道路如此崎嶇，且荊棘密布，該改變方向還是堅持走下去？

一、研發(fā)道路幾多荊棘。

在任正非的帶領(lǐng)下，華為開發(fā)出了自己的空分用戶交換機HJD48系列產(chǎn)品，并利用已經(jīng)建立的銷售網(wǎng)絡取得了一定的銷售業(yè)績。

1992年，憑借自己開發(fā)的HJD48空分用戶交換機系列早期的單位用戶機產(chǎn)品，華為銷售額首次突破1億元。自主研發(fā)的決策被證明是正確的、有效的。

1993年年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，全體員工參加。當時員工有270多人，大家第一次目睹任正非滿臉沉重、噪音滄桑地流露真情。

會議開始后，任正非第一個發(fā)言。他坐在用幾張桌子搭成的簡陋的主席臺上，雙眼飽含深情地環(huán)視了一下臺下一張張年輕的面孔，哽咽著說了一句“我們終于活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷在臉上抹著淚水。臺上臺下每一個人無不為之動容。一個堂堂的中年男人，和一幫年齡只有他一半的年輕人，一起奔波在市場的一線、生產(chǎn)的現(xiàn)場，為了企業(yè)的生存什么都干過；他為了企業(yè)的生存所付出的艱辛、所承載的委屈之重可見一斑。

為了紀念“我們活下來了”，任正非還特地到香港定制了100枚金牌，發(fā)給在公司最艱難時刻不離不棄，共同努力的100位優(yōu)秀員工以及香港鴻年公司。辛苦歸辛苦，錢已經(jīng)掙到了，1993年，不到200人就有了過億元的銷售額，華為下一步該怎么走？有人提出大家辛苦了這么多年，自然該享受享受了，把掙來的錢給大家多分點獎金。

任正非也很理解一些人的這種想法，但他是一個團隊的統(tǒng)領(lǐng)，關(guān)注點會更高、眼光也會更長遠。英明的企業(yè)家總是能在自然選擇之上，做出必然的選擇。任正非沒有把掙的錢分了，也沒有簡單地謀劃將銷售額再增加一兩倍，而是做出了一個大膽、有挑戰(zhàn)性的決定：開發(fā)局用交換機，進軍公用電話電信領(lǐng)域。

其實，華為自主研發(fā)局用交換機設備的工作，早在1992年就已經(jīng)開始了。這次任正非又著重重申一下，隱意就是公司要把這項工作當作頭等大事來抓。對于當時只有100多人的小企業(yè)，這的確是一個非常大膽的決定。華為以前做代理的產(chǎn)品以及自主研發(fā)的HJD48都是用戶交換機，主要面對的是各種事業(yè)單位、企業(yè)等機構(gòu)，是電信網(wǎng)絡的終端用戶。用戶交換機的客戶是各種各樣的個體單位，一個設備最多開通1000用戶，銷售分布較廣，單次銷售數(shù)量小。而局用交換機的客戶就是各級的電信運營商，客戶數(shù)少但銷量大，如北京海淀區(qū)一個地區(qū)的電信運營商至少需要開通幾十萬用戶；交換機是按用戶數(shù)來計算設備價格的，搞定一個地區(qū)的電信運營商產(chǎn)生的銷售量，就相當于幾十家不同行業(yè)或地區(qū)的單位，因此，局用交換機的銷售額遠高于用戶交換機。

前景雖然很誘人，但要進軍局用交換機，華為不僅面臨技術(shù)上的挑戰(zhàn)，更面臨市場關(guān)系要另起爐灶的難題。用戶交換機的購買客戶是各個公司或單位，而局用交換機的購買客戶是郵電部管理下的電信局。華為1992年以前沒有做過電信局的生意，缺少客戶積累，沒有面向這種大客戶的市場銷售經(jīng)驗。

一個更加嚴重的問題是，在局用交換機領(lǐng)域里，華為面臨的競爭對手與單位用交換機的競爭對手相比不是一個數(shù)量級的。這個領(lǐng)域里的競爭對手全是世界上最知名的通信巨頭，如美國AT&T、日本的NEC、法國的阿爾卡特、瑞典的愛立信、日本的富士通等，它們在1993年時已在全世界擁有幾十萬名的員工，年銷售額達上百億甚至數(shù)百億美元。在這個領(lǐng)域，華為將面臨著比自己強大數(shù)百倍的競爭對手。

以目前華為的情況看，要走這樣一條道路，不僅僅是困難的問題，它更是一個關(guān)乎企業(yè)生命的鬼門關(guān)。綜合評估，市場和技術(shù)的難度相當大，而資金問題更是火燒眉毛。90年代初，正值國家宏觀調(diào)控時期，像華為這樣的民營企業(yè)根本無法從銀行貸到款。

任正非說：“研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳出去。”他的話語充滿了悲壯。該怎樣評價任正非的這一偏執(zhí)的決定呢？

耶穌說：“你們要走窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，去的人也多。引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。”

余華寫了一部領(lǐng)悟人生真諦的小說《兄弟》。小說的主人公兩兄弟，二個選擇了正確、善良的窄門，另一個選擇了隱忍、狡猾的寬門。于是，他們的生活在裂變中裂變，悲喜在爆發(fā)中爆發(fā)，這本書詮釋了一個看似荒誕透頂、細品卻暗合陰陽轉(zhuǎn)化的至理。小說后記的點睛之筆是：“無論是寫作還是人生，正確的出發(fā)都是走進窄門。不要被寬闊的大門所迷惑，那里面的路沒有多長。”

走寬門是一條捷徑，能夠省許多力氣，很多人都喜歡走，但是從寬廣開始反而會越走越窄，而從狹窄的地方卻可以走出寬廣。

幾十年前，一個美國大經(jīng)銷商打算給盛田昭夫10萬美元的訂單，要求把索尼換成自己的牌子。在艱難中掙扎的索尼迫切需要10萬美元，但是盛田昭夫拒絕了。他要創(chuàng)立自己的品牌，堅決不做代工。幾十年后“索尼”品牌享譽全球。

中國許多企業(yè)都喜歡走“寬門”，借殼國外品牌迅速崛起，然而只是為他人做“嫁衣裳”，看似輝煌，背后卻危機四伏。當它們發(fā)展起來以后，就會面臨二次選擇。當年柳傳志與倪光南的貿(mào)易與技術(shù)之爭，最后柳傳志還是選擇“寬門”，走貿(mào)工技道路。但是時至今日，聯(lián)想又開始重新選擇，重視技術(shù)研發(fā)。海爾借助國外馳名品牌迅速崛起，然而利潤空間被壓縮，品牌之路也要好好考慮了。長虹、TCL。等企業(yè)在利潤空間日益縮小的情況下，也需要重新定位。

在中國企業(yè)界，恐怕只有華為一家是走“窄門”的。在任正非的帶領(lǐng)下，華為義無反顧地投入了局用交換機的開發(fā)。

這是華為的一個重大的轉(zhuǎn)折點，意味著華為正式進入電信設備供應商的行列。公司不但把這前年掙的錢全部投入到新產(chǎn)品的開發(fā)中，而且向其他企業(yè)以高利率拆借資金來投入。現(xiàn)在回頭看，如果不是任正非的這個果斷決策，華為就會像許多當年生產(chǎn)用戶機的廠家一樣被淘汰出局。

而這也立馬讓剛“活過來”的華為陷入了一場新的生存危機。本以為“我們活過來了”，結(jié)果又邁入了自找苦吃之路。不過，憑著一股初生牛犢的精神，那時華為還是“雄赳赳、氣昂昂”的，并沒有察覺到真正的風險。

二、步履蹣跚初嘗敗績。

任正非堅持走“窄門”，無疑是要經(jīng)歷一段灰暗時期。

1992年，任正非任命鄭寶用為主帥，開始進行局用交換機的研發(fā)。鄭寶用帶領(lǐng)十幾個開發(fā)人員開始了工作。以前只開發(fā)過模擬空分用戶機，所以在開發(fā)局用機時，他們決定先開發(fā)模擬空分局用交換機。華為第一個局用交換機命名為JK1000，鄭寶用總負責，徐文偉負責硬件，王文勝負責軟件。徐文偉是從華為當時所在地附近的億利達挖過來的，在硬件開發(fā)上有一定的經(jīng)驗，之后徐文偉成為JK1000的項目經(jīng)理。王文勝是剛從中國科技大學畢業(yè)的學生，初生牛犢不怕虎，他一個人開發(fā)了JK1000的所有前臺軟件，在軟件開發(fā)方面很有天賦，也深受任正非的賞識。

在技術(shù)上投入了巨額的開發(fā)費用和全部的開發(fā)力量后，歷經(jīng)一年的艱苦工作，JK1000在1993年年初開發(fā)成功，并在5月份獲得郵電部的入網(wǎng)證書。而此刻在市場上，華為與20多家電信局合資的莫貝克（華為電氣）也在籌劃成立中，華為與電信局的市場通道正式打開。技術(shù)與市場的障礙同時掃除，公司上下做好一切準備，要在市場上大力推廣JK1000。

1993年5月，任正非親自主持召開市場部經(jīng)理會議，確定公司今后一段時間的工作重點是向市場大規(guī)模推銷JK1000局用機。為打好這場銷售戰(zhàn)，任正特別強調(diào)，要各地辦事處主任親自掛帥，負責本地區(qū)內(nèi)的促銷活動；培訓中心負責產(chǎn)品的宣傳策劃與展示活動，開發(fā)部也派若干精練的技術(shù)人員參與推銷。通過這些安排，華為期待1993年在穩(wěn)定用戶機市場的同時，能夠在局用機的銷售上獲得大豐收。

1993年7月4日，江西樂安縣郵電局公溪支局第一個正式開通了JK1000局用機。隨后，又有多家單位開通了華為的JK1000局用機，前景似乎很光明。

應該說，華為推出基于空分模擬技術(shù)的局用機JK1000，80%的原因是出于當時公司的技術(shù)實力，20%的原因也是對中國市場短時期可能達不到向數(shù)字化轉(zhuǎn)換的估計。

1990年我國通信行業(yè)的實際情況是，固定電話的普及率僅為1.1%，在世界185個國家中居113位，僅相當于美國20世紀初的水平，而同時期發(fā)達國家（如美國）在1990年的電話普及率已達92%。華為在1992年認為，中國電信產(chǎn)業(yè)總體發(fā)展目標來看，到2000年也就是把電話普及率提高到5%—6%，因此通信業(yè)務仍以打電話即話音業(yè)務為主，對剛剛起步的非話音業(yè)務（如傳真等），也主要在金融、鐵路、電力、統(tǒng)計、國防等專門的部門或行業(yè)中使用。

但是，我國通信事業(yè)的實際發(fā)展情況與華為的預測嚴重不符。到2000年我國電信產(chǎn)業(yè)的固定電話普及率已達到50%，而不是預測中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技術(shù)的快速發(fā)展也是一個重要的原因。這注定了在技術(shù)方面JK1000已經(jīng)被甩在了后面，在1993年推出來的時候，空分局用交換機已經(jīng)走到末路。這時候，由于計算機技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字局用交換機出現(xiàn)了，它在功能、性能、成本上都大大優(yōu)于空分局用交換機。因此，數(shù)字局用交換機取代空分局用交換機已不可避免。

更致命的是，在我國電信運營商的主戰(zhàn)場上，華為面臨的競爭對手是比原來向一家家單位推銷用戶交換機時的競爭對手更強勁的國外巨頭。此刻的力量實在不對等，華為是銷售剛剛過億的小公司，而競爭對手已是上百億的國際型大企業(yè)。

這些國際型大企業(yè)也的確不是吃素的，一出手就是要命的封喉劍。它們向電信局提出了“通信網(wǎng)建設一步到位”的思路，也就是說即使在廣大農(nóng)村，也開始逐步采用光纜進行傳輸，于是要求交換機與傳輸?shù)母脑焱剑苊庵貜屯顿Y，以趕上通信業(yè)迅猛發(fā)展的潮流。這些國際型大企業(yè)的超前建設觀極具煽動力和影響力，迎合了多數(shù)地區(qū)特別是發(fā)達省份的建設思路。“一步到位”的觀點逐步波及全國，各地家庭用電話的通信網(wǎng)設備選型的首要標準就是要滿足“一步到位”的建設思路，有的地方干脆認為上了數(shù)字程控機就是“一步到位”了，這樣，數(shù)字程控交換機與“一步到位”的思路之間畫上了等號。

這樣一來，華為的JK1000空分交換機剛剛推出即面臨沒有市場的尷尬局面。

難道把剛出生的“孩子”掐死在搖籃里？誰能有這樣的狠心啊！華為顯然不甘心自己耗費巨大力量開發(fā)出來的產(chǎn)品就這樣被淘汰。技術(shù)部、銷售部都拼命在各種場合為JK1000空分交換機造勢。華為多次組織電信局人員（主要是農(nóng)話的）來公司舉行技術(shù)討論會，并在自己的內(nèi)部刊物《華為人》報上發(fā)表文章，有針對性地宣傳電信網(wǎng)絡建設“一步到不了位”、“綜合到位要量力而行”等思路，就是希望國內(nèi)很多地方還是先上空分交換機，等到2000年后才過渡到數(shù)字程控交換機。

在這里，我們摘錄了1993年9月《華為人》報關(guān)于“有朋自遠方來不亦樂乎——農(nóng)村通信技術(shù)和市場研討會在華為舉行”的報道：

商丘地區(qū)郵電局農(nóng)話科長張榮鈞談道：“商丘地區(qū)也上了一些用戶機，但是不盡如人意，尤其是雷擊問題更是令人頭痛。這幾天來，看了華為的機器，覺得華為交換機的性能比較完善。”同時張科長又談道：“我們國家的通信正在發(fā)展，今后可能會采用數(shù)字微波，而現(xiàn)在我們用的是模擬中繼板，到時不知可否換板，這樣既可以更新我們的設備，又可以降低成本。”

任總聽完風趣地說：“對于使用了一兩年之后的元器件已經(jīng)老化完畢的，正好是進入青壯年時期，又可以半價轉(zhuǎn)讓給其他地方，何樂而不為呢？或者也可以通過整個農(nóng)話局的維修中心，在全省范圍內(nèi)調(diào)劑。另外根據(jù)我們的市場預測，JK1000到2000年是不會落后的。目前日本1/3的交換機還是縱橫制的，英國也將近1/3。”

有付出就有回報。華為憑著自己反復地、鍥而不舍地宣講，通過一些市場關(guān)系在1993年還是賣出去了200多套JK1000。

但是，隨后而來的是各種各樣的問題。華為畢竟是第一次開發(fā)局用交換機，在很多技術(shù)上都不過關(guān)。而局用交換機對質(zhì)量的要求比用戶機要高得多，局用機不像用戶機，如有中斷故障發(fā)生，造成的影響將很壞，如果開不通局那就更是玩完了。俗話說“好事不出門，壞事傳千里”，華為JK1000在電信局里使用出現(xiàn)的很多問題，逐漸被行業(yè)內(nèi)人士所共知。最嚴重的問題是電源的防雷問題。打雷的時候，有好幾臺使用中的JK1000都起火了，差點把機房燒掉。這也害得好幾個與華為關(guān)系比較好的電信局長提前“下課”了。因為郵電部有規(guī)定，電信網(wǎng)中斷兩小時，局長自動免職。好幾次，華為的宣傳部門剛剛在報紙上登載華為的交換機能防雷擊，華為就收到了來自用戶關(guān)于在打雷時華為交換機出事故的投訴。

此時，我國通信行業(yè)的形勢也與華為的理想背道而馳。新技術(shù)的發(fā)展是任何人都無法阻擋的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完勝，空分交換機已經(jīng)沒有市場了，取而代之的是數(shù)字程控交換機。JK1000還沒來得及改進和穩(wěn)定就被淘汰了，華為在這個產(chǎn)品上的投入都付之東流。

三、失之東隅得之桑榆。

1993年的華為，是個非常年輕的公司，市場經(jīng)濟對中國來說還是個新生事物；整個國家對高科技產(chǎn)品非常陌生。從用戶機的成功，到局用機的失敗，一成一敗，給華為帶來的收獲是巨大的。這個因技術(shù)上相對落后一步就成為失敗品的產(chǎn)品，給華為上了沉重的一課。

我國先秦哲人老子說過：“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏。” 好事可能會引出壞的結(jié)果，而壞事也可以引出好的結(jié)果。華為傾力研發(fā)的JK1000交換機剛一推出就遭遇了失敗，看似是一種極壞的結(jié)果，然而，華為卻從這極壞的結(jié)果中收獲了意外之喜。