第二章　營(yíng)銷戰(zhàn)略與管理：為企業(yè)勾勒藍(lán)圖

第一節(jié)　成功的營(yíng)銷是精心策劃出來(lái)的

沒(méi)有認(rèn)真計(jì)劃，那么你正在孕育失敗

制訂計(jì)劃并不好玩，并且它還要消耗工作時(shí)間。然而企業(yè)必須進(jìn)行計(jì)劃。倘若失敗地做出計(jì)劃，那么你正在計(jì)劃失敗。正式的計(jì)劃能為各式各樣的企業(yè)，無(wú)論大小和新老，帶來(lái)許多益處。

——科特勒《市場(chǎng)營(yíng)銷教程》

科特勒強(qiáng)調(diào)，所有的企業(yè)都必須向前看并且制定一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以適應(yīng)本行業(yè)中不斷變化的各種條件。在形勢(shì)、機(jī)遇、目標(biāo)和資源一定時(shí)，每個(gè)企業(yè)都必須找到最合理的戰(zhàn)略。

許多企業(yè)在經(jīng)營(yíng)時(shí)沒(méi)有正式的規(guī)劃。在那些剛成立不久的企業(yè)中，管理層忙著維持企業(yè)的生存以至沒(méi)有時(shí)間來(lái)制訂計(jì)劃。在小企業(yè)里，很多經(jīng)理都認(rèn)為只有大企業(yè)才需要正式計(jì)劃。而在成熟企業(yè)，許多經(jīng)理又堅(jiān)持說(shuō)他們沒(méi)有正式計(jì)劃也做得很好，因此計(jì)劃并不太重要。他們可能會(huì)拒絕“浪費(fèi)”時(shí)間制訂一個(gè)書(shū)面計(jì)劃。他們可能會(huì)爭(zhēng)辯說(shuō)，市場(chǎng)變得太快了，計(jì)劃只能等著積灰塵，根本沒(méi)用。

“倘若失敗地做出計(jì)劃，那么你正在計(jì)劃失敗”，機(jī)會(huì)是留給有準(zhǔn)備的人的，在市場(chǎng)營(yíng)銷中也一樣，缺乏一個(gè)切實(shí)的計(jì)劃，必然不會(huì)得到市場(chǎng)的青睞。計(jì)劃能夠激勵(lì)管理層去系統(tǒng)地思考已經(jīng)發(fā)生的、正在發(fā)生的以及將要發(fā)生的事情。一個(gè)清晰明確的計(jì)劃，往往還能幫助企業(yè)完善與實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和政策，能夠協(xié)調(diào)好各個(gè)部門(mén)之間的工作。同樣，一個(gè)全面且實(shí)際的計(jì)劃還能夠應(yīng)付不斷變化的市場(chǎng)需求。

完整的營(yíng)銷計(jì)劃制訂流程包括：掃描企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及實(shí)施規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上，將企業(yè)的計(jì)劃細(xì)分，確定各部門(mén)的工作目標(biāo)，制訂各部門(mén)的工作計(jì)劃。

企業(yè)在制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，容易出現(xiàn)三種問(wèn)題。

第一，計(jì)劃不完整。比如，缺少對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的整體掃描，容易出現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃方向不符合企業(yè)實(shí)際情況的問(wèn)題；再如，制訂計(jì)劃時(shí)，沒(méi)有處理好營(yíng)銷計(jì)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系；或者企業(yè)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，這都會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷計(jì)劃缺乏方向性。

第二，計(jì)劃目標(biāo)不切實(shí)際。這是企業(yè)制訂營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)常犯的一種錯(cuò)誤，營(yíng)銷計(jì)劃最突出的特點(diǎn)是其目標(biāo)在特定的時(shí)期內(nèi)是可以實(shí)現(xiàn)的，這就要綜合考慮企業(yè)的人力、物力、財(cái)力情況，確立切實(shí)可行的計(jì)劃目標(biāo)，否則制訂的計(jì)劃只能是空中樓閣，遙不可及。

第三，營(yíng)銷計(jì)劃缺少細(xì)分。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等職能部門(mén)彼此獨(dú)立，按照各自職能獨(dú)自運(yùn)作，而企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃需要將各職能部門(mén)的職能工作與企業(yè)的計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，這就需要確立各職能部門(mén)的工作目標(biāo)及其相應(yīng)工作內(nèi)容。

在營(yíng)銷計(jì)劃工作中，企業(yè)最高層要扮演戰(zhàn)略決策者的角色，要能夠從戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)全局，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向做出判斷。另外，企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重要組成部分，因此，在制訂企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃之前，企業(yè)需要明確其戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且將企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

所有公司總部都在從事這樣四項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)

所有公司總部都從事以下四項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)：一是確定公司使命，二是建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，三是為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位配置資源，四是評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

——科特勒《營(yíng)銷管理》

科特勒將公司高層管理者最為關(guān)鍵的計(jì)劃活動(dòng)劃分為四大項(xiàng)：

第一項(xiàng)就是確定公司使命。

公司使命就是戰(zhàn)略管理層為公司定下來(lái)的總方向、總目的和總體的指導(dǎo)思想，它能夠表明本公司與其他公司的差異所在，能夠界定公司的主要產(chǎn)品、目標(biāo)群體以及服務(wù)范圍。公司使命是公司戰(zhàn)略制定的前提，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，它能為公司的發(fā)展指明方向。

有句古話是這樣說(shuō)的：“執(zhí)道循理，必從本始。”這句話的意思是說(shuō)要找到問(wèn)題的最終答案，就要溯本求源，而對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代公司來(lái)說(shuō)，公司使命就是一切公司行為的“本”。像福特公司，它的創(chuàng)始人亨利·福特很早就為公司樹(shù)立了這樣一個(gè)共同的使命：“我將有一個(gè)偉大的目標(biāo)：建造每一輛汽車(chē)……它要很便宜，使得那些沒(méi)有很高收入的人也能買(mǎi)得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂(lè)時(shí)光……馬車(chē)將會(huì)從公路上消失，擁有汽車(chē)將會(huì)變成一件理所當(dāng)然的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。”正是這樣的一種使命，使得福特一度成為汽車(chē)業(yè)的霸主，取得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

確定公司使命是一切公司計(jì)劃的根與本。一個(gè)沒(méi)有使命的公司，即使是在短時(shí)期內(nèi)取得了市場(chǎng)成功，也會(huì)失去長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力，是不可能走遠(yuǎn)的。

第二項(xiàng)是建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司的職能單元，它有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有具體的任務(wù)，有自己的競(jìng)爭(zhēng)者，有一定的資源，有自己的一套管理班子，它可以獨(dú)立地計(jì)劃業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位就像一個(gè)個(gè)細(xì)胞一樣，只有強(qiáng)大的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位聯(lián)合起來(lái)，才能構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)大的公司。

公司需要有自己核心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，它能在一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的公司或集團(tuán)中占據(jù)核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造主要的利潤(rùn)收入。這樣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在公司所有的業(yè)務(wù)組合中一定是在該行業(yè)中最具有競(jìng)爭(zhēng)能力的。它的存在可以給市場(chǎng)和消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)明確的概念——我（公司）主要是做什么的。

第三項(xiàng)是資源的分配。

一個(gè)擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的公司，資源的分配是一個(gè)很關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。資源分配的主與次、多與少在很大程度上會(huì)影響到每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)與效益。

公司的資源是多方面的，但最重要的兩大類就是財(cái)務(wù)資源和人力資源。財(cái)務(wù)資源是支撐公司發(fā)展的最關(guān)鍵的資源，“錢(qián)多好辦事”，這句話未必準(zhǔn)確，但是有一定道理的，沒(méi)有資金財(cái)力上的支持，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位即使做出了出色的規(guī)劃計(jì)劃，也仍然會(huì)寸步難行。人力資源也是各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位所看重的，有了高水準(zhǔn)、能力強(qiáng)的人才隊(duì)伍，業(yè)務(wù)才能順利地、快速地推進(jìn)。

可以說(shuō)，資源分配是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心任務(wù)。公司要根據(jù)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位對(duì)整個(gè)公司戰(zhàn)略的重要性來(lái)設(shè)置財(cái)務(wù)資源和人力資源分配的優(yōu)先權(quán)與比重，以實(shí)現(xiàn)資源的高效利用和最大回報(bào)。

第四項(xiàng)是評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

一個(gè)絕佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，足以讓一個(gè)公司快速壯大，甚至是起死回生。公司在評(píng)估增長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，首先要判斷的是市場(chǎng)定位，一個(gè)好的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)必會(huì)有其特定的市場(chǎng)定位。公司要評(píng)估市場(chǎng)定位是否明確、顧客需求是否明晰、顧客接觸渠道是否流暢、產(chǎn)品是否有持續(xù)衍生力等，由此來(lái)判斷此機(jī)會(huì)可能創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值。

接下來(lái)，公司要評(píng)估的是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和規(guī)模，要看圍繞該增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)入障礙如何，供貨商、顧客、經(jīng)銷商的談判力量如何，還有替代性競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的威脅，以及市場(chǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度如何等。這個(gè)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)能創(chuàng)造一個(gè)多大的市場(chǎng)規(guī)模？在這個(gè)市場(chǎng)中成長(zhǎng)速度和利潤(rùn)空間如何？這些都是公司需要研究的。

此外，公司還要評(píng)估市場(chǎng)滲透力以及投資回報(bào)率。公司的能力與實(shí)力是否能夠駕馭這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，是否能夠獲得可預(yù)期的盈利，是否能夠抵御其中的風(fēng)險(xiǎn)，以及應(yīng)該選擇什么樣的最佳時(shí)機(jī)進(jìn)入，等等，每一點(diǎn)都不容輕視。

這四項(xiàng)就是公司總部最應(yīng)該重視的計(jì)劃活動(dòng)，只有將這四者梳理清晰，公司這艘大船才能行得穩(wěn)、行得快。

有效而清晰的使命聲明能讓企業(yè)走得更穩(wěn)更遠(yuǎn)

企業(yè)制定使命聲明的目的，是使管理人員、員工和顧客可以共享公司的使命（在許多情況下是這樣）。一份有效而清晰的使命聲明往往可以使員工對(duì)組織目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)達(dá)成共識(shí)，并提供指導(dǎo)。當(dāng)公司的使命能夠反映公司的遠(yuǎn)景——一個(gè)“幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想，可以在未來(lái)的10年到20年里為公司提供發(fā)展方向”，就達(dá)到了使命的最高境界。

——科特勒《營(yíng)銷管理》

科特勒認(rèn)為，一個(gè)好的企業(yè)使命聲明或者說(shuō)企業(yè)愿景往往具有以下五個(gè)顯著特點(diǎn)：第一，它們集中在有限的目標(biāo)上。“我們要生產(chǎn)最高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以最低的價(jià)格建立最廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)和提供服務(wù)。”這樣的使命聲明聽(tīng)上去還不錯(cuò)，但實(shí)際上卻由于目標(biāo)太多而導(dǎo)致目標(biāo)不明確。第二，使命聲明應(yīng)該強(qiáng)調(diào)公司的主要政策和價(jià)值觀，并有助于對(duì)員工的自主范圍進(jìn)行限制，從而使員工的努力與組織目標(biāo)保持一致。第三，使命聲明應(yīng)該明確公司想要參與競(jìng)爭(zhēng)的主要領(lǐng)域與范圍。第四，使命聲明必須立足于長(zhǎng)期視角。使命聲明必須具有持久性，管理人員只有在使命變得與企業(yè)目標(biāo)完全不相關(guān)時(shí)，才可以改變或調(diào)整公司使命。第五，使命聲明應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單、容易記憶和意味深長(zhǎng)。

企業(yè)使命聲明是企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它是指，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有階段經(jīng)營(yíng)與管理發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測(cè)、一種定位。它回答的是企業(yè)為什么要存在、對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)、未來(lái)的發(fā)展是什么樣子等根本性的問(wèn)題。

日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助有這樣一個(gè)習(xí)慣，每當(dāng)有人晉升為中層經(jīng)理時(shí)，他都會(huì)向這些中層的管理者講述松下的使命聲明是什么。松下這么做的用意在于：

首先，告訴中層，松下是一個(gè)有愿景的企業(yè)；

其次，給中層以信心；

最后的一點(diǎn)，就是讓這些中層能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，制定自己的生涯規(guī)劃，使個(gè)人生涯規(guī)劃與企業(yè)的使命保持方向一致。

如果一個(gè)企業(yè)有清晰明確且有效的使命聲明，員工就會(huì)追隨它，而不至于迷失方向。許多杰出的企業(yè)大多具有一個(gè)特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)使命聲明的重要性，因?yàn)槲ㄓ薪柚赜谒拍苡行У嘏嘤c鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個(gè)人潛能，激勵(lì)員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。

企業(yè)的使命聲明不只專屬于企業(yè)管理層所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都與之息息相關(guān)。企業(yè)使命聲明的作用是促使組織的所有部門(mén)擁向同一目標(biāo)并給予鼓勵(lì)。同時(shí)，它也是員工日常工作中的價(jià)值判斷基準(zhǔn)。

在樹(shù)立使命聲明的時(shí)候，企業(yè)需要遵從這樣幾點(diǎn)：

第一，要確立焦點(diǎn)，比方說(shuō)，海爾將焦點(diǎn)放在創(chuàng)中國(guó)的世界名牌上，這樣一個(gè)焦點(diǎn)不僅能帶來(lái)高曝光率，也能增強(qiáng)品牌的影響力和號(hào)召力。

第二，要持久一貫。如果企業(yè)今天是這個(gè)使命，明天是那個(gè)使命，換來(lái)?yè)Q去的話，那么，比沒(méi)有使命還要糟糕。使命聲明需要長(zhǎng)期的堅(jiān)持，持久一貫，能為企業(yè)帶來(lái)驚人的累積效果。

第三，要能將使命聲明和品牌結(jié)合。一個(gè)結(jié)合品牌和使命聲明的方式，就是選擇一個(gè)和本業(yè)緊密相關(guān)的議題領(lǐng)域。例如：美國(guó)Merck公司的“幫助同疾病斗爭(zhēng)的人”。

第四，取個(gè)響亮的名字。在宣揚(yáng)企業(yè)使命聲明時(shí)取個(gè)響亮的名字，往往能取得極佳的效果。例如，麥當(dāng)勞為疾病兒童建立了一個(gè)溫暖的治療之家，就取名為“麥當(dāng)勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更加深刻。

營(yíng)銷策劃是一個(gè)周密而系統(tǒng)的六步過(guò)程

營(yíng)銷策劃包括六個(gè)步驟：情景分析、目標(biāo)、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、預(yù)算和控制。

——科特勒《科特勒說(shuō)》

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，營(yíng)銷策劃是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，它決定著在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。科特勒將營(yíng)銷策劃分成了六個(gè)步驟，每一個(gè)步驟都不可或缺，任何一步的缺失都可能會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷策劃無(wú)法有效地執(zhí)行到底。

第一步，情景分析。

情景分析是為了讓企業(yè)對(duì)所處的大環(huán)境、小環(huán)境都能有一個(gè)全面而清晰的了解和把握。情景分析重點(diǎn)需要關(guān)注的是這樣四個(gè)方面：

其一，宏觀環(huán)境。企業(yè)需要對(duì)所處環(huán)境的各種宏觀力量進(jìn)行分析，這包括人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等等。

其二，市場(chǎng)狀況。掌握目標(biāo)市場(chǎng)的規(guī)模及其成長(zhǎng)性的有關(guān)數(shù)據(jù)、顧客的需求狀況等。

其三，競(jìng)爭(zhēng)狀況。判斷企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)者，并摸清楚競(jìng)爭(zhēng)者的規(guī)模、目標(biāo)、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、營(yíng)銷戰(zhàn)略及其他的有關(guān)特征，以了解競(jìng)爭(zhēng)者的意圖、行為以及競(jìng)爭(zhēng)者的變化趨勢(shì)。

其四，機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)分析。就是對(duì)計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)營(yíng)銷所面臨的主要機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行系統(tǒng)分析。科特勒建議企業(yè)變SWOT分析（優(yōu)勢(shì)Strengths、劣勢(shì)Weaknesses、機(jī)會(huì)Opportunities、威脅Threats）為T(mén)OWS分析，也就是先分析威脅與機(jī)會(huì)，再分析劣勢(shì)與優(yōu)勢(shì)。科特勒認(rèn)為，這兩種模式雖然針對(duì)的是四個(gè)同樣的要點(diǎn)，但是，后者分析思維的順序是由外而內(nèi)，而不是由內(nèi)而外的，相比之下，后者更理性、更實(shí)際一些，它可以防止企業(yè)根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)來(lái)選擇性地認(rèn)識(shí)外部威脅和機(jī)會(huì)。

第二步，確立目標(biāo)。

通過(guò)情景分析，企業(yè)需要判斷出那些最好的機(jī)會(huì)，然后，需要對(duì)這些機(jī)會(huì)進(jìn)行排序，由此出發(fā)，確定目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)立目標(biāo)，并制定完成時(shí)間表。

確定營(yíng)銷目標(biāo)是企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的核心內(nèi)容，目標(biāo)要用數(shù)量化指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，要注意目標(biāo)的實(shí)際、合理，并應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性、開(kāi)拓性。目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)從兩方面去定義。

其一，財(cái)務(wù)目標(biāo)，也就是確定每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在計(jì)劃期內(nèi)所要達(dá)到的財(cái)務(wù)報(bào)酬目標(biāo)，這包括投資回報(bào)率、利潤(rùn)額、利潤(rùn)率等指標(biāo)。

其二，營(yíng)銷目標(biāo)，主要由這些指標(biāo)構(gòu)成，如銷售收入、銷售量、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、品牌知名度、分銷范圍等等。

第三步，制定戰(zhàn)略。

任何營(yíng)銷目標(biāo)都有許多達(dá)成途徑，而戰(zhàn)略的任務(wù)就是要選擇最有效的行動(dòng)方式來(lái)完成目標(biāo)。制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，包括了目標(biāo)市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位、營(yíng)銷組合策略等。企業(yè)要明確營(yíng)銷的目標(biāo)市場(chǎng)是什么市場(chǎng)，如何進(jìn)行市場(chǎng)定位，如何樹(shù)立品牌形象，企業(yè)要采用什么樣的產(chǎn)品、渠道、定價(jià)和促銷策略，等等。

第四步，制定戰(zhàn)術(shù)。

戰(zhàn)術(shù)是將戰(zhàn)略充分展開(kāi)成細(xì)節(jié)，包括產(chǎn)品、渠道、定價(jià)和促銷的具體營(yíng)銷方案和企業(yè)內(nèi)營(yíng)銷相關(guān)人員的任務(wù)與時(shí)間表。根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂詳細(xì)的行動(dòng)方案，也就是要理清楚這樣的一些問(wèn)題：要做什么？何時(shí)開(kāi)始？何時(shí)完成？誰(shuí)來(lái)做？成本是多少？怎么操作？整個(gè)行動(dòng)計(jì)劃要具體說(shuō)明每一個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)執(zhí)行和達(dá)成的目標(biāo)，以及時(shí)間安排、任務(wù)要求、費(fèi)用開(kāi)支、人員分配，等等，使?fàn)I銷戰(zhàn)略能落實(shí)于行動(dòng)，并能循序漸進(jìn)地貫徹執(zhí)行。

第五步，制定預(yù)算。

預(yù)算就是企業(yè)為了達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)所計(jì)劃的一系列行為和活動(dòng)所需要花費(fèi)的成本。制定預(yù)算，一方面要定下企業(yè)預(yù)期的銷售量與銷售收入總額，另一方面要將生產(chǎn)成本、分銷成本以及營(yíng)銷費(fèi)用等都考慮進(jìn)來(lái)，而且要制定再細(xì)分的明細(xì)支出，預(yù)計(jì)出支出總額與各部分的支出額度。預(yù)計(jì)銷售收入與預(yù)計(jì)支出之間的差額就是預(yù)計(jì)利潤(rùn)。預(yù)算是企業(yè)材料采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度、勞動(dòng)人事以及各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)的依據(jù)。

第六步，控制。

控制就是對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃進(jìn)行檢查和控制，以監(jiān)督計(jì)劃的進(jìn)程。企業(yè)必須設(shè)立檢查時(shí)間和措施，及時(shí)掌控計(jì)劃完成情況。如果計(jì)劃進(jìn)度滯后或遇到問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略或者各種行為的修正或調(diào)整來(lái)糾正這種局面。

為便于監(jiān)督檢查，企業(yè)應(yīng)將計(jì)劃規(guī)定的營(yíng)銷目標(biāo)和預(yù)算按月或季分別制定，營(yíng)銷主管每期都審查營(yíng)銷各部門(mén)的業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)，檢查是否完成了預(yù)期的營(yíng)銷目標(biāo)。凡未完成計(jì)劃的部門(mén)，應(yīng)分析問(wèn)題原因，并提出改進(jìn)措施，以爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的目標(biāo)任務(wù)都能落實(shí)到位。

這六個(gè)步驟環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)如果能夠一步一步地執(zhí)行到位，那么營(yíng)銷策劃不僅能更貼近現(xiàn)實(shí)，更能保障最后的完成結(jié)果與效果。