引言：根本的脫節

不同之處何在？

用戶在決定是否與你打交道時，他們通常會先看看你，然后審視一下你的競爭對手，最后在心里琢磨一下：“他們有什么關系呢？他們之間到底有什么區別？”

我是一個資深影迷。如果你知道我此前寫了一本名為《一切行業都是娛樂業》的書，這或許就不足為奇了。憑借我對電影事業的滿腔熱情，幾年前，我應邀到一家地方電視臺擔任影評專家。出乎意料的是，影評節目大受歡迎，因此我又應邀到全美80家電視臺以及其他3個國家擔任影評專家。在擔任影評專家的過程中，我極少給電影打全五星，因為全五星象征完美。所以，經常有人問我：什么樣的電影才是名副其實的“全五星電影”呢？

我的答案很簡單：有兩個基本的衡量標準。

第一個標準是，我會問一問自己：“你（不是指普通觀眾，而是特指我自己）是否熱切地關注片中人物及其命運？片中人物的命運是否會讓你牽腸掛肚？片中的故事情節是否會給你一種蕩氣回腸的感覺？”

我認為，一旦你全神貫注于一部影片，你便會覺得屏幕上的人物不僅給你一種似曾相識的感覺，還能帶給你情感上的沖擊力，“全五星電影”的兩項測試就算通過了一項。

但是，第二項測試才是難度最大的。“無論影片是喜是悲，在你離開電影院之后，你都會無比感動，產生一種惺惺相惜之情嗎？你是否迫不及待地想和朋友們分享這部電影？那種觀影經歷是否讓你感到極度震撼，讓你迫不及待地想與人分享？你是否會告訴朋友，如果他不喜歡這部電影，或者電影沒有他想象中的那么好，你就會心甘情愿掏錢替他買單？”如果一部電影通過了這兩項測試，它就是一部“全五星”電影了。這兩項測試是按順序進行的，只有通過了第一項測試，才有必要進行第二項測試。

你的用戶對你有什么樣的感覺和評價呢？

如果用戶覺得他與你的企業格格不入，如果用戶與你的“產品”并未建立起某種情感紐帶，那么，他們是不會向親朋好友或是他們所熟知的企業、機構推薦你的。

環顧一下星巴克的環境

本書第一版是在十多年前寫的。我還依稀記得寫第一頁內容時的情景。當時，我坐在拉斯韋加斯的一家星巴克里，看著自己的筆記本電腦，心想，我應該如何下筆呢？

我環顧四周，注意到有很多和我一樣的人，比如臨時抱佛腳的學生、忙里偷閑的母親，還有像我這樣的專業人士，他們只是想在一個網速快又能干點兒活的環境中做些想做的事情而已。當然，還有那些準備去打高爾夫球，或者剛打完高爾夫球的夫婦。眼前的這一切讓我頗感震撼。

當時，我就是一家咖啡店里一個普普通通的顧客。我去那里純粹是想喝一杯咖啡，對嗎？

要說對也對，要說不對也不對。手邊的那杯咖啡確實是我花錢買的，但是，除了咖啡，我真正想要的還有很多很多。

當然，星巴克的這個例子早已被人們用爛了。不過，這是情有可原的，因為星巴克能做到的，大多數企業都做不到。他們知道用戶需要的不僅僅是一杯咖啡。其中的道理值得所有公司細細品味。

所以，以下才是用戶真正需要的！

用戶真正需要什么？準備好了嗎？

他們希望獲得這樣一種感覺，即你對他們關愛有加，就像他們心中牽掛著全五星影片中人物的命運一樣。

他們希望你會像關心他們和你所做的生意一樣關心他們。

他們會滿懷激情地向朋友推薦全五星影片，同樣，他們也希望能夠和一個他們愿意為之奔走相告、口耳相傳的公司打交道。

關系越鐵，忠誠度越高。關系越淺，用戶們越容易棄你而去。

賽斯·高汀在其經典著作《紫牛》中說，企業應當“出眾”。我贊同這種觀點，但是，我想在這個觀點的基礎上再做一些引申。

你的產品或服務或許很出眾。但是，如果你無法清晰地向用戶傳遞這樣一個信息，而且也找不到一個創造性的理由讓用戶與你做生意，你就不夠出類拔萃，對于用戶而言，你就不會物有所值。

在你回答之前，請認真思考一個問題：與你以及你的企業做生意，有何與眾不同之處？

如果你無法回答這個問題，而且無法熱情洋溢地回答這個問題，你和用戶之間就不存在一種與眾不同、堅不可摧的關系。

問題是，許多人都拿不出一種令人無法抗拒的拳頭產品。當然，你也希望你的公司能夠通過研發，擁有新一代的iPhone（蘋果手機）。但是，在現實世界里，你是不可能隨隨便便就開發出一種新一代的、出類拔萃的產品或服務的。所以，你必須另辟蹊徑，尋找另外一種可以讓你的用戶覺得你的企業與眾不同的東西。

至關重要的是你必須和用戶建立好關系，以及如何與用戶維持關系。

全球企業之脫節

為什么全球大多數企業都做不到這一點呢？

我對這個問題進行了大量研究。當然，不僅是為本書進行研究，而且是為我數以百計的主旨演講進行研究。長期以來，我一直在努力地為這個世界上最具特色的公司、全球商業領袖、許多中小企業，以及我個人擁有的小企業等演講。

努力的結果，就是我發現企業與他們的用戶之間存在六大脫節，脫節程度令人瞠目結舌。用戶對產品與服務提供商的不滿在很大程度上源于這種脫節。

還記得霍華德·比爾嗎？

如果你年過半百，或者是一個影迷，你或許會記得霍華德·比爾，即已故的彼得·芬奇在奧斯卡影片《電視臺風云》中扮演的四面楚歌、焦頭爛額的電視臺主持人。

他有一句著名的臺詞：“我瘋狂至極，我再也無法忍受了！”

大約40年前，在這部影片剛上映之際，這句臺詞引起了很多人的共鳴。可怕的是，對于許多企業而言，這句話早已成了陳詞濫調，不再起作用了。每一天，用戶們都以這樣或那樣的方式來表達他們對企業或產品的不滿，因為這些企業無法（或者不想）為用戶提供他們真正想要的東西。

我在和世界一流的企業家探討用戶關系這個問題時，我的感覺是：用戶苦苦尋覓的和企業能夠提供的之間存在著脫節，令人震驚的脫節。

我相信，對于企業的成功與成長來說，這是唯一至關重要的因素。目標決定結果。

“用戶滿意度調查”衡量的是用戶所言所想，而非其實際行動。與之不同的是，用戶忠誠度指標衡量的是用戶行為與消費習慣的實際數據。

你和你的企業是否會衡量用戶承諾與用戶保持率？你是否有提升用戶忠誠度的相應策略？

在《忠誠的價值》（The Loyalty Effec）一書中，弗雷德·賴克哈爾德以銀行業為例做了說明。他指出，銀行只要能多留住5%的用戶，支行存款的凈現值就會增加85%。

在此，我們再以金融服務業的整體情況為例。研究表明，金融零售服務公司尋找一個新用戶的平均成本為280美元。但是，高德納公司于2002年8月8日在其官網發布的一份調查報告顯示，留住一個用戶的平均成本僅為57美元。

這就給我們提出了一個關鍵問題：為什么有如此眾多的企業不惜一切代價，想方設法在“前門”苦苦招徠新用戶呢？它們為什么從來沒有考慮過，防止現有用戶從“后門”溜走其實簡單得多呢？

《拉斯韋加斯評論報》上刊載的一篇題為“業界專家稱，雜貨店只有做到選擇多樣化，才能建立用戶忠誠”的文章，作者為哈比·史密斯。

文章開宗明義，稱：“社區零售店必須形成強勢品牌身份，提供獨一無二的產品和服務，使之與大型賣場區別開來。”

“歸根結底，關鍵在于用戶選擇，有選擇才會大有作為。”《雜貨店總部》（Grocery Headquaters）雜志執行主編瑞安·馬修斯在美國食品經銷商協會的大會上如是說。

馬修斯先生所言極是。如今，用戶選擇多之又多，可謂前所未有。但是，如果所有這些選擇看起來都一模一樣，那會怎么樣呢？

“如果凡事一模一樣，選擇就無從談起。”馬修斯說。

“誰能提供清晰的、有價值的選擇，誰就擁有未來。這個行業（雜貨店和大型賣場）和美國許許多多行業一樣，只關注癥狀而不關注疾病本身。”

那篇文章接著說：“馬修斯指出企業經營者老是抱怨用戶不夠忠誠，但是，在很多時候，他們并沒有給用戶任何忠誠的理由。他們過于關注廣告產品和價格，因為在過去的八九十年里他們都是這么做的。”

在我的家鄉——印第安納州的克羅瑟斯維爾，我的父母也開了一家雜貨店，就是那種典型的夫妻店。在我成長的過程中，通過耳濡目染，我早就意識到維護好用戶關系的重要性。我的父親就是一個鮮活的例子，在與用戶搞好關系方面，他的確是個行家。

在大型賣場的狂轟濫炸下，許多特色不鮮明的企業紛紛敗下陣來，而我家的小店卻存活下來了。我們之所以卓爾不群，主要是因為我的父親和客戶的關系特別好。

家鄉的大型賣場關門大吉了，但這并不是因為我父母的小店以超低的價格售賣汰漬洗衣粉。而是因為在該地區，在與用戶搞好關系方面，沒有一家超市可以與我的父親匹敵。

馬修斯繼續寫道：“時過境遷。奧齊·納爾遜被奧齊·奧斯本取代了。我們要做的是思考人們的購物方式發生的永久性變化。”

為用戶提供他們真正想要的，既是明智之舉，又有利可圖。

企業應該了解用戶的真正需求

思考一下：無論是喬丹·斯皮思、羅里·麥克羅伊，還是菲爾·米克爾森，他們中的任何一個人在參加高爾夫球賽時，目的都不僅僅在于晉級。他們的終極目標始終都是在比賽中拔得頭籌。

那些被認為聰明的公司會為了讓用戶滿意度分數提高0.3%而專門制定相關策略。而且一旦實現了這樣一個小小的目標，它們就會想當然地認為用戶已經滿意了。

人們經常會提到一些公司，說這些公司提供了無與倫比的用戶體驗。這幾乎已經成了企業界的老生常談，正如霍華德·比爾的電影臺詞一樣。這些公司并不會把目光鎖定在微不足道的、漸進式的進步上。

以下的案例大家多少都聽說過：迪士尼主題公園給人們帶來了與眾不同的體驗；西南航空、諾德斯特龍也是如此；當然，還有星巴克。這些公司為什么能大獲成功呢？大多數討論都不夠到位，因為缺乏洞見，缺乏對其成功所做的深入分析。同時，也有許多名不見經傳的小公司在市場上脫穎而出。它們之所以在市場爭奪戰中取得了勝利，就是因為它們知道如何應對與用戶脫節的問題。

用戶是否會信任你和你的企業？

在與用戶打交道的過程中，還面臨著另一個問題，那就是用戶信任感缺失的問題。由于他們在其他企業的負面經歷，所以有些用戶也會對你缺乏信任感。

在《ABA銀行營銷雜志》（ABA Bank Marketing Magazine）中有一篇題為“與用戶之脫節：橫禍或是機會”的文章，作者是來自卡雷克公司（Carreker Corporation）的羅伯特·霍爾，他寫道：“大型公司一旦在互動中讓用戶產生了不信任感，它就會削弱用戶與所有供應商的信任程度。”

前一段戀情留下的創傷可能會在你的心里留下陰影，使你無力開始一段新的戀情。同樣，一家公司一旦破壞了與用戶的關系，用戶就可能會將這段不愉快的經歷帶進他與你的關系中。

霍爾繼續寫道：“在這個世界上，所有供應商的動機都令人懷疑。一旦用戶產生了這種念頭，他們便會急切地尋找值得信賴的關系。他們不再停留于避免被 ‘騙’的渴望，不再停留于避免和卑劣小人打交道的愿望。在一個時間就是金錢的世界里，不信任的代價就是極度低效。”

“不信任的代價就是極度低效”，這句話說得特別好。現在我們應當制定并執行相應的政策，為用戶提供他們真正想要的東西，哪怕僅僅為了提高你的企業的效率。

企業疫苗

如果你的公司出現問題，你該怎么辦？

如果因為某個問題，你的企業危機四伏，那么結果會怎么樣呢？一想到這里，我們每個人都會感到頭皮發麻。但是，類似的例子不勝枚舉。

在堪薩斯大學教授羅希尼·阿盧瓦利亞與俄亥俄州立大學的拉奧·昂納瓦和羅伯特·伯恩克朗特的共同研究報告“理解忠誠用戶之價值”中，研究者們得出這樣一個結論：品牌的承諾會在企業最需要的時候助企業一臂之力。

美國營銷科學研究所的內部通訊《洞見》曾刊載了一份研究報告，研究者們對克萊斯勒公司應對商務車后門鎖缺陷問題進行了調研。

對于不是克萊斯勒公司忠誠用戶的用戶們而言，后門鎖的缺陷產生了極大影響。這直接導致潛在用戶對這種車型的其他方面是否可靠產生了懷疑。

換言之，他們說：“如果連鎖都有問題，那這車子還有哪個方面不會出問題呢？”

而克萊斯勒公司的忠誠用戶則會回答說：“我明白鎖有缺陷，但是鎖已經換好了。不就是一把鎖嗎？”

換言之，一旦你對某家公司及品牌產生了忠誠度，那么凡事你都會朝正面去想，哪怕是出了問題，你也不會迫不及待地投向其競爭者的懷抱。

“和預防性藥物一樣，‘用戶忠誠度’有助于預防未來的疾病。”瑪莉·B.揚在美國營銷科學研究所內部通訊《洞見》中對該研究做出如此評價。

用戶忠誠度的基礎是什么？它不僅僅是用戶服務。它是指了解用戶真正需要什么，然后投其所好，并為之努力。而且它還指了解執行這一策略無異于給你的企業打了一針疫苗。

蘭斯·阿姆斯特朗的商業啟示

在我們得知蘭斯·阿姆斯特朗成就背后的真相之前，他曾經寫過一本勵志書，書名叫《關鍵不在于自行車》（It’s Not about the Bike）。

蘭斯·阿姆斯特朗對很多東西的看法可謂大錯特錯，但是，在這個問題上，他是完全正確的。是的，關鍵不在于自行車，而在于自行車手。成也是自行車手，敗也是自行車手。就阿姆斯特朗而言，他就是敗在自行車手這個問題上的。

這就為我們提供了一個關鍵點：重要的不是你的產品或服務，而是使用產品或服務的用戶，產品或服務的開發人員、銷售人員和管理人員。

你的挑戰是找到那些購買和使用你的產品與服務的人真正需要的東西與細節。

這將強化用戶和你的企業打交道時的整體體驗。

唯有如此，才會有回頭客，才會有人推薦你的企業，而這才是企業走向成功的基石。

你經營公司的目的

無論你管理的是一家全球500強企業的一個部門，還是獨自經營一家小微企業，真正專注于做企業的人在其職業生涯中的某一階段，一定會認真思考自己這么做的目的。我這么做的目的并不是想在美國企業詞匯庫里增添什么花哨詞匯。相反，我們的目的在于要在這只我們稱為“企業”的困獸的天性中增添一點兒個性化、具體化的特點。

我們都聽說過許多名言警句。

這兩句話都對，這是對企業本質的傳統看法。但是，我想我們可以，而且必須做得更好。

我個人對企業目的是這么理解的，我在《一切行業都是娛樂業》一書中也是這么說的：

也就是說，關鍵不在自行車。關鍵在于要把你的企業當作一個平臺或舞臺。正是在這樣一個平臺或舞臺上，你把用戶真正想要的東西展現給了他們。

購買前

在用戶第一次決定從你的公司購買商品前，他們希望從你那兒看到什么呢？

克勞斯·希格斯和耶雷·馬特洛克在其著作《協商一致的力量》（The Power of Agreement）中引用了一個調查報告。該報告指出，要實現用戶滿意度必須采取五大步驟，具體說來，包括：

（1）值得信賴

（2）反應速度

（3）有所保證

（4）感同身受

（5）觸手可及

我們先來簡單地看一下這些步驟：

第1步：值得信賴

或許，對于用戶而言，最糟糕的是不能信守承諾。

在本書后面的章節，我會談到我和一家公司的故事。在過去的十年間，我一直都是該公司在全美最忠實的用戶之一。但是，突然之間，該公司失去了我的忠誠，而其中最根本的原因就是它不能信守承諾。

做一個值得信賴的服務商對于一些公司而言是很難實現的。值得信賴體現在以下三個方面：

a. 人值得信賴

b. 產品值得信賴

c. 服務和用戶體驗值得信賴

對于用戶而言，三者缺一不可，才稱得上值得信賴的產品和服務提供商。許多時候，公司有很好的產品，但是人不值得信賴。或者，人很好，產品也很好，但是他們連最起碼的東西或服務都處理不好。比如，單據開不好，或者其他對于用戶來說很重要的東西，他們沒能處理好。連這些最基本的東西都做不好，何談為用戶提供值得信賴的服務和體驗呢？無論從哪個方面（產品、服務，還有我們團隊的行動）來說，我們都必須成為值得信賴的服務商。

為了吸引更多潛在用戶，威瑞森電信付出了巨大的努力。君迪公司（一家全球性的市場咨詢公司）和《華爾街日報》分別做了一項研究。在研究中，威瑞森電信被列為“無線用戶最值得信賴的選擇”。事實上，威瑞森電信的廣告早已風靡全美，廣告詞也是家喻戶曉：“你現在可以聽到了嗎？好的！”

為什么這些努力這么重要呢？因為我們想購買的是值得信賴的產品。

斯普林特（Sprint，一家全球性的通信公司）根據美國聯邦通信委員會關于“服務中斷”的記錄氣沖沖地拿出自己的調查研究結果。原來它有一項調查研究表明，就“穩定服務”而言，斯普林特已經是八連冠了。

為什么這一點對你的企業來說是至關重要的呢？值得信賴不僅僅是招徠員工的噱頭，而且是你能否留住人才的一個主要因素。

第2步：反應速度

在《一切行業都是娛樂業》一書中，我提到，在為一家移動電話公司演講時，我突然有了一個新點子。

a. 我請他們介紹我

b.接著我會拿出我的手機（因為我已經是該公司的用戶），然后開始撥打客服熱線611

c.一旦有人接聽為我提供用戶服務，我就會開始演講

（我發現讓聽眾們等上一小會兒，他們就會對快速反應能力有一個特別深刻的印象。）

該公司有一個代表向我吼道：“哦，你可不能這么做啊！演講時間只有一個小時！”

可以發現，那家公司其實需要的是更多客服人員來接聽電話，而不是請人來演講。

要提升用戶關系，首當其沖的就是“反應速度”。

用戶反應涵蓋了用戶與你的公司可能進行的所有“接觸”。它貫穿于從他只是一個潛在用戶到銷售完成后很長一段時間的全過程。有人給它下了這樣一個定義：“持續、及時地提供一種正確的解決方案，一種對你的用戶頗有價值的解決方案。”

第3步：有所保證

如果你想留住用戶，你就要向他們保證：

a. 選擇你是正確的決定

b. 有任何困難，你會隨時出現并解決問題

c. 企業和團隊建立問責制，言出必行

有所保證，用戶自然就會信心十足，相信一切問題都會迎刃而解。同時，它也有助于用戶下定決心，選擇你的產品或服務。

值得信賴與反應速度是重要的前兩步。但是，有所保證才是你與用戶建立良好關系的開端。值得信賴和反應速度是你的機制的產物。有所保證才是情感的功能。用戶需要覺得有所保證，而他們的情感是關系的基石。

第4步：感同身受

“我能夠感受到你的痛苦。”

他是否真的感同身受并不是問題的關鍵所在。有一大批投票者相信比爾·克林頓和他們一樣，對于他們的疾苦感同身受。因此他們投出了手中的一票。

很少有產品或服務是因為用戶覺得完美才賣出去的！用戶希望你幫助他解決問題、治療傷痛、提升業績、享受樂趣、賺更多的錢——凡此種種，不一而足。任何對于用戶來說重要的理由都需要你能夠和他們同甘共苦。

第5步：觸手可及

著名作家、演講家、海波特大學校長尼多·庫倍因和我私交很好。他在提供咨詢服務時，經常會問那些專業人士：“你們是否留下了實實在在、觸手可及的痕跡？”

這是個很好的問題。太多時候，我們只是“例行公事”，或者只是做了我們“應該”要做的事情而已，卻期待用戶能夠記住我們的專業表現。

你可以問自己一個重要的問題：“我們是否留下了一道實實在在的痕跡，創設了一種令人難以抗拒的用戶體驗呢？”

了解潛在的脫節現象

在用戶體驗中會有六大具體的潛在的脫節現象。

研究涉及我的數百名用戶（其中包括全球知名品牌領導者）的數千名用戶，再加上我個人作為企業主的實際經驗，都揭示了這些脫節現象的存在。

如果你想給你的用戶提供他們真正需要的產品或服務，那么一共有六點你要特別關注。我們不妨打個比方，大多數企業界人士都過于注重“自行車”。所以，我們一直都忽略了各種脫節現象。

在我們羅列出具體的脫節現象之前，你可以問問自己或者自己的企業下面這樣一個問題：我們上次是在什么時候向用戶詢問他們真正想要的是什么？

這個問題后半部分的每個詞都是至關重要的。

“什么”——要明確找到“什么”，這是某種能讓你的用戶無法抗拒，并覺得你的企業真正與眾不同的東西。

“他們”——不是我們，而是他們！

有一家航空公司最近詢問用戶是否喜歡低價票。有誰不會做出肯定的回答呢？他們問用戶這個問題，實際上管理層早已知道公司想聽到什么樣的答案。

如果要提供用戶真正想要的東西，你就必須以一種開放的心態迎接這種東西。

“真正”——換言之，就是接地氣。

當然，我也希望是免費的，有人送到我面前，幫我打理好一切細節。但是，我們都知道這樣的事情是不存在的。

在真實世界里，往往有一些東西對于用戶而言是很重要的，而這些很可能又是你考慮不到的，或者你并沒有意識到這些東西到底有多重要。

“用戶真正想要的”的重點在于強調某些方面，使得潛在用戶能夠成為我們的忠實用戶，而我們現有的用戶也會因為與我們的互動而成長。

“想要”——不僅僅是用戶的愿望、希望或者是最基本的需求，這其實是在詢問用戶確定與你的公司打交道的內在原因。

很多時候，企業只是在尋找一些基本點。

但是，如果你只關注最基本的東西，就不能把它上升到一個新高度。那么西南航空公司就沒有必要在航班上講笑話，娛樂乘客了。星巴克除了提供咖啡，就沒有必要做其他任何事情了。諾德斯特龍就沒有必要提供比凱馬特（Kmart，美國國內最大的打折零售商和全球最大的批發商之一）更好的服務了。

換言之，管理者甚至沒有必要采取行動，讓自己的企業在競爭異常激烈的市場中脫穎而出了。

六個用戶脫節點

如何與用戶建立一種有意義的關系，相關建議與意見可謂浩如煙海。但是，如果我們努力解決這些脫節問題的話，我們就會清除路障，實現企業的目標：提供用戶所渴望的。

誠如上文所言，本書的目的在于幫助你發現企業與用戶之間存在的六個基本的脫節點。

這些脫節是由什么造成的？其實就是在用戶所追求的與企業所能夠提供的之間存在著差異。

本書下面的每個章節都將圍繞這六個基本的脫節點展開。你在發現這些要點時，應該以一種開放的心態來審視你所在的企業。關鍵就在于你應該找出這些問題和你自己所處的現狀之間的關系。

我們還將簡要說明不同的企業（每一個都在細分市場中占據著獨一無二的位置）如何靈活運用這些要點，從原本的脫節到形成牢靠的關系，實現令人驚嘆的用戶忠誠度。

你是可以和用戶搞好關系的。你可以為他們提供他們真正想要的東西。而且你也可以為自己的企業在市場上贏得一個與眾不同的位置。你可以在不用耗費大量資金的情況下實現所有這些目標。與其說這是預算問題，不如說是承諾和貫徹的問題。關鍵在于形成代表企業真正理念的宗旨。

我不是讓你輕描淡寫地重新審視你的企業或部門。我已經發現這對于許多人而言，或許已經成了一種頗具挑釁意味的概念。如果你的重心一直都是圍繞著產品或服務，如果有人建議你的公司的立足之本在于與眾不同，在于要為用戶提供一種令人難忘的經歷，這聽起來似乎就有些匪夷所思了。

這從另一個角度解釋了為什么用戶服務的水平經常是口惠而實不至。

在企業中，我們似乎處于一種絕緣的狀態。我們在內部都是聽同樣的一撥人說話，我們參加聯盟會議時，遇到的是同行業的人，看的是同樣的專業刊物。

在《哈佛商業評論》一篇題為“信任地理學”的文章中，沙伊-尼科爾·約尼寫道：“永遠只會一直依賴于內部顧問的領導者存在被賣空的風險，而且也很可能會遭到背叛。”

我認為，“內部顧問”不僅僅指你的部門或企業中的顧問，而且指你所處的特定行業的顧問。

了解用戶的觀點對于建立企業所渴望的那種關系是至關重要的。他們可能會為你提供你所需要的反饋意見。

讓我們直面這個問題吧！盡管我們不愿意承認這一點，但是，用戶對于我們的產品或服務的了解程度往往和我們一樣，有時甚至還會超過我們。因為在現實世界里，真正使用這些產品和服務的恰恰是用戶。

他們“瘋狂至極，再也無法忍受了”。所以，用戶在尋找一種令其無法抗拒的關系，他們只和這種公司打交道。

如果你所在的是一家B2B機構，那么這些脫節現象想必你一定也見過。麥肯錫公司在《福布斯》雜志上發表了一篇題為“B2B銷售大受影響——提示：它已經變得越來越像B2C了”的文章，作者肖恩·蘭克頓和布萊恩·斯塔福德寫道：“企業銷售與營銷模式傳統上是圍繞著大型銷售團隊、最高管理層關系和整個企業范圍的執行來進行的。但是，一種顛覆性的創新模型正在崛起，這種新興模型和B2C模式十分相似。”

無論你是在一家全球性的巨型企業任職，直接面向大型企業，還是在一家小企業任職，直接與零售用戶聯系，你都必須彌合將你和那些想要獲得你的產品或服務的用戶聯系起來的鴻溝，這樣你才能從市場中脫穎而出。

在過去幾年的時間里，我們請數以千計的用戶回答了兩個基本問題。

（1）作為一名用戶，你真正需要的是什么？

（2）作為一名用戶，你在和企業打交道時，獲得了什么？

對比了答案之后，我們確定了六個關鍵領域。在這些領域中，企業自身的特點與用戶的真正需要有所脫節。

無論你作為個人還是企業，如果你可以彌合這些差距，而且能夠為用戶提供他們真正想要的東西，你就會發現，你正行走在出類拔萃的路上，你將要在市場上脫穎而出！