JK1000大多開在農村地區(qū)，少數開的市話也只在縣城一級，所用線路相對較差，導致調試設備很難。這些偏遠地區(qū)所配的局機型五花八門，性能不穩(wěn)，當地的維護技術較差，這些都給開局造成了很大的難度。為此，華為組織了一支技術力量、責任心都很強的裝機隊伍，直接面對用戶，要和用戶相處好，做好用戶培訓工作，提供先進、優(yōu)質的售后服務。任正非對裝機隊的要求是：“在外面就是華為公司的代表，一定要讓用戶對華為公司留下良好的印象，言行舉動都要體現華為的風范。”
1993年年中到1994年年初，華為裝機隊全體員工不辭辛苦，走遍大江南北，開通了200多臺JK1000局用機。正是他們，初步建立了華為人吃苦耐勞的服務形象：無論塞外高原、邊防海島，還是山區(qū)小鎮(zhèn)、革命老區(qū)，市場部把戰(zhàn)火點到哪里，哪里就有他們忙碌的身影。他們常年奔波，居無定所，忍受了孤獨與寂寞，克服了飲食上的不習慣與語言上的障礙，讓那些沉寂了千年的鄉(xiāng)村第一次響起了電話鈴聲。他們代表華為給那些窮鄉(xiāng)僻壤送去了文明的象征、致富的紐帶，贏得了用戶的信賴和廣泛的市場影響。
JK1000給華為帶來的意外之喜，就是無形的寶貴經驗和服務口碑。一是在開發(fā)JK1000中的失敗教訓和在失敗中成長起來的研發(fā)人員，為在下一步開發(fā)局用數字程控交換機打下了堅實的技術基礎，以及對電信局用設備高質量的要求的技術掌握。二是華為安裝設備的優(yōu)質服務，給各地電信局留下了深刻的印象，這后來發(fā)展成華為戰(zhàn)勝國外設備的一項“獨門絕技”，要知道國外的設備廠商無論如何也是做不到組織一支“裝機小分隊”奔走于中國廣袤的農村和艱苦的偏遠山區(qū)的。三是華為優(yōu)秀的售后服務承諾讓各地電信局都大開眼界。
在華為推出電信局設備前，網上運行的主要是國外廠家的設備，這些國外廠家的設備在軟件升級、設備備件以及維護等服務上收費高昂。而華為表示，只要是華為的設備，不管時間多長，軟件升級全部免費提供。華為以省為單位建立一個培訓中心，不論你買不買華為機器，都提供培訓機會，做到每個縣市最起碼有一個維護人員。另外建立一個備件中心，以提供充足的備件，如還有什么重大問題，可以與該省的辦事處聯系。華為公司的服務之所以享譽中國市場，就是因為在全國29個辦事處的市場人員都是技術人員，都可提供快捷的技術服務。
總結JK1000研發(fā)的教訓，華為建立了自己的服務體系和服務理念，并提出了自己的服務口號：切實保障服務質量，提高客戶網絡的整體效能，幫助客戶樹立網絡競爭優(yōu)勢，優(yōu)化網絡性能，增加客戶業(yè)務收入，協(xié)助客戶培養(yǎng)優(yōu)秀維護人員。經多年努力，華為此后在國內建立起業(yè)界最為完善的客戶服務體系；在國內29個辦事處設立技術支援中心和備件中心，各分支機構通過各種數據專線互聯；同時，客戶問題管理系統(tǒng)、培訓認證系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、備件管理系統(tǒng)、經驗案例系統(tǒng)等技術支持管理系統(tǒng)也趨于完善，給予客戶服務以有效的IT支撐；此外，為進一步加大對客戶網絡的支撐能力，華為已將服務體系延伸至本地網，在本地網設立服務經理，負責協(xié)調公司資源，及時響應客戶需求。服務好，已成為客戶選擇華為的重要理由。
JK1000的失敗也使華為在實踐中逐漸了解和學會了掌握市場的規(guī)律，而不是簡單地做市場關系或推出一個自己認為先進合適的產品。“市場不相信眼淚！”“理想再好，止步于競爭對手！”這些可能是年輕的華為和年輕的華為人從這個失敗的產品上得到的首個教訓。在通信市場上，技術的更新換代是殘酷的，本身就處于落后地位的中國企業(yè)，辛辛苦苦引進或開發(fā)出一項技術時，可能國外已是該技術淘汰之時。而國外公司往往利用其雄厚的技術優(yōu)勢，在網絡建設及設備采購方面采取“拉動需求”策略，提前淘汰現有技術，讓國內企業(yè)處于研發(fā)襁褓中的產品直接面臨無市場需求的尷尬局面。在JK1000這個產品上，華為對中國經濟發(fā)展水平，以及網絡現狀的理解都沒有錯，但是錯在其對競爭對手力量的估計上。年輕的華為沒有估計到在國外多家競爭對手的合圍引導下，客戶幾乎全部轉向提前采購更新更先進的技術和設備。
同時，在深化華為對公用通信市場的理解，以及積累華為豐富的技術戰(zhàn)略和戰(zhàn)術方面，JK1000起了一個非常好的警示作用。JK1000產品之后，華為再也沒有僥幸心理，再不做“臨時抱佛腳”的事。也就是從這時起，華為專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應的部門，時刻追蹤最新的技術發(fā)展做產品規(guī)劃；并有過之而無不及地也采取了類似于國外公司的策略進行“拉動式”市場推廣：宣傳3G的產品是為了賣GSM，宣傳5G的產品是為了賣3G。這相當于為客戶鋪就一條技術發(fā)展道路，而不是單一的、孤零零地銷售當前的產品。這一招非常厲害，讓越來越多的客戶認為華為是一個有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。一時間讓競爭對手望華為興嘆！
四、在哪跌倒在哪爬起。
研發(fā)出HJD48空分用戶交換機讓華為賺得盆滿缽盈，而JK1000局用機的慘敗又讓華為痛徹心肺。這一成一敗，簡單就是冰火兩重天。華為人不得不感慨：研發(fā)就像賭博，賭對了，就成了；賭敗了，就輸了。這種體驗對任正非是刻骨銘心的。
1992年全球的數字交換機的技術已經成熟，空分的模擬交換技術處于被淘汰的邊緣。華為肯定是根據當時自身的技術能力，才決定開發(fā)模擬局用交換機。但如果沿著這個方向走下去，華為將很快被淘汰。
在中國通信市場上，大型局用與用戶交換機都由幾個國外的電信巨頭以及它們在國內的合資廠所占領，在1992年以前，國內廠商只在一些小型模擬局用和用戶交換機上有一定的份額。如此廣闊的交換機市場空間使得所有的廠家和科研機構都努力提升技術檔次，進入大容量的數字程控交換機市場。
在通信圈子中的人非常清楚這個行業(yè)的風險，在80年代末上海一家生產縱橫制交換設備的廠家年產量高達30萬線，電信局要通過各種關系才能買到它的設備，僅過了短短一年，整個市場行情驟變，其銷售量不足1萬線的廠家到了倒閉的邊緣。激烈的競爭已經讓高科技的通信產品如海鮮上市，早上熱賣龍蝦時如果沒能及時出貨，晚上賤賣也沒有人要。一個看上去紅火的公司在升級換代的大潮中稍晚一步，商機就會轉瞬即逝；上年還贏利幾個億，今年可能就會被清盤關門。華為公司如果不能立即推出數字程控交換機，也將面臨著市場急劇萎縮，甚至被清盤關門的命運。
1992年是華為公司財務狀況很好的一年，也是房地產業(yè)迅速發(fā)展的一年，華為的財務部總監(jiān)至今仍在稱贊任正非對當時房地產業(yè)的發(fā)展形勢估計得很準。但是華為公司在明知能在房地產業(yè)或股市上迅速賺一筆錢的情況下，卻在JK1000慘遭失利的情況下，將全部資金投入到C&C08數字程控交換機的開發(fā)上。這顯然是以華為公司全部資產為本錢的最后一搏，生死存亡在此一舉！
如何才能駕馭研發(fā)，使研發(fā)成為成功的必然，而不是動不動拿企業(yè)的命運來賭博？這個問題是華為從1993年起就開始摸索和探討的話題。（為此，后來華為在1995年和1998年針對研發(fā)系統(tǒng)進行了兩次大的改革。）
后來，在談及華為的創(chuàng)業(yè)時，任正非曾多次說道：“當時我們不懂事，誤上了電信設備這條賊船，現在想下都下不來了。”看到華為發(fā)展得這么好，也許會覺得他這句話有些矯情。但華為一路走來，任正非受了多少磨難只有他自己知道。
盡管為了推廣JK1000，任正非宣傳說空分交換機可以使用到2000年，但估計他也不會相信這樣的話。因為，在開始研發(fā)JK1000不久，華為就大力招兵買馬，在1993年年初投入更大的力量開發(fā)數字程控交換機。1993年8月在華為舉辦的農村通信技術和市場研討會上，華為向市場透露了它自己的數字程控交換機——C&C08。當時華為的總工鄭寶用做了一場語出驚人的技術講座，這場技術講座的內容從1993年到2000年一直引導著華為交換機的研發(fā)，其中內部光纖、智能化的思想已處于世界級領先水平。
華為不僅沒有因為自主研發(fā)JK1000的慘痛損失而止步不前，反而是將公司所有剩余的資金和人員背水一戰(zhàn)地全面投入到C&C08數字交換機的研發(fā)。在最艱難的時刻，任正非也沒有放棄過在產品技術上追求，反而賭博似的加大投入。這正是他的過人之處。
任正非自幼所處環(huán)境艱辛，讀書、當兵、下海都曾有坎坷的經歷，這使他能大度和寬容地去看待失敗。JK1000項目組成員作為具有寶貴失敗經驗的種子后來又被撒向了其他研發(fā)項目組。在失敗面前，華為總是像傳說中的孫悟空一樣有九根“救命毫毛”，幫助華為轉危為安，化險為夷。這毫毛不是別的，正是對企業(yè)忠心耿耿、滿懷熱情的華為員工！而任正非信任人才，關鍵時刻敢于讓人才去放手一搏，這也是令華為總能逢兇化吉的重要因素。
五、無限風光在險峰。
初入局用交換機市場的華為由于對競爭對手的力量估計不足，對客戶需求了解得不“精”，對公用電話通信市場技術更新換代的理解不深，剛剛“活下來”的華為在JK1000產品上初嘗敗果。但是華為并沒有放棄自主研發(fā)，也沒有放棄市場需求旺盛的局用交換機市場。任正非集中公司最優(yōu)秀的人才全力投入到C&C08數字交換機研發(fā)中，這次研發(fā)的是2000門機。
研發(fā)任務落到了總工程師鄭寶用和項目經理毛生江身上。鄭寶用說話嗓門較大，他是一個完美主義和理想主義者，思維有很強的跳躍性，和他談話要集中注意力才能跟上他的想法。他對各種技術問題甚至一些非常細微的技術細節(jié)都很關注，在數字程控交換機的設計和優(yōu)化階段，經過設計人員和他無數次的討論、爭論和辯證，漸漸形成了華為數字程控交換機的技術特點。
為了保證工作的順利開展，華為公司開始大規(guī)模招兵買馬，除了個別是來自通信科研機構和郵電學院較有經驗的人員外，其余的大都是搞計算機或剛從學校畢業(yè)的毛頭小伙子。他們中許多人連通信的基本概念都沒有，根本就是白紙一張。來了以后頭兒隨手丟給他一疊資料，做一點簡單的說明就說“開始干吧”！這是怎樣的混亂場面。除了項目經理毛生江以外，其他項目組成員過去連交換機都沒見過，而毛生江也只是短期接觸過交換機，只能算是“半桶水”。那時研發(fā)人員每人手邊都有一本程控交換機的國內規(guī)范，因為那本是紅皮的，更因為那是大家每天要看的書，因而大家稱之為“紅寶書”。
不過，毛頭小伙子也有自身的優(yōu)點，干勁足，領悟能力強，接受新事物快。盡管不知道交換機是怎么回事，但可以邊學邊干，用不了多久，他們都會成為華為的骨干。
不管硬件還是軟件，華為當時的研發(fā)水平都很低，干到哪里算哪里，最高目標就是能打通電話。交換機死機是家常便飯，硬件上也沒有人懂交換機，公司又沒有錢買儀器，一開始就用萬用表測來測去，對著維修的電路圖把40門的小交換機測了一個遍。可不要小看這后來，當時的硬件部經理徐文偉還寫了一篇文章，題目叫“用萬用表及示波器來認識交換機”，參加過1992年工作的許多研發(fā)人員都清晰地記得。
如果當時華為公司僅打算做一個與其他廠家技術層次差不多的中等容量交換機的話，其難度還不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研發(fā)具有世界先進水平的設備，所以無論在硬件或軟件技術上，華為公司都是不遺余力地采用當時能獲得的最新技術，這使得整個系統(tǒng)的設計工作異常艱巨。
硬件總體組討論各種電路板放在什么位置，給人感覺是小孩搭積木—左拼右湊；軟件的負責人與大家正學習信令配合的基本概念。“這樣能做出機器來嗎？”大家也曾不止一次地懷疑過。原計劃1993年春節(jié)前樣機系統(tǒng)要問世，但到1992年9月還在反復討論硬件的總體布線。為了趕進度，一邊負責CAD做硬件布線的人員在加緊布線，另一邊原理圖在不斷修改，經常線路圖剛布一半，從總體規(guī)劃辦的小房間又傳來要求修改的指示，氣得負責CAD工作的一個中科大畢業(yè)生直翻白眼。
這一年，對華為來說是攻克數字程控交換機的一年，但對在華為工作的人來說則是動蕩的一年，首先是人員流動太頻繁。每天都有新員工進來，每天也都有老員工離去；每過一兩個月就要搬一次辦公室。而華為面臨最大的問題就是人心不穩(wěn)，人心不穩(wěn)的主要原因是工資沒保障。雖然說員工工資不低，但只能拿到一半，而且這一半還不知道哪一天發(fā)下來。華為那時候是發(fā)了這個月的工資，下個月的工資還不知道在哪里。很多員工私下議論最多的是公司哪一天破產，賬上的那一半的工資能否拿到。一到華為公司發(fā)年終獎的時候，就有好多人辭職，在財務部門口排長隊領賬上的工資。華為盡管沒錢，但也絕不拖欠辭職人員的工資和獎金。當時大家私下里問過幾個辭職的員工，他們說拿到的錢比他們想象的還多。這一點對穩(wěn)定人心起到了很大的作用。
其次是戶口問題。華為當時是民營小企業(yè)，不受政府重視，深圳戶口名額很少。只有少數幾個核心人員有深圳戶口，大部分員工都要每年回內地去辦暫住證。那時候深圳查得又很嚴，經常有保安半夜敲門來查證件，沒有證件的會被抓到東莞的樟木頭工地上去干苦力。經常會有華為人被抓進去，包括后來成為華為副總裁的毛生江也被抓過。那時負責人事工作的是曾信富老師，他的一個主要工作就是去派出所“撈”人。如果有哪位員工沒來上班，大家就會說，可能是被抓去扛木頭了（對東莞樟木頭這一地名的聯想）。
再次是安全問題。華為員工所租的房子大多是民房，治安條件差，晚上加個班摸回去，有人就發(fā)現屋子里的空調窗機被拔走了！還經常發(fā)生華為人在熟睡時，屋里的財物被小偷摸了個遍。一些人以為已經被偷過了，就沒有搬家，結果過了兩個月又被小偷清了次場。