點，忽略了背后體系化的面。這一點，其實是第一個原因中的細節補充，但是因為它比較常見，所以就單獨把它拿出來了。公司運營中的很多方法、制度都不是孤立存在的，任何制度的落實都需要有其他配套制度。比如第6章會講到的“金銀銅牌制度”，這個制度看起來只是簡單的激勵制度，但實際上很多公司都用不好，原因在于它們只學了金銀銅牌的激勵，但沒有學到配套的主管崗位設置和財務體系。因此，在落實的時候可能會產生負面影響，或者應用之后雖然公司的營業額上來了，但是利潤卻下來了。還有很多公司會學習阿里的文化價值觀，自己也去分析自己的使命、愿景，但在落實的時候卻沒有應用阿里的績效管理制度。實際上，不被考核的價值觀是很難落實的。所以我們在學習方法論的時候也要看一看這個制度有沒有相應的配套制度。
3.沒有掌握方法論落實的心法。團隊是由一個個的人組成的，所以經營團隊就是經營人心。而人是有溫度、有情感的，需要被溫暖，溫暖才能讓人有活力。要想提升員工的積極性，讓員工愿意綻放自我，組織必須擁有足夠的溫度。強悍的個體未必能成就強悍的組織，但平凡的個體可能成就偉大的組織，這背后就是“心”的力量。所以管理一定不能是死板、冷冰冰的規章制度，必須是一個溫暖的東西。即使正確的方法，也需要與人心結合，用溫暖的方式來表達。這其實是很多管理者都會忽略的細節。
阿里的強大就在于它的組織一直是溫暖的，它將一個個平凡人的心凝聚在一起，最后做成了非凡之事。
心法為什么重要呢？因為只有心對了，事情才能做對。在阿里，我們有個“三力模型”——心力、腦力、體力。在公司層面，心力是組織文化，包括公司的使命愿景、管理理念和言行舉止，回答的是組織為什么存在，組織的未來是什么，員工的行為規范是什么，什么事可以做，什么事是一定不能做的。腦力是組織能力，包括價值觀、人才理念和核心能力識別，回答的是組織的思維觀念是什么。體力則是組織治理，包括互動體系、組織架構和利益分配體系，回答的是組織具體的運轉方式是什么。
對應到人，心力就是一個人做事的意愿度和行為理念，腦力就是做事的策略方法，體力就是具體的行為習慣。三力之中最重要的是心力，心力之于人就像燃油之于內燃機一樣，心力被激發就像燃油被點燃一樣，人就會煥發強大的動力，再加上正確的方法和行為習慣，產出就會很高。而這些“燃油”是每個人與生俱來的，只不過只有極少數人是“自燃型”的，這些人自己就可以激發內心的動力，大多數人需要別人幫忙點一把火，管理者要做的就是幫員工找到點燃心力的導火索。在業務管理中，一個人的腦力、體力往往是看得見、摸得著，容易被培訓提升的，但心力卻往往容易被忽略。
我之前帶團隊時，有一段時間任務非常多。在諸多任務中，有一個特別緊急重要的任務，完成得好，公司未來幾個月的收入會大幅提升。于是，我就把這個任務交給了團隊中的一位小伙伴，并組成臨時項目小組，讓他帶領其他人完成這個任務。在此過程中，我也給他定進度目標，到關鍵時間節點也會詢問項目進度，并通過他的反饋，了解到項目在按之前規劃的進度開展。過了一段時間，到了項目收尾時，我就很高興地開始準備項目的收尾工作。
這時，我突然發現，雖然這個項目的整體進度完成了，但還有很多細節沒有完成。我問他：“為什么相關細節沒有完成？為什么還有這么多問題？”
他跟我說了很多客觀原因，如項目太復雜，沒想到這個項目會有這么多問題；臨時小組的組員不能按時完成分配的任務；合作商之前有很多細節沒有溝通，導致后期出現大量返工。
想必很多管理者在日常管理中都聽過類似的原因。這些原因都是客觀原因，是看起來無法解決的實際問題。所以我需要對他提出的表層問題進行深度剖析，了解真正的原因。于是我就采用Review（阿里的復盤方式，在第6章會深入講解）的方式，根據他提出的客觀原因一條條地剖析背后的細節：“這么多問題為什么不提前反映？當你發現小組成員不能按時完成任務時，你多久會催一次？這些注意事項為什么不一開始就跟合作商確認清楚，一定要到問題發生的時候才去確定？你知不知道這個項目對我們很重要？”
在Review的理想情況下，他會根據我的提問回答深層的原因，比如“我覺得，晚一兩天他們可以完成這些任務。如果兩天催一次組員，組員會拿其他工作作為推辭”等。但他卻回答了一句讓人無語的話，“我的能力不足”。
為什么這句話讓人無語？因為當他說出具體原因的時候，管理者是有辦法幫助他的。但他說自己的能力不足，其實是在逃避責任，拒絕別人的幫助。對于這種情況，最好的處理方法只能是把他換掉。
因為這個問題比較嚴重，所以我就忍不住發火了：“你能力不足，讓我怎么辦？把你換掉？”我以比較嚴厲的語氣批評了他一頓。在批評過程中，這個平時抗壓能力還不錯的員工突然崩潰了，哭了起來。
在業務執行的過程中，諸如員工不能按照進度規劃完成任務細節，是很常見的事情。哪怕我們使用了各種管理方法，也無法規避這類問題。接下來，我就結合這個案例從心法的角度分析一下背后的原因和如何解決這類問題。
大家想一想，為什么我在過程中使用了定目標、追過程、拿結果這樣合理的方法，但最終并沒有得到想要的結果，反而在溝通過程中產生了負面影響？
原因就在于，在使用管理方法的時候，我沒有考慮員工的情緒狀態，也沒有考慮員工在這一過程中的情緒變化。
因此，管理者一定要記住以下三點。
1.員工不是工具，他是一個活生生的人，作為人他就會有自己的想法、喜好和訴求，所以我們不能用我們自己的想法和喜好理解員工。
2.人都有情緒，特別是會有負面情緒。當員工的負面情緒無法化解時，所有的流程、方法、管理手段都是無效的。
3.只有當員工內心認可我們、信任我們時，我們的管理方法才能行之有效。
后來我又分析了一下這個案例，案例中的這位員工之所以崩潰，其實是長期負面情緒積壓導致的。一開始接到任務時他就有些抗拒，“我已經很忙了，公司里這么多人，為什么還要把工作壓在我身上？”在過程中，“雖然找了幾位小伙伴來幫忙，但是并不能幫太多忙，反而還要分散精力去做協調”，并且“任務十分煩瑣，超出意料”，不斷加重了負面情緒。種種情緒積壓在一起，讓他越來越抗拒項目，產生逆反心理。這時，如果沒有解決他在心態和情緒上的問題，而用冷冰冰的管理方法去追進度，無異于在傷口上撒鹽，只能加重他的負面情緒。最后，到了追究責任時，領導又認為責任都在他身上，情緒瞬間就崩潰了。要想幫他提升效率，必須先幫他解決情緒問題，情緒問題解決了，管理方法才會起作用。這就是心法的重要性。
那么如何將心法應用于管理呢？很重要的就是要從“識人心，懂人性”開始。
人心是一個人的意愿、感情、思想活動。人性是人在社會環境中，為人處世的心理屬性。人心、人性分別決定了一個人對待一件事的本源認知和行為反應。如果我們在管理時，不了解員工的心理情況和行為反應，那我們的管理方法在個別輔導過程中，是不可能做到因人而異的。如何在管理過程中做到識人心、懂人性呢？有三個重點，即客戶第一、洞察人心、體悟人性。
客戶第一
在經營企業的過程中，管理者一定要想明白一個問題：“誰是我們的客戶？”想必很多人會回答：“誰給錢，誰就是客戶。”但作為管理者，我們必須改變一個認知，我們的客戶不僅僅是給我們錢的人，我們的員工也是我們的客戶，因為我們只有通過員工才能拿到好的結果。如果員工不認同我們，不買我們的賬，我們的目標自然完不成。同樣，如果管理者不尊重員工，沒有平等對待員工，員工自然會有負面情緒。他們在面對客戶時，怎么可能有積極的心態呢？很多時候，價值觀落實失敗，就是這種內部與外部的斷裂導致的。所以在阿里的價值觀考核中，“客戶第一”的價值觀也同樣適用于內部。管理者如果不尊重員工，辱罵員工，給員工臉色看，在“客戶第一”的價值觀考核中，他會直接被判零分。
洞察人心
一千個讀者，就有一千個哈姆雷特，就是因為每個人的心都不一樣，也就是每個人的思維方式、價值認知、興趣愛好、內心需求都不一樣。所以將同樣的管理方法運用到不同人的身上，也會有不同的效果。我們在做管理時，一定要學會洞察人心，洞察員工的內心獨白、工作的原動力、最需要什么——是收入、學習，還是成就感？只有當員工在工作過程中不斷獲得到自己想要的東西時，他才會不斷努力。管理者不要期望員工單純為公司而戰、為上級而戰，這怎么可能？人只有為自己而戰時，才是最有動力、最有積極性的。管理者要做的就是發現員工工作的原動力，了解他為什么而戰，并把他的目標和組織目標結合在一起，讓兩者掛鉤。當組織目標和個人目標一致，上下同欲時，才能產生強大的推動力（關于如何找到結合點，我們在第5章會詳細講解）。
回到前文的案例，當時，我要想完成那個項目，提高公司的收入，必須通過員工才能把這件事情完成。所以，我必須用對待客戶的心態對待員工。做過銷售的人應該都知道，要讓客戶購買我們的產品，我們就要說明產品的重要性，說明產品對客戶有什么好處，要為客戶了解產品、購買產品提供便捷的服務。
所以在布置任務的時候，我要說清楚項目的重要性和意義，讓員工明白事情的重要性和緊迫性，以及通過這個項目可以收獲什么。任務下達后，我需要了解員工當前的狀態，遇到了哪些阻力，需要管理者以及團隊提供什么支持。
除了關注項目進度之外，管理者還要關注員工的情緒變化和需求，比如這段時間有沒有遇到什么問題，需要公司提供什么幫助，心態是不是積極。
如果員工不理解任務的重要性，心態上就會放松，可能會把時間放在其他工作上面，項目進度就會放緩。如果在執行時只關注進度，沒有關注員工的情緒變化和當前遇到的問題，員工就會覺得自己在孤軍奮戰，內心會不夠溫暖，當遇到棘手的問題時，就容易產生負面情緒。
在阿里，我們要求每位管理者每周與下屬進行深入溝通，了解其最近一段時間的工作情況、心理狀態和需要的幫助，及時解決員工的情緒問題，讓員工感受到組織的溫暖，明白在他背后有強大的團隊，而不是孤軍奮戰。
當那個員工突然哭泣時，我意識到，這段時間因為特殊情況，我們之間缺乏深入溝通，我對于他的真實情況了解得不夠，存在一些我不知道的事情。于是我遞給他一包紙巾，給他倒了一杯水。其實，當別人情緒激動時，過多的言語反而會起反作用，此時，無聲勝有聲。過了兩分鐘，他的情緒穩定了，我們才開始溝通。一開始，他批評我：“老板，我覺得你的用人方法不對。這么多人，為什么工作都交給我，什么都讓我干，我的精力有限……組員們不僅不能給我相應的支持，還會分散我的精力，影響我的進度……這是一個全新的項目，很復雜，平時連個可以商量的人都沒有。”這時他所說的問題其實跟一開始說的那些客觀原因已經很不一樣了，更接近問題的本質。當說到這種程度時，作為管理者，我才有辦法幫他解決問題。
圍繞這幾點，我說：“布置這么多工作任務，是為了鍛煉你。因為你現在在某些方面很不錯，很有創意，但是整體能力還不夠強，也缺乏一些實際場景。所以我希望通過這些實際的項目把你的這些閃光點穿起來，并且補齊你缺少的實際場景，提升你的能力。特別是這個復雜的項目，當組員們不能按時完成任務時，我們也要看看是不是我們的管理方法需要提升。我們的檢查頻率如何，有沒有跟組員講明白事情的意義，了不了解他們的狀態，是不是也會像你一樣有一些情緒問題。如果這些都做到了，他們還不能按時完成，你可以跟我說，我會幫你確立一些制度。”
這位員工工作的原動力很大一部分源于想學習更多的東西。在這個項目中，他雖然感覺很痛苦，但確實學到了很多東西。聽我這么一說，他認可了這個項目的意義，然后說：“我沒去找你，是我覺得這會耽誤你的時間，我不想因為這些事情打擾你。他們不能及時完成任務，我把我的完成了就會處理他們的任務。”
這句話包含兩個心態，一是他害怕影響上級的工作，二是他更習慣自己來做。我說：“在這個項目里，我們要考慮時間問題，如果無法按時完成，錯失時機，所有的工作就白費了。同時，你要學會改變你的管理習慣，也就是要學會通過別人拿結果，而不是全部自己干。作為這個項目的管理者，你也要學會提升組員的能力，如果再遇到這樣的項目，就會容易得多。當然，在這個項目中，我也是你的組員，你可以調動我的力量，因為我們的共同目標都是更好地完成這個項目。”
像這樣層層深入的對話大概進行了一個小時，這里就不深入展開了。對話的核心是解決他的情緒問題。當對話結束時，他內心的負面情緒已經一掃而空，困擾他的問題也解決了，整個人的狀態也就不一樣了。緊接著，我們就根據這段時間的狀態總結了一個更高效的工作方式，并重新確定了一個時間進度表。在執行過程中，我也加大了支持力度。很快，項目就取得了重大進展，最終圓滿結束。
總結一下，管理者在管理過程中不能只盯進度要結果，把員工當工具，這樣是拿不到我們想要的結果的。人的心態、情緒是影響工作的重要因素，所以當我們使用管理工具時，一定要注意員工和自己的心態。如果出現方法都對但結果就是不行的情況，我們就要看看員工的心態是不是出了問題，要及時給予開導，幫他們解決心理問題，再進行技能輔導，這樣的效果往往比較好。業務執行不到位，很多時候都是人的心態出了問題。
體悟人性
人性是指人類在社會環境中為人處世的心理屬性，它決定了一個人對待一些事情的本源反應。
比如多數人在做匯報時只愿意匯報好的一面，報喜不報憂，不愿意暴露問題。所以在項目執行過程中，管理者在追進度時得到的數據都是好的數據，不好的部分被隱藏了，一直到項目收尾時，它們才暴露出來。在追責時，人們總是不自覺地找客觀原因，找借口，逃避責任。所以當我問他為什么執行有問題時，他會找很多客觀原因。這些其實就是人性使然，沒有經過長期訓練，順著人性就會做出這樣的行為。
首先，身為管理者要了解這些人性使然的現象。其次，管理者要做到“山不過來，我過去”。我們要主動邁出一步，主動檢查、分析細節，發現背后的原因。最后，員工的真實反饋是可以被訓練的。當發現員工有這些自然反應時，我們就要通過制度和大量的訓練，讓員工自然做出反應。再匯報工作時，他們就可以克服這些人性的弱點，并真實地反映問題。
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