曾幾何時，“巨大中華”是中國通信制造產業的代名詞，4家企業憑借在萬門交換機上的群體突破，將長期在中國“橫行無阻”的“七國八制”一一擊敗。幾年之后，由于技術的革新，移動和數據通信替代交換機成為通信業的主流產品，在這次行業轉型過程中，國內廠商之間也出現了差距，而且主要因為體制問題，差距越來越大。曾經在交換機技術上領先于“中華”的“巨大”逐步衰落，而完全屬于外行介入、沒有科班背景的“中華”反而后來居上，開始在全球通信之林中塑造著中國通信業的領先形象。目前，它們的影響力已經遠遠超出傳統的固定網絡領域，在移動、數據、光通信、3G、NGN等現在或未來的主流領域，它們都有自己的出色表現。而且隨著它們在國際化道路上的加速，越來越引起全球通信業廣泛的關注和行業巨頭們的警惕。
滄海桑田，驀然回首，“巨大中華”風云變幻起。由于體制、技術、產品、規劃等方面的原因，巨大中華的命運截然不同。巨龍由于管理失誤，從通信市場中黯然退出，而大唐也只能是茍延殘喘，只有華為、中興，扛起大旗，走向遠方。
三、包抄上海貝爾。
中國改革開放的初期，國內的通信狀況非常落后，全國的固定電話總數只有400余萬部，還不及香港的數量，每百萬人擁有的話機總數還不到半部，只有全球平均水平的3%—4%。這種狀況已經成為當時發展經濟、吸引外商投資的瓶頸。此時，黨中央、國務院、郵電部及時決策，通過“技貿結合，以市場換技術”的原則，引進全數字的程控交換系統技術及相關的大規模集成電路生產技術。1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合組建合資公司，簡稱上海貝爾，屬于中國第一批中外合資企業。
上海貝爾是我國通信領域成立的第一家合資企業。公司成立后，積極貫徹郵電部“引進、消化、吸收和創新”相結合的精神，通過“重在創新”的三個層次通信技術發展戰略，逐步掌握了當時世界上先進的程控交換技術，為上海貝爾今后的大發展奠定了堅實的基礎。
1984年，安徽省合肥市開始了引進萬門程控市話交換機和500路長途交換機項目的可行性研究。經過半年的方案比較和可行性研究論證后，最后選定了上海貝爾生產的S1240數字程控交換系統。當時，上海貝爾克服了交貨等難題，雙方調集了精兵強將，日夜奮戰。1986年12月，由上海貝爾生產的程控交換第一個市話局在安徽合肥開通。
上海貝爾作為上世紀八、九十年代國內程控交換機的首位供應商，它以遠快于國內經濟發展水平的速度先后幫助運營商建設了國際長途、國內長途、重要專網、大中城市的市話網，真正做到了經濟發展通信先行，為我國引進外資打下了良好的基礎。
1995年，華為開始進入程控交換機市場。那時它還沒有自己的核心技術，競爭力甚微，而上海貝爾已經是這一領域的領軍人物了，在中國市場上占有很大的份額。華為研制出萬門機以后，具有了名副其實的“殺傷力”，自然就把矛頭對準了上海貝爾。
剛開始，華為的萬門機并不是很完美，遠不如貝爾的S1240，華為此時的形象也遠遠遜于上海貝爾，它無法與之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的戰術——先攻占農村市場，以及東北、西北、西南的落后省市。在這些“窮”市場上，華為大造V5接IZl的宣傳攻勢，以HONET接入網對抗上海貝爾的遠端接入模塊。同時，以盈利利潤為補貼，以低價為策略，挑起降價競爭。采用低價策略，用貝爾無法達到的絕對低價占領農村市場，然后再爭奪城市的市場份額，逐步壓縮上海貝爾的利潤空間。
1999年，華為入川，當時上海貝爾在四川的市場份額是90%。起初，華為不提銷售，主動將自己的接入網免費送給客戶使用，借此在四川各地的網上都布了點，對手忽略了華為的小動作。緊接著，華為又將新增的接入網搶了過來，逐漸把點連成了面，取得了突破性進展后，伺機將接入網的優勢延伸到了交換機。最后，華為和上海貝爾兩種制式并駕齊驅，華為搶占了四川新增市場超過70%的份額。
1998年，華為的銷售額首次超過上海貝爾，以71.8億元排電子百強第十名。1999年，又以102億元的銷售額再次名列第十，進一步鞏固了相對于上海貝爾的領先地位。
隨后，伴隨著“寬帶城域網”的推出，華為繼續拓展著“農村包圍城市”的戰略，開始大舉進軍數據通信市場。華為把自己定位為“寬帶城域網，的倡導者，在運營商心目中成功地樹立起了更加高大的形象，而在這一領域，上海貝爾已沒有能力與它抗衡了。
2002年阿爾卡特收購了上海貝爾的外資方貝爾，但名字依然還是叫上海貝爾，直到后來阿爾卡特（50%+1股）收購上海貝爾，著名的黃金1股讓上海貝爾有了一個更加洋化的名字——上海貝爾阿爾卡特。
全球通信的發展經過了幾年爆發期，在接下來的2005年開始遭遇低迷，2006年阿爾卡特合并朗訊，新公司阿爾卡特朗訊也將其中國地區的業務整合至上海貝爾阿爾卡特旗下。2009年，經公司股東大會審議通過、相關政府部門核準，公司正式更名為上海貝爾。
但是，不管名字如何變換，華為都已經把它遠遠地甩在身后了。
四、華為的地盤上沒有“港灣”
2006年6月7日，一份談話記錄出現在華為公司的電子公告欄上。這份2200字的談話記錄更像是一封公開信，一封給港灣網絡員工的公開信。
“我代表華為與你們是第二次握手了，首先這次我是受董事長（孫亞芳）委托而來的，是真誠歡迎你們回來的……”公開信的作者是任正非，很少在媒體面前露面的華為總裁。這是華為正式對外宣布并購港灣網絡的第二天。當外界還在揣摩華為收購港灣的真實意圖時，任正非以這種方式解釋著他的看法。
這是一場被部分市場人士稱作“江湖恩仇錄”的并購。故事的主角是任正非和李一男，后者是港灣網絡的總裁，一個曾被任正非最器重的愛將，后來也是任正非在商場上最頑強的對手。
說起李一男，任正非打心眼兒里佩服，兩人關系如同父子般親密。但有人要問了，那為什么會造成今天的尷尬局面？他們的恩怨還得從李一男進華為說起。
李一男，湖南人，1970年生，15歲就考入華中理工大學少年班，1992年，李一男到華為實習，當時他還只是華中理工大學二年級的碩士研究生。實習期間，李一男的技術天分給任正非留下了深刻的影響。
初來乍到的李一男對任正非的諸如“華為鼓勵人人當雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧”等管理思想和見解感到非常新奇。另一方面，任正非也慧眼識珠，注意到了這位年輕人所具有的潛質。還是實習生的李一男被委任主持研究開發一個技術項目。任正非還決定為該項目掏錢購買一套價值20萬美元的外國設備。當時，還處于在創業階段的華為財力并不雄厚，20萬美元對于任正非來說并不是一筆小數字。但任正非力排異議，依舊認可了李一男的項目。不過由于市場急勢突轉直下，李一男主持的項目意外擱淺，剛買來的設備也一下子成了廢品，20萬美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，并沒有責備還在惴惴不安中的李一男。在李看來：年輕人搞技術開發碰壁是常有之事，最重要的是能夠從中吸取教訓重新再來。
士為知己者死。任正非的大度讓李一男心懷感激，1993年6月，碩土畢業的李一男義無反顧地走進了華為。
任正非堅持根據業務能力不拘一格提拔人才，23歲的李一男迅速成為掌上明珠：兩天時間里，升任工程師；兩個星期后，解決一項技術難題，被破格聘為高級工程師；半年后，工作出色，升任華為中央研究部副總經理；兩年后，在C&C08萬門數字程控交換機的研制中貢獻突出，被提拔為華為中央研究部總裁及總工程師，四年后，27歲的他一躍成為華為最年輕的副總裁。
1996—1998年的這段時間是李一男最意氣風發的幾年，在他的領導下，華為的研發效率大大提高，一系列先進的技術設備相繼研發成功。他出色的技術才華將華為帶進了前所未有的“黃金時代”，華為最終“奪取了城市”。
李一男充分施展了他的技術天賦，帶領研發人員開發了數十項具有世界先進水平和極高商業價值的技術成果。同時，李一男嶄露了對未來技術趨勢的驚人洞察力，華為內部員工也不由驚嘆：“李一男的一舉一動都會影響華為的發展方向?！?
李一男在C&C08萬門機項目一開始時招了劉平和余厚林兩個人，劉平負責萬門機的軟件，余厚林負責硬件。余厚林和劉平年紀差不多，來自武漢的一個研究所，是一個很有經驗的硬件工程師。時隔十多年，劉平還能清楚地記得李一男第一次召集大家開會的情景：李一男那一年剛參加社會工作，比劉平和余厚林小整整10歲。大概是他頭一回當領導召集開會，在與兩個人講話的時候有點緊張。李一男當時說話的聲音很小，有氣無力，要很注意才聽得清楚；說話的時候，手還有點發抖。
就是這樣一個人在華為創造了一項至今無人能突破的提升紀錄。
李一男成為華為公司副總裁后，經常代表華為在國際和國內媒體上發言。李一男也是90年代中國電子百強企業中最年輕的副總裁，后經媒體報道轟動一時，成為中國IT界的名人。李一男領導的人越來越多，口才也就越來越好了。雖然李一男說話的聲音不大，但他的眼神很厲害，眼中透露出來的熱情和對事業執著的精神吸引著大家的注意。
華為內部私下有種說法，稱李一男當時的實際地位和權力僅次于“左非右芳”，不少人猜測他將成為任正非的接班人。任與李之間的關系更類似于師生或者父子的親情，有知情人士透露，直到現在，任正非提起李時仍感慨不已。不過，也有華為人士透露，華為人才濟濟，與李一男水平不相上下的還有四五位高手。
1998年，躊躇滿志的李一男正準備再次大展宏圖，卻突然被調離中研部，去負責市場部的產品部。在任正非看來，這只是一次很正常的調動，他希望李一男能夠從研發中走出來，走向市場，也希望通過這次磨煉使他更加成熟，將來擔當更加重要的崗位。而李一男是一個技術天才，對于這次調動，對他而言根本就不適合，更不愿意接受，因而，他的心里很不是滋味。
李一男開始淡出了引人注目的視線，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理無法平衡，開始感覺到在華為已經走到了盡頭，感到無比的失望和沮喪，于是萌生了走出去創業的念頭。
對于李一男的心理失衡，任正非沒有與他做很好的心理溝通，李一男也沒有明白任正非的良苦用心，這為后來李一男出走埋下了種子。
2000年年初，在先后擔任了華為電氣總裁和華為美國研究所所長等邊緣職務后，李一男正式向任正非提出了辭呈。感到驚訝的任正非百般挽留卻用錯了方式，這更加堅定了李一男離開的決心。
人的自我價值得不到實現，離開或許是最好的選擇。李一男最終選擇了離開，他的努力爭得了任正非的同意。2000年12月，任正非率領公司所有總監級以上領導，在深圳五洲賓館為他舉行了隆重的歡送會。
李一男離開華為，帶著從華為股權結算和分紅得到的1 000多萬元人民幣和部分設備北上京城，在2000年年底創辦港灣網絡公司。李一男在華為的“內部創業個人申明”中這樣表示，“華為在數據通訊領域是一個相對薄弱點，同時也是一個潛在的機會”，李一男的初衷是代理華為的路由器及數據通訊產品，建立華為數據通訊產品的培訓基地，同時集成一些與華為產品沒有沖突的其他產品。因此他的創業是唯一在華為內部開了歡送會的，并且得到了任正非的鼓勵，“你們開始創業時，只要不傷害華為，我們是支持和理解的。”
但是李一男開始創業的這年，正是我國電信業的“冬天”，港灣一時之間被凍得喘不上氣來。而此時的華為也處在困難階段，任正非當年發表了著名的《華為的冬天》。
俗話說得好，“強將手下無弱兵”，在華為的那段日子，有任正非這樣一個“狼”一樣的人的時時熏陶，李一男也不會差到哪去。他成功地應用了華為的戰略、戰術和企業經營理念，迅速收縮戰線，把力量集中到數據通信業務上。中國互聯網業務高速發展，網民成倍增長，這為數據通信業務帶來巨大的商機；同時，數據通信領域只有思科一家獨大，后來者進入相對比較容易。
在李一男的精心經營下，港灣聲名鵲起。港灣每年研發經費的投入占整體銷售額的12%—15%，研發人員占到員工總數的大半。
高投入結出了累累碩果，200l—2003年，李一男憑借技術天賦，在業界推出了多項頂尖技術成果。港灣聲稱：“這些寬帶網絡建設中應用最廣泛、最主流的產品領先于國內主要競爭對手12—18個月的時間?！?
由于李一男是技術天才，領導港灣研發的首創性技術連創佳績，在2001—2003年的三年里發展迅速，2001年1.47億元，2002年4.1億元，2003年10億元，每年幾乎以翻番的速度增長。
港灣的迅速發展與當年華為如出一轍，因此港灣也被冠以“小華為”之稱。李一男渴望創業成功，并不滿足于只做華為的分銷商，他懷著更大的雄心，渴望能創出自己的一片天地。
但是，李一男畢竟是一個技術型人才而非管理型人才，港灣在快速發展的同時，也產生了很多問題。
通信業是個砸錢的行業，資金壓力是港灣的瓶頸。李一男的“華為背景”，以及帶領港灣超常發展的“天才CEO”頭銜，深受風險投資的青睞。
2001—2003年，港灣分別從美國華平投資公司和上海實業旗下的龍科創投等數家機構獲得總計1.16億美元資金。
對于李一男獲得巨額投資，任正非有些擔心，他認為這些西方的基金“不懷好意”：“這些基金在美國的IT泡沫破滅中慘敗后，轉向中國，以挖空華為、竊取華為積累的無形財富，來擺脫他們的困境。”
讓任正非氣憤的是，“華為那時彌漫著一片歪風邪氣，都高喊資本的早期是骯臟的口號，成群結隊地在風險投機的推動下，合手偷走公司的技術機密與商業機密，像很光榮的一樣，真是風起云涌，使華為搖搖欲墜”。
此時的華為真的算是“搖搖欲墜”。華為重金投入的3G研發只能苦苦等待，甚至在聯通CDMA招標中意外失手，忽略小靈通，讓老對手中興縮短了差距，還惹上思科的“世紀訴訟”。