第二章 營銷戰略與管理：為企業勾勒藍圖
第一節 成功的營銷是精心策劃出來的
沒有認真計劃，那么你正在孕育失敗
——科特勒《市場營銷教程》
科特勒強調，所有的企業都必須向前看并且制定一個長期戰略，以適應本行業中不斷變化的各種條件。在形勢、機遇、目標和資源一定時，每個企業都必須找到最合理的戰略。
許多企業在經營時沒有正式的規劃。在那些剛成立不久的企業中，管理層忙著維持企業的生存以至沒有時間來制訂計劃。在小企業里，很多經理都認為只有大企業才需要正式計劃。而在成熟企業，許多經理又堅持說他們沒有正式計劃也做得很好，因此計劃并不太重要。他們可能會拒絕“浪費”時間制訂一個書面計劃。他們可能會爭辯說，市場變得太快了，計劃只能等著積灰塵，根本沒用。
“倘若失敗地做出計劃，那么你正在計劃失敗”，機會是留給有準備的人的，在市場營銷中也一樣，缺乏一個切實的計劃，必然不會得到市場的青睞。計劃能夠激勵管理層去系統地思考已經發生的、正在發生的以及將要發生的事情。一個清晰明確的計劃，往往還能幫助企業完善與實現其目標和政策，能夠協調好各個部門之間的工作。同樣，一個全面且實際的計劃還能夠應付不斷變化的市場需求。
完整的營銷計劃制訂流程包括：掃描企業的內外部環境，確定企業在特定時期內要實現的目標及實施規劃，在此基礎上，將企業的計劃細分，確定各部門的工作目標，制訂各部門的工作計劃。
企業在制訂營銷計劃時，容易出現三種問題。
第一，計劃不完整。比如，缺少對企業內外部環境的整體掃描，容易出現企業營銷計劃方向不符合企業實際情況的問題；再如，制訂計劃時，沒有處理好營銷計劃和企業戰略規劃的關系；或者企業缺少戰略規劃，這都會導致營銷計劃缺乏方向性。
第二，計劃目標不切實際。這是企業制訂營銷計劃時常犯的一種錯誤，營銷計劃最突出的特點是其目標在特定的時期內是可以實現的，這就要綜合考慮企業的人力、物力、財力情況，確立切實可行的計劃目標，否則制訂的計劃只能是空中樓閣，遙不可及。
第三，營銷計劃缺少細分。企業的生產、銷售、財務、市場等職能部門彼此獨立，按照各自職能獨自運作，而企業營銷計劃需要將各職能部門的職能工作與企業的計劃結合起來，這就需要確立各職能部門的工作目標及其相應工作內容。
在營銷計劃工作中，企業最高層要扮演戰略決策者的角色，要能夠從戰略的角度審視企業全局，對企業的發展方向做出判斷。另外，企業營銷計劃是企業整體戰略規劃實施的重要組成部分，因此，在制訂企業營銷計劃之前，企業需要明確其戰略發展方向，并且將企業的營銷計劃與戰略規劃有機結合起來。
所有公司總部都在從事這樣四項計劃活動
——科特勒《營銷管理》
科特勒將公司高層管理者最為關鍵的計劃活動劃分為四大項：
第一項就是確定公司使命。
公司使命就是戰略管理層為公司定下來的總方向、總目的和總體的指導思想，它能夠表明本公司與其他公司的差異所在，能夠界定公司的主要產品、目標群體以及服務范圍。公司使命是公司戰略制定的前提，也是戰略執行的基礎，它能為公司的發展指明方向。
有句古話是這樣說的：“執道循理，必從本始?！边@句話的意思是說要找到問題的最終答案，就要溯本求源，而對于一個現代公司來說，公司使命就是一切公司行為的“本”。像福特公司，它的創始人亨利·福特很早就為公司樹立了這樣一個共同的使命：“我將有一個偉大的目標：建造每一輛汽車……它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光……馬車將會從公路上消失，擁有汽車將會變成一件理所當然的事……為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。”正是這樣的一種使命，使得福特一度成為汽車業的霸主，取得了長遠的發展。
確定公司使命是一切公司計劃的根與本。一個沒有使命的公司，即使是在短時期內取得了市場成功，也會失去長久發展的動力，是不可能走遠的。
第二項是建立戰略業務單位。
戰略業務單位是公司的職能單元，它有獨立的業務，有具體的任務，有自己的競爭者，有一定的資源，有自己的一套管理班子，它可以獨立地計劃業務。戰略業務單位就像一個個細胞一樣，只有強大的戰略業務單位聯合起來，才能構成一個強大的公司。
公司需要有自己核心的戰略業務單位，它能在一個多元化經營的公司或集團中占據核心的競爭優勢，并創造主要的利潤收入。這樣的戰略業務單位在公司所有的業務組合中一定是在該行業中最具有競爭能力的。它的存在可以給市場和消費者傳達一個明確的概念——我（公司）主要是做什么的。
第三項是資源的分配。
一個擁有多個戰略業務單位的公司，資源的分配是一個很關鍵的環節。資源分配的主與次、多與少在很大程度上會影響到每一個戰略業務單位的表現與效益。
公司的資源是多方面的，但最重要的兩大類就是財務資源和人力資源。財務資源是支撐公司發展的最關鍵的資源，“錢多好辦事”，這句話未必準確，但是有一定道理的，沒有資金財力上的支持，戰略業務單位即使做出了出色的規劃計劃，也仍然會寸步難行。人力資源也是各個戰略業務單位所看重的，有了高水準、能力強的人才隊伍，業務才能順利地、快速地推進。
可以說，資源分配是戰略規劃的核心任務。公司要根據各戰略業務單位對整個公司戰略的重要性來設置財務資源和人力資源分配的優先權與比重，以實現資源的高效利用和最大回報。
第四項是評估增長機會。
一個絕佳的市場機會，足以讓一個公司快速壯大，甚至是起死回生。公司在評估增長機會時，首先要判斷的是市場定位，一個好的增長機會必會有其特定的市場定位。公司要評估市場定位是否明確、顧客需求是否明晰、顧客接觸渠道是否流暢、產品是否有持續衍生力等，由此來判斷此機會可能創造的市場價值。
接下來，公司要評估的是市場結構和規模，要看圍繞該增長機會，進入障礙如何，供貨商、顧客、經銷商的談判力量如何，還有替代性競爭產品的威脅，以及市場內部競爭的激烈程度如何等。這個增長機會能創造一個多大的市場規模？在這個市場中成長速度和利潤空間如何？這些都是公司需要研究的。
此外，公司還要評估市場滲透力以及投資回報率。公司的能力與實力是否能夠駕馭這個市場機會，是否能夠獲得可預期的盈利，是否能夠抵御其中的風險，以及應該選擇什么樣的最佳時機進入，等等，每一點都不容輕視。
這四項就是公司總部最應該重視的計劃活動，只有將這四者梳理清晰，公司這艘大船才能行得穩、行得快。
有效而清晰的使命聲明能讓企業走得更穩更遠
——科特勒《營銷管理》
科特勒認為，一個好的企業使命聲明或者說企業愿景往往具有以下五個顯著特點：第一，它們集中在有限的目標上?！拔覀円a最高質量的產品，并以最低的價格建立最廣泛的分銷網絡和提供服務。”這樣的使命聲明聽上去還不錯，但實際上卻由于目標太多而導致目標不明確。第二，使命聲明應該強調公司的主要政策和價值觀，并有助于對員工的自主范圍進行限制，從而使員工的努力與組織目標保持一致。第三，使命聲明應該明確公司想要參與競爭的主要領域與范圍。第四，使命聲明必須立足于長期視角。使命聲明必須具有持久性，管理人員只有在使命變得與企業目標完全不相關時，才可以改變或調整公司使命。第五，使命聲明應該盡可能簡單、容易記憶和意味深長。
企業使命聲明是企業未來的目標、存在的意義，也是企業之根本所在。它是指，根據企業現有階段經營與管理發展的需要，對企業未來發展方向的一種期望、一種預測、一種定位。它回答的是企業為什么要存在、對社會有何貢獻、未來的發展是什么樣子等根本性的問題。
日本松下電器的創始人松下幸之助有這樣一個習慣，每當有人晉升為中層經理時，他都會向這些中層的管理者講述松下的使命聲明是什么。松下這么做的用意在于：
首先，告訴中層，松下是一個有愿景的企業；
其次，給中層以信心；
最后的一點，就是讓這些中層能夠根據整個企業未來的發展，制定自己的生涯規劃，使個人生涯規劃與企業的使命保持方向一致。
如果一個企業有清晰明確且有效的使命聲明，員工就會追隨它，而不至于迷失方向。許多杰出的企業大多具有一個特點，就是強調企業使命聲明的重要性，因為唯有借重于它，才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。
企業的使命聲明不只專屬于企業管理層所有，企業內部每位成員都與之息息相關。企業使命聲明的作用是促使組織的所有部門擁向同一目標并給予鼓勵。同時，它也是員工日常工作中的價值判斷基準。
在樹立使命聲明的時候，企業需要遵從這樣幾點：
第一，要確立焦點，比方說，海爾將焦點放在創中國的世界名牌上，這樣一個焦點不僅能帶來高曝光率，也能增強品牌的影響力和號召力。
第二，要持久一貫。如果企業今天是這個使命，明天是那個使命，換來換去的話，那么，比沒有使命還要糟糕。使命聲明需要長期的堅持，持久一貫，能為企業帶來驚人的累積效果。
第三，要能將使命聲明和品牌結合。一個結合品牌和使命聲明的方式，就是選擇一個和本業緊密相關的議題領域。例如：美國Merck公司的“幫助同疾病斗爭的人”。
第四，取個響亮的名字。在宣揚企業使命聲明時取個響亮的名字，往往能取得極佳的效果。例如，麥當勞為疾病兒童建立了一個溫暖的治療之家，就取名為“麥當勞之家”。響亮的名稱能讓主張更清楚，讓影響更加深刻。
營銷策劃是一個周密而系統的六步過程
——科特勒《科特勒說》
在企業的經營過程中，營銷策劃是非常重要的一個環節，它決定著在未來的一段時間內企業應該做什么，應該怎么做。科特勒將營銷策劃分成了六個步驟，每一個步驟都不可或缺，任何一步的缺失都可能會導致營銷策劃無法有效地執行到底。
第一步，情景分析。
情景分析是為了讓企業對所處的大環境、小環境都能有一個全面而清晰的了解和把握。情景分析重點需要關注的是這樣四個方面：
其一，宏觀環境。企業需要對所處環境的各種宏觀力量進行分析，這包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境等等。
其二，市場狀況。掌握目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
其三，競爭狀況。判斷企業的主要競爭者，并摸清楚競爭者的規模、目標、市場份額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特征，以了解競爭者的意圖、行為以及競爭者的變化趨勢。
其四，機會與風險分析。就是對計劃期內企業營銷所面臨的主要機會和風險進行分析，對企業營銷資源的優勢和劣勢進行系統分析。科特勒建議企業變SWOT分析（優勢Strengths、劣勢Weaknesses、機會Opportunities、威脅Threats）為TOWS分析，也就是先分析威脅與機會，再分析劣勢與優勢。科特勒認為，這兩種模式雖然針對的是四個同樣的要點，但是，后者分析思維的順序是由外而內，而不是由內而外的，相比之下，后者更理性、更實際一些，它可以防止企業根據自身的優勢來選擇性地認識外部威脅和機會。
第二步，確立目標。
通過情景分析，企業需要判斷出那些最好的機會，然后，需要對這些機會進行排序，由此出發，確定目標市場，設立目標，并制定完成時間表。
確定營銷目標是企業營銷計劃的核心內容，目標要用數量化指標表達出來，要注意目標的實際、合理，并應有一定的挑戰性、開拓性。目標應重點從兩方面去定義。
其一，財務目標，也就是確定每個戰略業務單位在計劃期內所要達到的財務報酬目標，這包括投資回報率、利潤額、利潤率等指標。
其二，營銷目標，主要由這些指標構成，如銷售收入、銷售量、銷售增長率、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等等。
第三步，制定戰略。
任何營銷目標都有許多達成途徑，而戰略的任務就是要選擇最有效的行動方式來完成目標。制定營銷戰略，包括了目標市場選擇和市場定位、營銷組合策略等。企業要明確營銷的目標市場是什么市場，如何進行市場定位，如何樹立品牌形象，企業要采用什么樣的產品、渠道、定價和促銷策略，等等。
第四步，制定戰術。
戰術是將戰略充分展開成細節，包括產品、渠道、定價和促銷的具體營銷方案和企業內營銷相關人員的任務與時間表。根據營銷戰略制訂詳細的行動方案，也就是要理清楚這樣的一些問題：要做什么？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？怎么操作？整個行動計劃要具體說明每一個時期內應執行和達成的目標，以及時間安排、任務要求、費用開支、人員分配，等等，使營銷戰略能落實于行動，并能循序漸進地貫徹執行。
第五步，制定預算。
預算就是企業為了達到其戰略目標所計劃的一系列行為和活動所需要花費的成本。制定預算，一方面要定下企業預期的銷售量與銷售收入總額，另一方面要將生產成本、分銷成本以及營銷費用等都考慮進來，而且要制定再細分的明細支出，預計出支出總額與各部分的支出額度。預計銷售收入與預計支出之間的差額就是預計利潤。預算是企業材料采購、生產調度、勞動人事以及各項營銷活動的依據。
第六步，控制。
控制就是對營銷計劃進行檢查和控制，以監督計劃的進程。企業必須設立檢查時間和措施，及時掌控計劃完成情況。如果計劃進度滯后或遇到問題，企業可以通過對目標、戰略或者各種行為的修正或調整來糾正這種局面。
為便于監督檢查，企業應將計劃規定的營銷目標和預算按月或季分別制定，營銷主管每期都審查營銷各部門的業務實績，檢查是否完成了預期的營銷目標。凡未完成計劃的部門，應分析問題原因，并提出改進措施，以爭取實現預期目標，使企業營銷計劃的目標任務都能落實到位。
這六個步驟環環相扣，企業如果能夠一步一步地執行到位，那么營銷策劃不僅能更貼近現實，更能保障最后的完成結果與效果。