近幾年來，中東一直是華為的主要“產(chǎn)糧區(qū)”。當(dāng)然，最初的市場(chǎng)開拓同樣是艱難的。沙特、阿聯(lián)酋、卡塔爾這些產(chǎn)油國(guó)家（GCC國(guó)家，即海合會(huì)國(guó)家）很富有，運(yùn)營(yíng)商選擇的空間也大，對(duì)于歐美老牌設(shè)備提供商有一定的品牌崇拜或者說依賴心理。

成本上的優(yōu)勢(shì)當(dāng)然是贏得訂單的傳統(tǒng)利器，但更為敬業(yè)的員工、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加緊密的貼身服務(wù)也是關(guān)鍵因素。一位曾在沙特工作過的華為員工說，“碰到很緊急的項(xiàng)目，大家都是拼死地工作，非常忘我。華為有句話叫‘成則舉杯相慶，敗則拼死相救’，很多時(shí)候我們對(duì)此感觸很深。”

目前，沙特已經(jīng)成為華為在中東地區(qū)最大的銷售市場(chǎng)，員工超過400人，其中60%以上是外籍員工。華為的客戶除了沙特電信，還包括來自沙特境外的運(yùn)營(yíng)商。雖然不能說在所有領(lǐng)域都占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，但華為一線品牌的地位已經(jīng)奠定。

在亞太地區(qū)，華為也迅速成為該區(qū)域的主流供應(yīng)商之一，在印度、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨和尼泊爾等得到廣泛應(yīng)用。2009年11月，華為與和記電訊在印尼成功部署ngHLR（“下一代位置歸屬寄存器”）。

華為在南美市場(chǎng)也取得了決定性的勝利。2004年2月，華為成功獲得巴西最大的數(shù)據(jù)和長(zhǎng)途運(yùn)營(yíng)商Embratel的下一代網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，一舉簽訂了超過700萬美元的合同。2005年6月，華為技術(shù)在阿根廷成功實(shí)現(xiàn)商業(yè)運(yùn)營(yíng)。

2006年，華為在北非戰(zhàn)績(jī)輝煌，在西亞旗開得勝，在南美進(jìn)展神速。

經(jīng)過一番折騰，華為終于在“農(nóng)村”找到了根據(jù)地，先占領(lǐng)“農(nóng)村”，并以此為依托，對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)形成層層包圍，為最后進(jìn)入高端市場(chǎng)準(zhǔn)備了條件。

在過去的30年中，作為最耀眼的經(jīng)濟(jì)體，中國(guó)吸引了世界上大多數(shù)老牌的跨國(guó)公司，這個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)是世界級(jí)的。華為的實(shí)踐則證明了中國(guó)式商業(yè)思想的價(jià)值所在，那種根植于華人內(nèi)心深處的國(guó)民性——忍讓，自己吃苦也要款待客人——的特質(zhì)，使其貼近客戶的口號(hào)在全球范圍內(nèi)落到了實(shí)處。

第二攻陷歐洲，揚(yáng)眉吐氣真快意。

歐洲是歐羅巴洲的簡(jiǎn)稱，“歐羅巴”一詞的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。歐羅巴，是一塊令人向往的土地，風(fēng)景秀麗，氣候宜人這塊土地孕育了高度發(fā)達(dá)的文明。19世紀(jì)的歐洲是一個(gè)“需要巨人而又產(chǎn)生了人”的時(shí)代，這里資本主義制度發(fā)展最完善，競(jìng)爭(zhēng)也最激烈。

資本主義長(zhǎng)期發(fā)展積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了一套嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度。大企業(yè)要想成為真正的大企業(yè)，就要先進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的“大熔爐”，接受它的苛刻考驗(yàn)。

華為，一個(gè)剛剛崛起的企業(yè)，在國(guó)際舞臺(tái)中還找不到它的名字。2001年之前，對(duì)于歐洲，華為仍然很陌生，只是走馬觀花，哪里談得上做生意？為了敲開歐洲的大門，華為可謂是費(fèi)盡了九牛二虎之力，嘗盡了人間的酸甜苦辣。

與美國(guó)某經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的“對(duì)后來者的咒語”理論類似，電信領(lǐng)域存在著一個(gè)“先入為主”的定律——運(yùn)營(yíng)商從自身網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維的連續(xù)性等要素出發(fā)，一般很少更換自己的設(shè)備供應(yīng)商。這種現(xiàn)象無疑為后來的設(shè)備提供商設(shè)置了很高的進(jìn)入門檻。另外，與3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供相比，一些老牌運(yùn)營(yíng)商原有的GSM網(wǎng)絡(luò)，由于建設(shè)、運(yùn)營(yíng)時(shí)間較為久遠(yuǎn)，開拓這塊市場(chǎng)對(duì)于后來者就顯得更為艱難，而把這種難度進(jìn)一步推向極致的則當(dāng)屬歐洲的GSM市場(chǎng)。

歐洲是愛立信、諾基亞、朗訊、西門子、阿爾卡特等電信巨頭的故鄉(xiāng)，因此對(duì)華為而言，它也是全球最難進(jìn)入的市場(chǎng)之一。不僅如此，由于歐洲廠商在GSM市場(chǎng)上的壟斷，簽訂GSM合同的難度又大大高于3G合同。但是，即便如此，華為硬是在這塊籠罩著“鐵幕”般壁壘的領(lǐng)地上撕開了缺口，成功地破解了這一“對(duì)后來者的咒語”。

到2008年華為在歐洲已經(jīng)獲得了10%的市場(chǎng)份額，贏得了整個(gè)歐洲市場(chǎng)300億美元合同中的30億美元合同，同比增長(zhǎng)了20%，銷售對(duì)象為“所有主要的運(yùn)營(yíng)商”，如沃達(dá)豐、西班牙電信等。而它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信和諾基亞西門子通訊公司都遭受了全年利潤(rùn)50%的下降，阿爾卡特朗訊公司的全年虧損擴(kuò)大了48%。

2000年才進(jìn)入歐洲的華為，現(xiàn)在已成為歐洲大T們（大型電信運(yùn)營(yíng)商）最受歡迎的設(shè)備廠商之一，與愛立信、阿爾卡特等業(yè)界巨頭一樣，同英國(guó)電信、法國(guó)電信、德國(guó)電信、荷蘭的KPN等這些大T們握手言歡。沒有人認(rèn)為這個(gè)來自中國(guó)的通信設(shè)備制造商是個(gè)新手或者是跟隨者。對(duì)于大T們來說，華為是一個(gè)優(yōu)秀的合作伙伴，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，它是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

比數(shù)字增長(zhǎng)更具有實(shí)質(zhì)意義的是，西歐的電信運(yùn)營(yíng)商一向以嚴(yán)格得近乎挑剔的要求著稱，華為又怎樣贏得他們的心呢？

一、快捷的服務(wù)在法國(guó)制造的浪漫。

第二次世界大戰(zhàn)期間，英美軍隊(duì)從法國(guó)諾曼底登陸，集中力量打退了納粹的進(jìn)攻，一舉扭轉(zhuǎn)被動(dòng)的局勢(shì)，取得了反法西斯戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利。半個(gè)世紀(jì)后，任正非帶著他的“狼團(tuán)隊(duì)”在法國(guó)登陸，開始了“歐洲歷險(xiǎn)”的征程。

1996年，美國(guó)頒布了《電信改革法案》，首先放開了電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)。短短幾年內(nèi)，歐洲各國(guó)也陸續(xù)放開了本國(guó)的電信市場(chǎng)。隨著IP等新技術(shù)的沖擊，一些老牌的電信運(yùn)營(yíng)商負(fù)擔(dān)沉重，不能適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展，紛紛陷入困境。

一些新興的中小型運(yùn)營(yíng)商負(fù)擔(dān)較輕，它們采用先進(jìn)的技術(shù)，對(duì)一細(xì)分市場(chǎng)的客戶反應(yīng)快捷，迅速脫穎而出。

最初，華為進(jìn)軍法國(guó)的重要任務(wù)就是尋找代理商，首先是與阿爾斯通合作。這家法國(guó)系統(tǒng)集成商經(jīng)常會(huì)承攬一些電信的集成項(xiàng)目。作為總承包商，它需要尋找一些性價(jià)比較高的設(shè)備商進(jìn)行合作。華為當(dāng)時(shí)找到了一家很有影響力的代理商，通過它與阿爾斯通接觸。阿爾斯通正好接了一個(gè)非電信核心業(yè)務(wù)的城域網(wǎng)項(xiàng)目，不過這個(gè)項(xiàng)目在捷克。阿爾斯通當(dāng)時(shí)還沒有找到價(jià)格較合適的設(shè)備商，就抱著試試看的想法和華為開展了第一次合作。這次合作結(jié)果非常令人滿意，也正是這次合作，為華為在法國(guó)獲得勝利奠定了基礎(chǔ)。

2001年2月，法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商N(yùn)EUF準(zhǔn)備在法國(guó)全境建設(shè)一個(gè)骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)。成立時(shí)間不久的NEUF一開始只面向電信運(yùn)營(yíng)商做光纖的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)批發(fā)業(yè)務(wù)，后來開始面向企業(yè)和個(gè)人用戶。它制定的計(jì)劃是：用戶每個(gè)月只需支付30歐元，就可以享受160個(gè)數(shù)字頻道的電視節(jié)目、互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)和傳統(tǒng)的電話語音服務(wù)“三位一體”的超值服務(wù)。

當(dāng)時(shí)，為了建設(shè)這個(gè)全新的傳輸網(wǎng)絡(luò)，NEUF圈定了一個(gè)供應(yīng)商名單。開始并沒有華為，因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為的名氣還不夠大。后來，與NEUF頗有淵源的阿爾斯通給NEUF的CEO米歇爾·保蘭（Michel Paulin）打電話，竭力推薦華為，希望能夠給華為參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

米歇爾·保蘭說：“一開始我們對(duì)華為并沒有把握。只是由于這家代理商的竭力推薦，我們才同意讓這家從來沒有聽說過的中國(guó)公司試一試。”

為了打開法國(guó)的通信市場(chǎng)，華為開出了誘人的條件——將以非常優(yōu)惠的價(jià)格為NEUF建設(shè)最初的里昂等兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)3個(gè)月，然后交給NEUF進(jìn)行評(píng)估。

不到3個(gè)月的時(shí)間，華為建成了兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，這樣的速度很適合NEUF的胃口，而評(píng)估的結(jié)果也非常令對(duì)方滿意。華為的快捷服務(wù)贏得了NEUF在整個(gè)法國(guó)的光網(wǎng)絡(luò)傳輸合同。

米歇爾·保蘭不得不佩服華為：“這為我們節(jié)約了至少10%的投資，而且我們獲得了想要的速度。要知道，幾年前所有的市場(chǎng)都是法國(guó)電信的，而現(xiàn)在我們已經(jīng)成了它最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為什么？無非是我們動(dòng)作更快一些，更冒險(xiǎn)一些；當(dāng)然，我們的價(jià)格也比法國(guó)電信便宜一些。”說完這句話，米歇爾·保蘭不忘幽默地眨了一下眼睛，“因?yàn)槲覀冇玫氖侵袊?guó)的設(shè)備。”

NEUF是一家新興的運(yùn)營(yíng)商，所有的設(shè)備和系統(tǒng)都是基于IP的。它們的產(chǎn)品認(rèn)證不是很煩瑣，一般ADSL接入設(shè)備的認(rèn)證只需要四五個(gè)月的時(shí)間，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品兩三個(gè)月就行了。2003年3月初，兩家又簽訂了DWDM國(guó)家干線傳輸網(wǎng)合同。現(xiàn)在，華為已經(jīng)和阿爾卡特、思科等公司一道進(jìn)入NEUF的六大供應(yīng)商之列，并且牢牢占據(jù)了第一的位置。

開拓歐洲市場(chǎng)的華為人王冠珠說：“華為要想在等級(jí)森嚴(yán)的歐洲做生意，一開始必須找到合適的代理商和合作伙伴，也只有通過代理商才有可能見到運(yùn)營(yíng)商。對(duì)于在國(guó)內(nèi)與運(yùn)營(yíng)商天天見面的華為來說，這種間接 的銷售方式非常不習(xí)慣。但是，這也是沒有辦法的辦法，在歐洲華為必須學(xué)會(huì)‘借力打力’。”

華為法國(guó)分公司總經(jīng)理溫群認(rèn)為法國(guó)人與中國(guó)人很相像。“法國(guó)人就是歐洲的中國(guó)人，他們也好美食，也特別講朋友關(guān)系。”如今，溫群還取了一個(gè)法國(guó)名字Patrick，一身法國(guó)式的打扮，品嘗著法國(guó)大餐，結(jié)交了一大批法國(guó)朋友。

此后，華為把法國(guó)作為一個(gè)基地進(jìn)行投資建設(shè)。2007年在法國(guó)西北郊的塞爾日市建立了第一個(gè)研發(fā)中心，在法國(guó)的員工總?cè)藬?shù)目前為270人左右，其中60%多是當(dāng)?shù)毓蛦T。幾乎所有的法國(guó)電信巨頭都已成為華為的客戶，其中包括法國(guó)電信、布伊格電信和SFR移動(dòng)公司。

2009年9月15日，華為又在巴黎近郊的伊西市舉行儀式，慶祝集研發(fā)和市場(chǎng)服務(wù)為一體的辦公新址落成。新辦公地點(diǎn)的啟用，主要是為了加強(qiáng)研發(fā)能力和更加貼近客戶。

辦公新址的落成，使得華為公司在法國(guó)的研發(fā)能力得到了加強(qiáng)。如今，華為公司在法國(guó)有了三個(gè)研發(fā)中心，塞爾日中心負(fù)責(zé)無線技術(shù)的基礎(chǔ)性研發(fā)，布列塔尼地區(qū)的拉尼翁中心負(fù)責(zé)固定寬帶研發(fā)，伊西中心負(fù)責(zé)移動(dòng)寬帶研發(fā)。

二、卓越的品質(zhì)成就英國(guó)的風(fēng)度。

英國(guó)人給人的印象是彬彬有禮的紳士風(fēng)度，沒有法國(guó)人的浪漫，也沒有德國(guó)人的古板，更沒有俄羅斯人的憂郁。任正非帶著他的團(tuán)隊(duì)也光顧了這個(gè)紳士的國(guó)度。

然而，華為剛開始接觸英國(guó)電信時(shí)并非一帆風(fēng)順，而是遭到了冷遇，英國(guó)人根本不相信中國(guó)人能制造出高質(zhì)量的交換機(jī)，華為連參加招標(biāo)的機(jī)會(huì)都沒有。后來，華為人終于知道了英國(guó)電信的規(guī)矩：要參加投標(biāo)必須先經(jīng)過它們的認(rèn)證，它們招標(biāo)的對(duì)象都是自己掌握的短名單里的成員。

要成為一流的設(shè)備商，就要拿下一流的運(yùn)營(yíng)商，在全球電信運(yùn)營(yíng)商中排名第九的英國(guó)電信就是名副其實(shí)的“大T”（指全球頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商）。它有嚴(yán)格的市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻，即使許多西方電信設(shè)備巨頭也不敢掉以輕心。要成為英國(guó)電信供應(yīng)商，必須通過他們的供應(yīng)商認(rèn)證，需要經(jīng)過嚴(yán)格的程序考核，此認(rèn)證耗時(shí)漫長(zhǎng)，覆蓋多達(dá)12個(gè)方面的內(nèi)容。

為此，華為成立了由董事長(zhǎng)孫亞芳為總指揮、常務(wù)副總裁費(fèi)敏總負(fù)責(zé)的英國(guó)電信認(rèn)證籌備工作小組，涵蓋銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、人力資源、財(cái)務(wù)等諸多部門，開始進(jìn)入“緊急備考”狀態(tài)。

2003年11月，英國(guó)電信采購認(rèn)證團(tuán)來到華為，對(duì)華為進(jìn)行了為期4天的嚴(yán)格“體檢”。這次考核，技術(shù)不是首要考慮的，管理體系、質(zhì)量控制體系、環(huán)境體系等才是最重要的，要保障華為對(duì)客戶交付的產(chǎn)品的可預(yù)測(cè)性和可復(fù)制性。英國(guó)電信的考核還包括對(duì)華為合作伙伴的運(yùn)營(yíng)和信用的考核，對(duì)華為的供應(yīng)商的資信審核，甚至還包括對(duì)華為的人權(quán)（諸如華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件等）狀況的考核。在國(guó)際一流水準(zhǔn)的專家們面前，華為很多漏洞暴露無遺。

當(dāng)專家問道：“在座的哪位能告訴我，從端到端全流程的角度看，影響華為高質(zhì)量地將產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶的排在最前面的5個(gè)需要解決的問題是什么？”在場(chǎng)的所有華為專家都張口結(jié)舌了。

英國(guó)電信的專家在考察華為的ISC的時(shí)候，提出了一個(gè)問題：“華為如何保證產(chǎn)品的及時(shí)交付？”回答是：“我們有非常嚴(yán)格的產(chǎn)品出貨率指標(biāo)進(jìn)行考核。”專家很不客氣地指出，對(duì)于客戶來說，關(guān)心的是你的及時(shí)到貨率。

專家進(jìn)一步指出：華為還沒有針對(duì)英國(guó)電信明確的商業(yè)計(jì)劃，除市場(chǎng)人員外，其他部門的員工還不清楚英國(guó)電信對(duì)供應(yīng)商的基本要求，也就不可能為英國(guó)電信提供具有針對(duì)性的支持和服務(wù)。

而一些意想不到的小插曲也偏偏在這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了。在英國(guó)電信專家視察的過程中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一位開發(fā)人員沒有采用任何靜電防護(hù)措施，就肆無忌憚地從正在調(diào)試的機(jī)架上硬邦邦地拔出一塊電路板，揣在腋下?lián)P長(zhǎng)而去；從沒料到會(huì)出問題的廠房中，偏偏有一攤不知道從哪里來的水跡……這些讓華為人感到異常尷尬。

經(jīng)過4天的考察，英國(guó)電信專家分十幾個(gè)單元給華為打了分，每一個(gè)單元滿分7分。除了在基礎(chǔ)設(shè)施上得到了6分以外，其他硬件指標(biāo)也得到了較高的分?jǐn)?shù)，但是在業(yè)務(wù)的整體交付能力等軟性指標(biāo)上卻嚴(yán)重不及格。

在離開華為之前，英國(guó)電信專家留下了一句意味深長(zhǎng)的話：“希望華為能成為進(jìn)步最快的公司。”這句包含著紳士風(fēng)度的批評(píng)，極大地刺激了華為人。

由此，任正非知道公司還存在著嚴(yán)重的不足，他深刻領(lǐng)會(huì)到，企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性、體現(xiàn)在一系列流程和內(nèi)外環(huán)境中的模式化力量，已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)，華為必須跨越這個(gè)門檻。

華為決心走向國(guó)際化，就必須得到“大T”的認(rèn)可。華為花了兩年多的時(shí)間，耗費(fèi)了數(shù)以億計(jì)的資金學(xué)習(xí)“大T”。經(jīng)過艱難的學(xué)習(xí)，華為向英國(guó)電信“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”確定的“八家短名單”發(fā)起了沖擊。

崔俊海是華為歐洲投標(biāo)部的主管。他1998年加入華為，1999年進(jìn)入國(guó)際投標(biāo)部。幾年來在全球各地一共投了多少個(gè)標(biāo)，連他自己也記不清楚了。“但是英國(guó)電信這個(gè)標(biāo)今后是怎么也不會(huì)忘記的。”他這樣說道。

2004年6月，英國(guó)電信的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”第一次發(fā)標(biāo)。數(shù)百家大大小小的供應(yīng)商參加了投標(biāo)，那場(chǎng)景如同一場(chǎng)盛會(huì)。作為上任后的第一個(gè)項(xiàng)目，崔俊海最近一年與英國(guó)電信算是老朋友了，光報(bào)價(jià)就來來回回做了五六輪。

經(jīng)過艱苦的努力，華為憑借自身的實(shí)力，終于在2005年4月拿到了英國(guó)電信交來的“金鑰匙”，正式入選“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”的優(yōu)先供應(yīng)商名單。2005年12月23日，華為與英國(guó)電信簽署正式供貨合同，“豪門俱樂部”的大門向華為敞開了。

一位華為高層說：“這已經(jīng)不僅僅是為了英國(guó)電信。而是為了真正接近世界級(jí)電信設(shè)備商的管理水平。今后都是硬碰硬的較量，取巧不得。所以華為被認(rèn)證的過程其實(shí)比認(rèn)證的最終結(jié)果對(duì)我們更有意義。”