第1章
脫節(jié)之一

我坐在已經(jīng)撞得稀碎的汽車?yán)?，氣囊里的灰塵沾滿了我的西裝。

我的耳朵里依然回蕩著撞車瞬間的巨響。我用盡全身力氣打開車門，走到另一輛車的駕駛員那邊，查看了他的情況。報警之后，我整個人還是暈乎乎的。我意識到我還得再打一個電話。我開的是從赫茲公司租來的車。

我在腳踏板上找到了手機(jī)，從雜物廂里取出汽車租賃合同。我知道副聯(lián)上有一串電話號碼。我已經(jīng)有二十年的租車史了，此前我一直都沒有機(jī)會用到這個應(yīng)急電話……現(xiàn)在機(jī)會來了。我知道袋子上寫著他們的廣告：“如果您遇到了車禍，先打電話給警察，再打這個電話給我們?！?/p>

我已經(jīng)報過警了?，F(xiàn)在我應(yīng)該打電話給赫茲公司，并告訴它我剛剛把它的一輛車全毀了。

“這是赫茲公司?！彪娫捔硪活^有一個溫和的聲音問道，“您需要什么幫助呢？”

“嗯，不好意思，我以前從來沒有使用過這個電話，但是我租來的車全毀了?！?/p>

“好的，先生，我明白了。您沒事吧？”

“是的，女士。我沒事。謝謝您的關(guān)心?！?/p>

“您能告訴我您的名字嗎？”

“好……斯科特·麥克凱恩。”

車禍，加上炎熱的下午，再加上車禍導(dǎo)致的交通阻塞（那時正值紐約市的交通高峰期），我的腦袋還在嗡嗡作響。

“麥克凱恩先生，您確定沒事嗎？”赫茲的客服人員繼續(xù)問。

“嗯，我現(xiàn)在還有點(diǎn)兒蒙，但是我沒受傷。”

“我希望您能確認(rèn)一下。”她說，“車毀了，赫茲公司隨時都可以再買一輛。但是，我們必須確保您沒事?！?/p>

就在這樣的時刻，赫茲公司把普普通通的用戶服務(wù)變成了無法抗拒的體驗(yàn)。也就是在這樣的時刻，它提供了我真正需要的東西。

用戶滿意度

現(xiàn)在，我們不妨讓思緒飛上幾分鐘吧：我們先想象一下，你遇到一個你相信會成為你靈魂伴侶的人。對于你而言，她就是完美的，你想和她一起度過余生。你會給她送花，給她帶禮物。和她一起吃飯喝酒時你總是熱情如火、激情四射。

你單膝下跪，握著她的手，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地問她，她對你有什么感覺，對你們的新關(guān)系有什么感覺。

她回答說：“嗯，我覺得挺滿意的。”

對于這樣一種回答你是否會感到受寵若驚呢？

當(dāng)然不會——你希望她也會如癡如醉、無法自拔地陷入愛河！

我們同樣希望他們也對我們的產(chǎn)品和服務(wù)如癡如醉。

為什么在談到我們對于用戶的目標(biāo)時，只要“滿意”就可以了呢？

益普索集團(tuán)是一家大型國際研究機(jī)構(gòu)，也是我們的用戶。該集團(tuán)的內(nèi)部刊物《益普索理念》（Ipsos Ideas）刊載的“超越簡單的滿意，用戶驚喜的作用”一文中，作者蒂莫西·凱寧漢姆、道格拉斯·普魯?shù)呛兔u(yù)主席特里·范瓦雷等人給出這樣一個令人震驚的數(shù)據(jù)：

“長達(dá)五年多的時間，人們集中精力為提升用戶滿意度而努力（美國每年花費(fèi)在提升用戶滿意度上的經(jīng)費(fèi)是8億美元），但是，美國用戶的滿意度并沒有得到提升！”

上述作者有一個盡人皆知但振聾發(fā)聵的觀點(diǎn)：

“在調(diào)查這種努力帶來的結(jié)果時，我們不得不給出這樣一種結(jié)論：極少滿意度提升項(xiàng)目可以真正提升用戶的滿意度！”

心懷不滿的用戶會怎么樣？為什么他們會棄我們而去？相關(guān)的數(shù)據(jù)我們所有人大概都見過：

a.離開該地區(qū) 3%

b.與服務(wù)商建立了另一種友誼 5%

c.選擇了競爭對手 9%

d.對你的產(chǎn)品產(chǎn)生不滿 14%

e.無法忍受員工的態(tài)度 68%

其他研究表明，心懷不滿的用戶中只有4%的人會提出問題，91%的人從此以后不再從你的公司購買產(chǎn)品。這個數(shù)據(jù)自然可以說明在心懷不滿時，用戶會意氣用事，但與此同時，它也說明了大多數(shù)公司的用戶回籠計劃質(zhì)量堪憂。

但是，在對該研究結(jié)果做出回應(yīng)時，我們是否運(yùn)用了某種經(jīng)不起推敲的邏輯呢？

在我們明白了用戶不滿可能帶來的那種破壞性結(jié)果之后，我們是否想當(dāng)然地得出了一個看似符合邏輯的結(jié)論呢？即用戶所需要的就是“滿意”。這聽起來似乎很有道理？“不滿”的對立面一定是“滿意”，不然還能是什么呢？

我們再回到前文關(guān)于談戀愛的例子上來。雙方的關(guān)系如你所愿朝著美好的方向發(fā)展，你愛的人也會愛上你。

但是，如果恰好相反呢？

我們一般會認(rèn)為“愛”的對立面是“恨”。但是，如果你愛的人并沒有愛上你，那么是否意味著她會恨你呢？當(dāng)然不是。

心理學(xué)家告訴我們，愛的反面不是恨，因?yàn)楹捱@種情感也夾雜著激情。

愛的對立面是冷漠。

用戶的不滿遵循的模式也是如此。盡管聽起來很奇怪，但是不滿的反面并不是滿意。研究表明，比起那些只是感到“滿意”的用戶，不滿的用戶反應(yīng)特別強(qiáng)烈。

如果滿意用戶的反應(yīng)是不滿用戶的反面，那么我們會發(fā)現(xiàn)滿意的用戶有相當(dāng)程度的忠誠。但事實(shí)并非如此。

我的好朋友杰弗里·吉特默幾年前寫了一本書，書名經(jīng)典又值得深思：《用戶滿意一錢不值，用戶忠誠至尊無價》（Customer Satisfaction is Worthless — Customer Loyalty is Priceless）。

即使那些聲稱與杰弗里·吉特默觀點(diǎn)相反的人，在試圖反駁他的觀點(diǎn)時，也會覺得困難重重。邁克爾·洛溫斯坦在發(fā)表于《聰明的營銷者》中的一篇文章中稱，吉特默的提法“既夸大其詞，又流于膚淺”。

但是，他緊接著又說：“雖然在滿意與忠誠之間有些許關(guān)系（尤其是在用戶與供應(yīng)商極少直接互動的環(huán)境之中），僅僅以滿意為標(biāo)桿我們往往很難預(yù)測出用戶的忠誠度。”

這一說法不是恰恰證明了吉特默的提法嗎？

我再來給大家說一說小企業(yè)的情況。我們需要的是忠誠的用戶。你很“滿意”了，但是你還是選擇了別的商家。這對于我們而言毫無用處，對于任何一家公司而言，用戶忠誠都是至尊無價的。

我覺得之所以出現(xiàn)這樣的問題，一部分是因?yàn)槲覀冇腥齻€術(shù)語，其意思各不相同，但三者又經(jīng)?；Q使用：

我們必須明白，從用戶的角度來看，這三樣?xùn)|西是各不相同的。除非我們真正明白其中的不同之處，否則我們在制定和執(zhí)行有助于提升用戶忠誠度的戰(zhàn)略時就會覺得尤其困難。

體驗(yàn)和服務(wù)的區(qū)別

我在全美巡回演講的過程中，發(fā)現(xiàn)專業(yè)人士最難把握的概念之一就是用戶服務(wù)與用戶體驗(yàn)之間的根本區(qū)別。

要解釋這一點(diǎn)，我們先來看看“用戶互動的三個層次”具體指的是什么。

第一層次

你去過那里幾百萬次了。你在駕車通過當(dāng)?shù)匾患铱觳偷陼r，你排在第四位。前面的車輛行進(jìn)得非常緩慢，它們緩緩地通過了等候線，來到了對講機(jī)前，開始下單。

最后終于輪到你點(diǎn)午餐的時候了，話筒里傳來一段話：

“下午好，歡迎來到漢堡王，您準(zhǔn)備點(diǎn)單了嗎？”

話筒里傳來的那種過于拿腔拿調(diào)的聲音讓你想起20世紀(jì)70年代初你參加過的搖滾音樂會。你下了訂單，買了午餐，然后你就會聽到“謝謝您，下一個窗口”。

一個面無表情的、嚼著口香糖的收銀員收下你的錢，然后指引你去下一個窗口。到了下一個窗口，又有一個面無表情的員工裝了一袋食物給你，并毫無感情色彩地祝你用餐愉快。

這個例子聽起來是不是很耳熟？

還有一個例子，你在機(jī)場排著長隊，好不容易排到了隊伍的最前頭，值機(jī)工作人員喊道，“下一個”。于是你走上前去，他劈頭蓋臉地就來了一句：“您去哪兒？”說了目的地之后，值機(jī)工作人員又像往常一樣問起了個人信息：“姓名？”

把姓名以及奇奇怪怪的代碼輸入電腦后，他一邊咂著嘴一邊等著，正眼都不瞧你一下。顯然，面前的電腦屏幕告訴他你確實(shí)已經(jīng)購買了機(jī)票，于是他又問你：“有需要托運(yùn)的行李嗎？”

你托運(yùn)了行李，拿到了登機(jī)牌，出示了身份證……整個過程中值機(jī)服務(wù)人員始終沒有用上你的名字。

現(xiàn)在到了旅行中最激動人心的環(huán)節(jié)，我們稱之為“機(jī)場安檢”。你排著長隊等著過安檢，這大排長龍的架勢顯然是要把你置于誤機(jī)的險境中。你排到了隊伍前頭，安檢人員讓你解下皮帶，脫下鞋子，拋開自尊。你從公文包里取出筆記本電腦，以及一大堆你原本已經(jīng)擺放整齊的東西。謝天謝地，探測器并沒有對你“嗶嗶”作響。于是，你一路狂奔，沖向登機(jī)口，畢竟你不想錯過飛機(jī)。

終于到了登機(jī)口。登機(jī)流程和屠宰場中的待宰牛羊大同小異。檢票員讓有“特殊需求”的乘客，如兒童、貴賓、頭等艙旅客等優(yōu)先登機(jī)。終于輪到你登機(jī)了，你禁不住要感謝上帝剛剛托運(yùn)了行李，否則你就得拎著手提行李，在已經(jīng)塞滿行李的行李架前一籌莫展。

你好不容易找到自己那個夾在中間的位子，一邊挨著一個退休的相撲運(yùn)動員，一邊挨著一個剛從本州監(jiān)獄里放出來的假釋犯。后排的媽媽帶著啼哭不止的嬰兒，她四歲大的孩子還不斷踢你的椅背。空姐空少們都倦容滿面，他們必須在40分鐘內(nèi)為全客艙旅客提供服務(wù)，她們?nèi)M(jìn)你手中的咖啡都快涼了。熬過這60分鐘地獄般的折磨，你終于到達(dá)了目的地。

在上述兩個例子中，餐廳和航空公司都會告訴你，它們完成了自己分內(nèi)的工作。它們這么說也情有可原。

你確實(shí)吃到了飯，也到達(dá)了目的地。你買到了食物，也不用苦苦等待。你到了自己想去的地方，還喝了一杯咖啡且準(zhǔn)時到達(dá)。

但你并未獲得用戶應(yīng)得的服務(wù)，你僅僅是被應(yīng)付了。這是與用戶互動的第一層次。

問題在于很多商家都混淆了應(yīng)付與服務(wù)之間的關(guān)系。這樣的誤解是導(dǎo)致用戶在消費(fèi)過程中遇到相當(dāng)一部分問題的原因。

換言之，用戶與公司對“用戶服務(wù)”的本質(zhì)有著大相徑庭的定義，許多公司都忽略了這一點(diǎn)，因此總是想不通為何自己的生意會失敗。

千萬別誤解我的意思！改善與用戶交易的方式仍尤為重要。以埃克森美孚公司開發(fā)的Speedpass快速支付系統(tǒng)為例?；肌.哈蒙德曾在《快公司》（Fast Company）雜志上發(fā)表過一篇文章，文中說：

請注意《快公司》用來描述Speedpass重要性時所使用的詞語。Speedpass的成功之處在于其“不可抗拒”的特點(diǎn)。提高交易速度與效率是用戶們喜聞樂見的一種進(jìn)步。

但是，這也為競爭者提供了輕易效仿的機(jī)會。例如，我家邊上的一個加油站也安裝了自有的系統(tǒng)。若你認(rèn)為改善交易過程便能使你的公司具有曠日持久的競爭優(yōu)勢，就能徹底與眾不同，就能始終立于市場的不敗之地，那你便大錯特錯了。

有意思的是，?？松梨趶囊婚_始就深諳這個道理。基思在文中繼續(xù)寫道：

正如上述文章所言，Speedpass的成功之處在于優(yōu)先考慮用戶關(guān)系而非技術(shù)運(yùn)用。

只有當(dāng)用戶不覺得企業(yè)對自己應(yīng)付了事時，對公司而言，交易提速才是有價值的。

交易過程中如何避免給用戶留下應(yīng)付了事的感覺？

其實(shí)步驟很簡單，而且?guī)缀醪换ㄒ环皱X就能為用戶提供他們真正想要的東西。以下是四個小建議，它們會一改敷衍應(yīng)付的作風(fēng)，也更對用戶的胃口：

a.盡可能多地使用用戶的名字

b.不過于關(guān)注速度，而是增加交易過程中的人情味

c.適時使用幽默

d.使等待成為體驗(yàn)的一部分

——盡可能多地使用用戶的名字。如果用戶的名字就擺在你面前，或者很容易問到，為什么不用呢？這不費(fèi)吹灰之力，還可以無限拉近交易雙方的距離。

——不過于關(guān)注速度，而是增加交易過程中的人情味。還記得電影《凌云壯志》中麥德林和古斯異口同聲喊出的那句經(jīng)典臺詞嗎？“我感覺到一種需要——速度的需要！”

對飛行員而言，這確實(shí)是條好建議，但在改善用戶關(guān)系方面，這卻是個餿主意。

不要誤會，若非必要，沒有人愿意多等一秒鐘！但是，也沒有人想“被匆匆轟走”。

由于“交易速度”比“交易的友善程度”或“交易的完善程度”更容易衡量，我們便專注于為用戶提供更快捷的服務(wù)。有些公司甚至讓用戶覺得自己純粹是湊數(shù)而已。用戶一旦產(chǎn)生這種感覺，他們便不會再忠誠于你的企業(yè)。

——適時使用幽默。或許，更妥帖的說法應(yīng)該是“適時適當(dāng)?shù)厥褂糜哪薄?/p>

在與用戶互動過程中適當(dāng)增加一點(diǎn)兒幽默，有助于建立良好的用戶關(guān)系。西南航空的空乘人員在飛機(jī)起飛到降落的全過程中使用的各種幽默都是我們耳熟能詳?shù)睦印?/p>

不久前，我在西南航空的飛機(jī)上經(jīng)歷了一次驚險異常的降落過程，顛簸得骨架都快散了！待飛機(jī)開始滑行之后，空乘從容淡定地對著廣播吐槽：“機(jī)長正將飛機(jī)開往航站樓，我們衷心感謝幸存下來的各位搭乘西南航空！”

只需要一點(diǎn)點(diǎn)幽默，便能使用戶感到員工并非在生搬硬套公司的要求為用戶以及潛在用戶提供服務(wù)。但是，不要忘記所有的幽默都必須適時適當(dāng)。

——使等待成為體驗(yàn)的一部分。沒人愿意排著長隊辦理入住，但在拉斯韋加斯夢幻酒店的前臺后方有個神奇的水族箱能讓人心平氣和地等待，能讓等待成為體驗(yàn)中有趣的一部分。在曼德勒海灣酒店，一個身著奇裝異服的女士會走到隊伍中，向用戶展示手上五彩斑斕的鸚鵡。

怎樣才能把用戶可能需要忍受的漫長等待變成整個交易過程中積極的一部分？

在夢幻酒店、西南航空、曼德勒海灣酒店，用戶就沒有被應(yīng)付了事的感覺。

你的用戶又是什么感覺呢？

第二層次

下面這段話你是否熟悉呢？

“×××公司感謝您的來電。我們致力于提供一流的用戶服務(wù)。現(xiàn)在客服業(yè)務(wù)忙，稍后將為您轉(zhuǎn)接至人工客服。”

無聊的背景音樂響了10秒左右，然后從聽筒傳來這樣一句話：“由于電話接入數(shù)量高出預(yù)計數(shù)量，您的等待時間將超過20分鐘。”

什么？你在逗我嗎？×××公司的這些人都是大騙子吧？（在這里我不假思索地就稱其為騙子了?。?/p>

如果它真心誠意地“致力于提供一流的用戶服務(wù)”，它就不會讓你等20分鐘才有可能接通客服！

我接觸過的一家移動電話公司，該公司的用戶熱線錄音連續(xù)兩年不變，都是“電話接入數(shù)量高出預(yù)計數(shù)量”。

難道就沒有一個人去重新檢查并升級一下“預(yù)計數(shù)量”嗎？

那么，到底何為用戶服務(wù)？

我上谷歌搜索了一下“用戶服務(wù)”的定義。以下是我找到的一些定義，括號里是我個人的一些看法：

只需要讀一讀上述定義，你就會理解那些正在逼瘋用戶的客服水平與質(zhì)量中存在的基本問題。

我所列舉或未列舉的定義都談到了“活動”、“方案”和“幫助的程度”。

但無一談及一家公司對用戶應(yīng)有的“價值”、“承諾”或“使命”。

其中的一條定義甚至把用戶服務(wù)局限于“公司的某個區(qū)域”——好像只有那個部門或區(qū)域才有責(zé)任滿足用戶需求，才有義務(wù)對用戶需求做出反應(yīng)一樣！

順便提一下，我很討厭“超出用戶預(yù)期”這個提法。也許，我只是為數(shù)不多的有這種想法的人。

大部分用戶都被公司利用甚至是濫用了，他們只期待著你的公司早日倒閉。所以，你還打算“超出用戶期待”嗎？可別把期待值設(shè)得太高了。

面對現(xiàn)實(shí)吧，“超出用戶期待”只是毫無意義的陳詞濫調(diào)。

你是否真正地評估過用戶的期望？

用戶期待包含什么內(nèi)容？

你又是如何得知的？

你該如何測量滿足用戶期望是否能夠?yàn)楣編斫?jīng)濟(jì)效益？

你會在多大程度上“超出用戶期望”，僅是一個百分點(diǎn)嗎？

你如何得知自己已經(jīng)成功？

更重要的是，你如何判斷自己是否失??？

在本書第一版中我引用了《財富》雜志中一篇關(guān)于癌癥新療法的文章。文章引述了一位醫(yī)療企業(yè)家的評論，他說自己的公司“存在的目的就是獲得美國食品藥品監(jiān)督管理局的批準(zhǔn)，批準(zhǔn)其使用獨(dú)一無二的化療方法”。

我明白他所言何意，也明白他所言的目的。同時，我也理解這樣的公司沒有美國食品藥品監(jiān)督管理局的批準(zhǔn)就無法獲得用戶。

但是，在我看來，美國食品藥品監(jiān)督管理局的批準(zhǔn)僅僅使該公司有資格進(jìn)入市場，要想成為市場上的中堅力量，更重要的是治愈癌癥患者（即該公司的目標(biāo)用戶）及延長患者壽命。

換言之，你的公司不是為了“獲得批準(zhǔn)”而存在的。獲得了美國食品藥品監(jiān)督管理局的批準(zhǔn)卻得不到用戶的青睞，最終公司也只能破產(chǎn)。

我接觸過的許多公司領(lǐng)導(dǎo)都抱有這樣的想法，認(rèn)為公司的存在是為了制造出更好的產(chǎn)品，抬高股價，穩(wěn)固市值，拓寬業(yè)務(wù)，然后賣出產(chǎn)品，得以“日進(jìn)斗金”，并獲得其他回報。在我看來，這是目光短淺的表現(xiàn)，最終會帶來副作用。

你的公司，每一家公司，都有一個唯一的目的：在保證收益的前提下為用戶提供無可抗拒的體驗(yàn)，以確保用戶忠誠度。

再回到之前討論的定義問題：關(guān)于用戶服務(wù)的定義足以解釋導(dǎo)致公司與用戶脫節(jié)的原因。這些定義缺乏發(fā)自肺腑的承諾，即每一家企業(yè)都應(yīng)該發(fā)自肺腑地向用戶做出承諾，保證為其提供相應(yīng)水平的用戶服務(wù)。

為何在現(xiàn)實(shí)世界中這種情況屢見不鮮？

原因在于，衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同。執(zhí)迷于衡量標(biāo)準(zhǔn)常常導(dǎo)致公司無法在提升用戶服務(wù)水平上立竿見影。

“如果你只有一把錘子，每個問題就都是釘子。”

猜猜公司管理者會怎么做呢？他們本應(yīng)該從用戶真正想要的東西入手，為用戶服務(wù)重新、認(rèn)真下定義，但是，他們偏偏從那些易于衡量的活動入手，以取得的點(diǎn)滴進(jìn)步作為用戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。

比如，想要衡量“麥當(dāng)勞得來速”員工的友善程度較為困難，因此，我們便將服務(wù)用戶的“速度快慢”作為“服務(wù)好壞”的標(biāo)準(zhǔn)。速度易于計時，因此也易于衡量。

但是，請思考一下：你會把車開進(jìn)一家掛著“雖然態(tài)度欠佳，但是貴在神速”的快餐店嗎？

航空公司無法衡量空乘對用戶的同理心，但是它卻可以衡量航班是否準(zhǔn)時起飛。

想象一下：你正在芝加哥奧黑爾國際機(jī)場狂奔。你最喜愛的一家航空公司明知你的轉(zhuǎn)接航班晚點(diǎn)了，而你正朝著它的登機(jī)口狂奔。但是，它仍舊關(guān)閉了登機(jī)口，撤走了登機(jī)道，以確保公司符合規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，即保證準(zhǔn)點(diǎn)率。哪怕這意味著它可能會失去一位忠誠的用戶，它也在所不惜。

有一個協(xié)會名為“用戶滿意度測量協(xié)會”，其宗旨之一在于“支持各企業(yè)向行業(yè)標(biāo)桿學(xué)習(xí)，以提升服務(wù)；支持各企業(yè)獲得更高層次的用戶滿意度”。

請不要誤解我的意思：我絲毫沒有說向標(biāo)桿學(xué)習(xí)或制訂測量（衡量）標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)緊要。事實(shí)上，它們有舉足輕重的意義。

但是，我們至少要捫心自問一句：在為用戶服務(wù)下定義時，我們是否偏向于采用更容易衡量的活動作為標(biāo)準(zhǔn)并因此遵照執(zhí)行呢？

我們耗費(fèi)數(shù)十億美元來提升用戶滿意度。但我們的大部分用戶卻告訴我們，他們的滿意度并沒有因此提升。所以，將衡量標(biāo)準(zhǔn)視為有助于我們了解為何“花費(fèi)巨大但收效甚微”的因素之一，也就說得通了。

以下我們將以家具行業(yè)為例，說明衡量標(biāo)準(zhǔn)帶來的弊端。布里特·比默是個目光長遠(yuǎn)的人，他創(chuàng)立了備受推崇的美國研究集團(tuán)（ARG），并擔(dān)任CEO（首席執(zhí)行官）。美國研究集團(tuán)曾在全美約5 000名家具購買者中進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，旨在了解他們來年的家具購買計劃。研究顯示，84%的美國用戶回答說不知道如何衡量家具墊襯的質(zhì)量。也有三分之二的用戶回答說不知道如何衡量夾木家具的質(zhì)量。因?yàn)榇蟛糠旨揖叩摹皟?nèi)臟”是看不見的，所以用戶稱他們無法評價其真正的質(zhì)量。

那么，用戶是如何判斷價值的呢？是通過他們對家具的感覺來判斷的。

當(dāng)用戶用自身感覺來評價你時，你又該如何衡量你所提供的用戶服務(wù)是好是壞呢？

在《企業(yè)研究中的競爭情報與測量過程》一文中，計算定量風(fēng)險分析首席研究員約格斯·馬爾霍特拉博士寫道：“測量可以定義為確定特定分析單位特定屬性的質(zhì)或量的值或水平的過程。在企業(yè)研究中，特定分析單位可以是個人、團(tuán)體或組織本身?！?/p>

我確信，從理智且明智的觀點(diǎn)看，馬爾霍特拉博士對測量的看法是準(zhǔn)確無誤的。并且，這種看法對任何一家公司的成功都有無可置疑的重要性。我也很確信，一定會有許多研究打算采用這種衡量標(biāo)準(zhǔn)來測算用戶對家具墊襯、汽車等一切產(chǎn)品的感覺。

但是，我有一句建議：最好的辦法是改變思維。如果你的測量重點(diǎn)停留在第一層次（即例行公事）的活動上，那么你根本不是在衡量“用戶服務(wù)”！你衡量的只是自己在應(yīng)付用戶上有多成功。

弗雷德里克·達(dá)爾斯坦是麻省理工學(xué)院和瑞典查爾姆斯理工大學(xué)的研究員，也是沃爾沃汽車公司市場情報部經(jīng)理，他在《麻省理工學(xué)院斯隆管理評論》上發(fā)表了一篇名為“走出用戶服務(wù)怪圈”的文章，文中闡釋了這個問題。達(dá)爾斯坦指出，一旦測量的變量選錯了，而且使用了“錯誤”的信息，就會曲解用戶滿意度。

通過研究與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，達(dá)爾斯坦得出兩個重要結(jié)論：

你需要意識到，用戶期望你能夠及時、高效、持續(xù)地提供第一層次的服務(wù)。從在收銀臺結(jié)賬到收取復(fù)雜的月度發(fā)票，用戶期望商家處理這些問題的過程是準(zhǔn)確無誤、井井有條的。作為用戶，我們理解交易過程中難免會出現(xiàn)需要應(yīng)付了事的成分，但我們不希望與商家的關(guān)系僅僅停留于此。

如果我要排一個小時的隊，我的賬單總是出錯，你總把錯的三明治放進(jìn)我的購物袋里，或者不能及時回電，我憑什么要給你再次合作的機(jī)會呢？

我們都是普通人，犯錯有時難以避免。然而不幸的是，許多公司的關(guān)注點(diǎn)都在如何“粉飾錯誤”這個層面上，這樣就為員工的草率行為創(chuàng)造了借口和條件。如果你的關(guān)注點(diǎn)停留在“亡羊補(bǔ)牢”上，員工又如何敢大膽地糾正錯誤呢？

正確處理了用戶需求后，他們會問：“接下來呢？”這就將我們帶到第二層次。換言之，你要如何用行動證明你向用戶提供的服務(wù)是你們公司組織的固有成分？

想一想上文的定義。如果選這一條：“公司中為新用戶提供產(chǎn)品信息、幫助和/或技術(shù)支持，并向他們出售他們需要或想要的產(chǎn)品或服務(wù)的那個區(qū)域?！边@聽起來像真心實(shí)意想和用戶搞好關(guān)系嗎？

于我而言，這更像是：“我們公司中的這個區(qū)域?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品提供幫助和支持，并向倒霉蛋出售其他東西?！边@可得不到用戶的忠誠，用戶也不可能對你做出承諾。

用戶想要知道你在他們身上十分費(fèi)心費(fèi)力，為他們提供的服務(wù)不僅僅是為了處理他們的需求而已。但若你選錯了測量對象，你得到的結(jié)果顯然就是錯的。

我的一位朋友是一家公司的CEO，前一陣我們在電話里談?wù)撨^這個概念。他所經(jīng)歷的事情被我稱作“對顯而易見的問題視而不見”。他說自己能夠詳細(xì)敘述出好幾場研究會議，會上評估了其公司在用戶服務(wù)上所做的諸多努力。

他說：“你也知道，我相信沒有任何人會突然打斷會議，說‘我們真的確定這是用戶想從我們這里得到的嗎’？”他繼續(xù)說：“而我覺得這太可怕了?！?/p>

但關(guān)鍵是，會可怕到讓你在公司會議上提出這個問題嗎？

第二層次——用戶服務(wù)——應(yīng)該意味著你的公司承諾對待用戶會更上一個層次，而不僅僅停留在敷衍了事的層面上。這意味著你們作為一個部門、公司或行業(yè)，你們承諾要達(dá)到更高的水平。而你知道，這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由用戶決定，而非你們自己決定。

但是，這個由用戶決定的標(biāo)準(zhǔn)總是不斷變化的，而且越來越難。

綜合餐飲公司在美國13個州、英國、阿聯(lián)酋、埃及等地設(shè)有91家全資公司和24家加盟餐廳，美國得克薩斯州達(dá)拉斯分公司分管培訓(xùn)的副總裁尼克·加維在《全國餐館新聞》雜志中提出一個很有意思的觀點(diǎn)。他說：“門檻被抬高了。有能力把50美元每人次的用戶體驗(yàn)降為平均15美元可以促使我們成長。我認(rèn)為，休斯敦餐廳多年前已經(jīng)悟出了這個道理?！?/p>

這也解釋了為何加維將自己三個高級餐廳內(nèi)采用的服務(wù)模式也帶到了大眾餐廳里。

但是，這里有一個問題：你如何將50美元每人次的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提供給僅支付15美元的用戶呢？

答案是：不用。你要從第二層次——用戶服務(wù)——上升到第三層次，即用戶體驗(yàn)，這才是用戶真正想要的。

第三層次

你是否注意到上文中的副總裁并沒有提及“服務(wù)”這個詞，而使用了“體驗(yàn)”二字，這種做法頗有深意。

用戶服務(wù)水到渠成時，就有了用戶體驗(yàn)這種強(qiáng)烈的感受。服務(wù)完美無缺，而且用戶由衷地產(chǎn)生了某種無法抗拒的情感元素。這意味著，此時你在第一層次和第二層次上已經(jīng)完勝。但是，你要做的不僅僅是停留在應(yīng)對、幫助用戶上，你還要打動他們。

捷藍(lán)航空公司十分擅長打動乘客。它不只是把乘客從一地載往另一地，而是創(chuàng)造良好的乘坐體驗(yàn)以打動乘客。事實(shí)上，有些乘客甚至感動到為它撰寫詩篇，歌頌它。

專欄作家惠特尼·蒂爾森在The Motley Fool（美國一家知名的金融分析網(wǎng)站）的投資理財論壇上對捷藍(lán)航空公司做出一段評論：

許多報道都引用了其創(chuàng)始人大衛(wèi)·尼爾曼在創(chuàng)辦該公司時定下的使命：“把人情味帶回客運(yùn)航空是我們最根本的目標(biāo)?！?/p>

正如蒂爾森所言：是人情味。注意尼爾曼的措辭，他沒有說“把低價機(jī)票和優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶回客運(yùn)航空”。他說，事實(shí)上大部分航空公司對待乘客的方式都缺乏一股人情味，因而他決定讓捷藍(lán)航空變得“與眾不同”。

西南航空所創(chuàng)造的優(yōu)質(zhì)乘客體驗(yàn)被媒體廣為報道，或許已成了老生常談。但是，我們應(yīng)該注意的是：西南航空做到了獨(dú)樹一幟。它之所以能夠如此，一部分原因就在于它為乘客創(chuàng)造的獨(dú)特體驗(yàn)：空乘給乘客講航空旅行的笑話，多年來飛機(jī)餐只提供花生，沒有固定座位——這些都是由西南航空引入的標(biāo)新立異的做法。

捷藍(lán)航空明白不能簡單復(fù)制西南航空的做法，必須另辟蹊徑。如果你搭乘過捷藍(lán)航空，你就能感受到它提供的乘坐體驗(yàn)確實(shí)與西南航空截然不同。

作為乘客，無論搭乘哪家公司的飛機(jī)你都能得到服務(wù)。這兩家行業(yè)相同卻各有千秋的公司，通過各自提供的乘坐體驗(yàn)與對方（以及其他航空公司）區(qū)別開來。

在上升到第三層次的過程中，最大的挑戰(zhàn)也許來自公司內(nèi)部，而非你想吸引的用戶。

美國管理協(xié)會、布朗咨詢公司、深度用戶關(guān)系公司聯(lián)合發(fā)起一項(xiàng)研究，研究有關(guān)用戶導(dǎo)向的企業(yè)表現(xiàn)，結(jié)果顯示：

鑒于用戶被視為公司某個“區(qū)域”或部門的責(zé)任（至少從引用的定義來看，部分公司明顯抱有這個想法），我們對經(jīng)營者產(chǎn)生這樣的角色定位也就不足為奇了。如果你的公司只有個別部門關(guān)注用戶，那應(yīng)該如何開展部門間的合作，真正實(shí)現(xiàn)變革并協(xié)調(diào)全公司的項(xiàng)目呢？

答案是：你做不到。

好吧，我再加一個前提條件。只有當(dāng)你擁有能使上述行為變?yōu)榭赡艿念I(lǐng)導(dǎo)力時，你才能做到。但是，如果你的公司仍把應(yīng)付用戶、服務(wù)用戶和提供用戶體驗(yàn)分由三個不同的部門負(fù)責(zé)，那你就面對現(xiàn)實(shí)吧：你的領(lǐng)導(dǎo)能力也許不怎么樣。

我的作家朋友蒂姆·桑德斯說得很透徹：“公司不僅要提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，也應(yīng)提供出其不意、引人入勝的用戶體驗(yàn)。其重點(diǎn)不再是突出用戶能獲得多少好處，而在于創(chuàng)造情感上的觸動?！?/p>

但是，對大多數(shù)管理者而言，這就是癥結(jié)之所在。你獲得的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)中有多少是與“創(chuàng)造情感觸動”有關(guān)呢？我的一位首席財務(wù)官朋友曾告訴我，培訓(xùn)帶給他的情感只有恐懼和厭煩！

現(xiàn)在我們看到公司與用戶之間存在的根本性脫節(jié)：

（1）公司所認(rèn)為的服務(wù)（第二層次）對用戶而言只是應(yīng)付（第一層次）。

（2）公司所認(rèn)為的體驗(yàn)（第三層次）對用戶而言只是服務(wù)（第二層次）。

（3）用戶真正想要的是體驗(yàn)（第三層次），但多數(shù)公司對如何創(chuàng)造滿意的用戶服務(wù)毫無頭緒，因?yàn)檫@完全超出公司的經(jīng)營規(guī)劃與員工的能力范疇。

用戶體驗(yàn)包含哪些元素？

首先，在第一層次、第二層次上，你應(yīng)起到典范作用。如果連起碼的應(yīng)付與服務(wù)都做不到，還夸夸其談，說什么你會為第三層次殫精竭慮，純粹就是對牛彈琴。

這說得輕巧卻行之不易。許多公司都敗在這一點(diǎn)上。除非他們真能做到勁兒往一處使，力往一處用，否則所有向第三層次所做的努力均無從談起。

如果我前面的隊伍長得令人無法忍受，裝進(jìn)我購物袋中的食物不是我要買的，那么無論你給我?guī)砗畏N“情感上的觸動”都不重要了。你已經(jīng)失去了我這個用戶。

如果要彌補(bǔ)第一層次與第二層次中的不足，請采取行動吧！立刻行動！只有當(dāng)你采取行動之后，你才能為用戶創(chuàng)造他們真正想要的與眾不同的體驗(yàn)。

那么，第三層次與前兩個層次究竟有什么不同呢？

因素很多，說法也很多。但是，歸根結(jié)底，我認(rèn)為無非就是以下幾個方面。

達(dá)到第三層次的公司都融合了以下三個元素：

a.無所不知，無所不曉

b.想用戶所想，急用戶所急

c.用戶情感至上

無所不知，無所不曉

達(dá)到第三層次的公司對用戶的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過在第二層次上止步不前的公司。

它們想方設(shè)法了解用戶所想、所需、所求。但是，它們并非僅僅止步于完成一單銷售業(yè)績，它們總是想更上一層樓，總是想挖掘更多有關(guān)用戶的信息。

這里所謂的“無所不知，無所不曉”指的并不是你知道有一定比例的用戶喜歡中等水平的風(fēng)險投資，而不喜歡高風(fēng)險投資。而是你明確了解哪個用戶有這種偏好。你知道這些用戶的名字，也知道為什么他們會有這種偏好。

在達(dá)美林證券的一場會議上，來自埃森哲咨詢公司的發(fā)言人講話快結(jié)束時我走進(jìn)了會議室。雖然我已記不清他的名字，但他說的話卻讓我記憶猶新。

埃森哲對美林證券的競爭對手瑞銀集團(tuán)進(jìn)行了一項(xiàng)研究。他將要點(diǎn)概括如下：在當(dāng)時的歐洲，瑞銀集團(tuán)在“超”高凈值用戶市場占有極高份額。發(fā)言人指出，埃森哲發(fā)現(xiàn)瑞銀集團(tuán)對待歐洲市場的用戶有幾個妙招。

無疑，瑞銀集團(tuán)窮盡一切辦法挖掘用戶的經(jīng)濟(jì)狀況，但是他們發(fā)現(xiàn)，真正為他們帶來用戶忠誠度的體驗(yàn)，絕非金錢所能創(chuàng)造。

舉個例子，他們會去了解高級客戶最喜歡的藝術(shù)家有哪些。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)財大氣粗的大客戶來公司與財務(wù)顧問見面時，會見廳里就會掛上他（她）喜愛的藝術(shù)家的畫作，雖然只是復(fù)制品。

他們會去了解客戶子女們喜愛的體育運(yùn)動。為什么呢？因?yàn)檫@樣財務(wù)顧問就可以訂閱運(yùn)動雜志，并直接寄給孩子。

發(fā)言人舉這些例子是為了說明，瑞銀集團(tuán)希望他們的客戶明白，比起客戶手中的錢，它更關(guān)注的是客戶本身。而且，他說：“如果不是因?yàn)槟銦o所不知，無所不曉，你根本無法做到這一點(diǎn)。而這類信息是大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士所不齒的。”

我知道我最重要的用戶最喜歡的紅酒是杜克霍恩解百納。他是一位十足的紅酒品鑒專家。當(dāng)然，其他珍稀年份的紅酒也讓他傾心，但是，如果非要選一個常喝的、最喜歡的牌子，則非杜克霍恩莫屬。

本杰明·富蘭克林曾經(jīng)說過：“在任何一種語言中，最美好的聲音莫過于自己的名字。”我相信在今日的商業(yè)世界中，最美好的聲音——創(chuàng)造第三層次的真正力量——出現(xiàn)在他人盡心盡力去了解你所珍視的一切的時候。

但是，還有一點(diǎn)值得一提：你應(yīng)該學(xué)會巧妙地、收放自如地使用這些信息。告訴用戶及潛在用戶你無所不知、無所不曉的最佳方式是向他們含蓄地展示這一點(diǎn)，而不是直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們。

把一瓶杜克霍恩紅酒作為禮物送給用戶就對了。如果你對用戶說“我知道你小孩的名字，你最喜歡的藝術(shù)家，你最喜歡的紅酒”，那就錯了。我相信瑞銀集團(tuán)的顧問不會一本正經(jīng)地指著墻上的畫說：“看，您最喜歡的藝術(shù)家??！”他們根本不需要這么做，畫掛在那兒就足以說明一切了。

想用戶所想，急用戶所急

聽起來有些矛盾，不是嗎？當(dāng)“想用戶所想，急用戶所急”成了公司不可或缺的一部分時，其效果不就大打折扣了嗎？

當(dāng)然。所以，你要做的是將同理心化為“企業(yè)基因”的一部分。你的原則就是，“想用戶所想，急用戶所急”應(yīng)放在首位，其次再考慮是否符合程序。

《大英百科全書》中對“同理心”的定義為：“一種設(shè)身處地了解他人情感、渴望、想法與行動的能力?！蹦奈挥脩舨幌朐谏碳夷抢锏玫竭@樣的同理心呢？

我的朋友拉里·溫格特，《紐約時報》的暢銷書作者，著有《返璞歸真》（Shut Up, Stop Whining, and Get A Life）一書。他經(jīng)常向聽眾說起自己在一家全美連鎖零售店里的糟糕經(jīng)歷。

每一次當(dāng)他提起這一段，說到售貨員告訴他那件事自己辦不到，因?yàn)椤斑@不符合公司……”

全體觀眾都會異口同聲地接道：“規(guī)定！”每次都如此。

我們都聽到過類似的話。

“公司規(guī)定不允許這樣做?！?/p>

“不行，老板不允許我們改變菜單。”

“抱歉，我們不能那樣做。”

拉里的回應(yīng)是：“恭喜你，現(xiàn)在你有機(jī)會了。”

秉持這一原則的麗思卡爾頓酒店為我們提供了許多完美的解決方案。我注意到，酒店員工幾乎每一次都會用三個字來回答：“沒問題！”

請注意：別以為教會了員工這三個字就萬事大吉了。員工必須將其當(dāng)作公司原則來執(zhí)行?！皼]問題”意味著我們重視你的要求，意味著你的要求有價值，意味著我們把用戶置于公司規(guī)定之上。

但是，這里的關(guān)鍵是：“沒問題”就是公司的規(guī)定。這句話將“想用戶所想，急用戶所急”融入了企業(yè)文化之中。

顯然，必須合法、公正、負(fù)責(zé)地處理問題。最佳的檢測手段莫過于：既然我們已經(jīng)有了上述規(guī)定，如果員工破壞了公司規(guī)矩去討好用戶，去讓用戶感到驚喜，那么此種行為是值得贊許，還是應(yīng)該受到懲罰？

退一步想一想：如果員工破壞了規(guī)矩，你首先關(guān)注的是用戶還是違規(guī)問題？你會問用戶員工的所作所為是否給他帶來了積極的影響，還是會關(guān)注有人打破了常規(guī)？

當(dāng)你創(chuàng)造了用戶體驗(yàn)，將用戶互動提升到第三層次之后，你就具備了終極競爭優(yōu)勢。例如，有一次在克利夫蘭開會時，我是威廉姆斯公司的主旨發(fā)言人。

官網(wǎng)上的公司介紹寫道：“威廉姆斯公司，1912年成立于俄亥俄州哥倫布市，是美國歷史最悠久、規(guī)模最大的工業(yè)分銷公司之一，在全美不斷添置新設(shè)備，不斷推出新理念、新技術(shù)。目前，我公司擁有市場上最先進(jìn)、最新型的設(shè)備，如柴油機(jī)、自動變速器以及發(fā)電機(jī)，也研發(fā)運(yùn)輸制冷技術(shù)，同時提供配套服務(wù)。”

公司介紹的開頭說的是“工業(yè)分銷”，但后文卻提到了“服務(wù)”。

由于克萊斯勒汽車公司在分銷方式上有所改變，所以威廉姆斯公司的一大部分業(yè)績也受到極大影響。在那場會議上，該公司的幾位經(jīng)理就提出了解決這些問題時遇到的困難。其中一位負(fù)責(zé)運(yùn)營柴油機(jī)組合分銷及維修中心的經(jīng)理卻說自己的業(yè)績有顯著提升。

原因是什么呢？他說，他發(fā)現(xiàn)用戶的卡車不會在店里出故障，但是會在用戶的公司出故障。

于是他給用戶一一打電話，問可否派駐幾名維修工到用戶的公司。這樣，用戶就不用擔(dān)心如何把車拖到威廉姆斯公司的維修站了。這就減少了用戶可能耽擱的時間，也為威廉姆斯公司自身帶來可觀的回報。

這可不僅僅是“服務(wù)”，這是向用戶展示了自己的同理心！并且，這樣的同理心給用戶帶來的體驗(yàn)是令人無法抗拒的，能帶來意想不到的用戶忠誠度。

當(dāng)比爾·克林頓說自己對美國民眾的疾苦“感同身受”時，他便比大多數(shù)政客都技高一籌了。無論你個人的政治傾向是什么，克林頓無疑展示出了自己的同理心，并以此與他的“用戶”產(chǎn)生了共鳴。

如何將這一原則運(yùn)用到你的公司呢？要與用戶感同身受，你就需要通過行動向用戶表達(dá)合理的關(guān)心，向用戶保證與你有交集會讓他們受益匪淺。

換言之，同理心并非“嘴上說說”而已，而是真情實(shí)感地向用戶表達(dá)出你對他們的“感同身受”，并幫他們出謀劃策。員工出于個性及責(zé)任心這么做的時候，這還僅僅是“同理心”。公司不僅鼓勵員工這樣做，而且將其視為當(dāng)務(wù)之急，那么，這是“系統(tǒng)化的同理心：想用戶所想，急用戶所急”。

用戶情感至上

我在寫這一章時，我的一位朋友唐住進(jìn)了路易斯維爾的醫(yī)院。醫(yī)生在他的胸腔里植入了一顆人造心臟。

要說我是對醫(yī)療進(jìn)步大吃一驚那都太輕描淡寫了。就在兩周前的復(fù)活節(jié)，他和他的太太還到我的家中做客，我們還一起吃了午飯。而僅僅12天后，人造心臟就使他的生命得以延續(xù)了。

我太太謝里和唐的太太聊天時問了一個顯而易見的問題：“唐為什么愿意做這個手術(shù)？”答案很深刻。唐的妻子只說了一句：“他覺得醫(yī)生真的是在為他著想。”

唐之所以愿意接受手術(shù)并不是因?yàn)樗麑π呐K手術(shù)的進(jìn)步滿懷信心，畢竟在這個過程中，風(fēng)險、痛苦和挑戰(zhàn)都是顯而易見的。據(jù)我對他的了解，他相信今日醫(yī)學(xué)之昌明也是一個重要的原因。但是關(guān)鍵在于他覺得醫(yī)生在意自己，并沒有單純把他視為實(shí)驗(yàn)對象。醫(yī)生想讓他活下去，而不是僅僅想在活體上試驗(yàn)這一令人嘆為觀止的醫(yī)療技術(shù)。

有了這顆人造心臟，唐的壽命得以大大延長。唐的手術(shù)醫(yī)生反復(fù)夸獎他勇氣可嘉，夸獎他為拯救后人的生命做出了卓著的貢獻(xiàn)。然而，我們都知道，其實(shí)是治療團(tuán)隊的同理心使得唐能夠獲得無與倫比的體驗(yàn)，也正因?yàn)槿绱耍撇拍苡赂颐鎸@一手術(shù)。

比爾·比森醫(yī)生是全美知名的整形醫(yī)生，他跟我說他前一陣參加了一場有關(guān)職業(yè)過失險的會議，這是醫(yī)療行業(yè)中大家極為關(guān)心的一個話題。

比森醫(yī)生說，在會上，保險公司的一位高級職員問了各位醫(yī)生這樣一個問題：“你們知道自己為什么會被起訴嗎？因?yàn)槟銈兊牟∪瞬幌矚g你。”換句話說，醫(yī)生對藥物如癡如醉，卻對患者的情感體驗(yàn)和康復(fù)過程置若罔聞。

埃利奧特·B.賈法博士在多個遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目中任教，其中一個遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目是網(wǎng)絡(luò)版非洲虛擬大學(xué)，這是一所總部設(shè)在內(nèi)羅畢及肯尼亞的國際政府間組織，在17個非洲國家中設(shè)有34個學(xué)習(xí)中心。他開設(shè)了一門“用戶至上”課程。在課程描述中，他提出一個我們在上文也提到過的概念：用戶至上與用戶服務(wù)并不相同。他隨后要求學(xué)員回到各自所在的公司進(jìn)行一場“用戶至上測驗(yàn)”。賈法博士的要求是，每位學(xué)生應(yīng)該針對各自公司提出下面的問題：

阿爾卡特-朗訊公司明白，用戶至上能夠與用戶創(chuàng)造重要的紐帶關(guān)系。該公司也明白，通常是工作在公司第一線的員工能夠?yàn)橛脩魩韯?chuàng)造用戶體驗(yàn)所需要的情感觸動。正是出于這種原因，該公司與其他公司共同發(fā)起了一個遠(yuǎn)程教育項(xiàng)目——“聯(lián)盟計劃”。

例如，通過這個項(xiàng)目，公司為內(nèi)部的安裝人員以及阿爾卡特-朗訊合作企業(yè)中的安裝人員提供學(xué)習(xí)機(jī)會，讓他們有機(jī)會修讀電信、數(shù)學(xué)、商業(yè)、心理學(xué)等課程，并取得相應(yīng)的學(xué)位。

西部安裝公司用戶服務(wù)副總裁埃德·賈納斯說：“對我們大多數(shù)用戶來說，安裝人員是他們唯一能面對面接觸的工作人員。”

“為這些安裝人員提供深造和提高技能的機(jī)會，可以讓他們更好地為用戶服務(wù)。這樣就會讓用戶對我們公司留下好印象，也許今后就能為我們帶來其他商機(jī)。這就是我們公司的宗旨——通過用戶至上的理念不斷發(fā)展壯大。”

用戶至上與情感觸動這二者是如何聯(lián)系的？當(dāng)你開始考慮賈法博士提出的問題，你就已經(jīng)意識到前線的、底層的員工需要創(chuàng)造一種用戶至上的理念以觸動他們。如果你開的是銀行，底層員工指的就是柜員，而不是支行經(jīng)理。如果你的公司是阿爾卡特-朗訊，底層員工指的就是安裝人員，而不是銷售經(jīng)理。如果你的公司還在創(chuàng)業(yè)階段，那就要你親自上陣，而不能是以產(chǎn)品或服務(wù)至上。

星巴克將用戶踏進(jìn)店門時的感受放在首位，迪士尼把游客走進(jìn)園內(nèi)時的感受放在首位，凱撒宮酒店也將旅客走進(jìn)賭場時的感受放在首位。

蒂姆·威爾莫特是佩恩國民博彩公司的CEO，也是凱撒宮酒店前任首席運(yùn)營官。他曾告訴我：“我們需要把用戶置于首位。想想這一點(diǎn)，大多數(shù)和我們打交道的用戶是輸錢的！我們必須讓他們覺得輸錢輸?shù)糜淇?！?/p>

不要曲解蒂姆的意思。他指的是盡管你在凱撒宮會輸幾塊錢甚至更多，但是你在那里獲得的情感體驗(yàn)會讓你流連忘返。

我想說，如果像凱撒宮酒店這樣一個讓用戶輸錢的地方都能讓用戶獲得情感的觸動，我們?yōu)楹我档蛯ψ约旱囊螅?/p>

本章回顧

本章討論了商家與用戶的第一種脫節(jié)，即用戶真正需要的是一種“無法抗拒的體驗(yàn)”，而大多數(shù)商家所能提供的僅僅是“用戶服務(wù)”。

1. 主要原因在于，商家往往忽略了與用戶互動存在三種層次：

a. 第一層次——應(yīng)付用戶

b. 第二層次——服務(wù)用戶

c. 第三層次——創(chuàng)造體驗(yàn)

2. 如果用戶體驗(yàn)才是用戶真正需要的，你又會如何定義“體驗(yàn)”二字呢？

a. 本章指出，創(chuàng)造無法抗拒的用戶體驗(yàn)關(guān)鍵在于“創(chuàng)造讓用戶無法抗拒的情感觸動”

b. 本章還指出創(chuàng)造用戶體驗(yàn)的三個必要元素：

? 無所不知，無所不曉

? 想用戶所想，急用戶所急

? 用戶情感至上

3. 當(dāng)你試圖重新與用戶建立聯(lián)系時，你是否為他們創(chuàng)造了他們期盼的那種體驗(yàn)？那種讓他們無法抗拒且迫不及待想再次感受的體驗(yàn)？