（第一節）嚴密進行預算監督與控制。

投資部經理在預算執行的實際工作中，必須對所出現的各種收入和支出差異的影響進行評估，并及時調整任何對現實不利的差異。如果仍存在一些不能消除的差異，或者重大的差異，要向預算管理委員會或財務經理提出修正的申請，經預算管理委員會或財務經理批準后，即開始著手對各有關預算進行調整修正。

例如：方先生是一家房地產企業的投資部經理，最近在銷售預算執行過程中遇到了麻煩，因為差異報告顯示最近這一個季度企業的實際銷售數額低于預算的銷售數額，而且數額不小。針對這種情況，方先生研究了原因，發現這種情況是由于銷售淡季促銷不力造成的，他將這種情況報告給了預算管理委員會或財務經理，提出了修改預算的請求并做出了淡季促銷方案。預算委員會經過認真審定批準了修正的要求。由于暫時性的銷售下降導致了實際利潤的降低，由此帶來了對生產水平的調整以及新的促銷方案會導致費用上升等情況，所以必然會引起生產預算、費用預算等其他預算的變化。在對預算管理中的問題進行調整和修改的同時，總預算中的數據也要做相應的調整。由于各項工作細致到位，最終的調查結果顯示，各項預算數據的變化不會對企業年度經營結果造成嚴重影響，方先生這才松了口氣。

對預算進行監督和控制是財務經理職責的重要組成部分。在有效、嚴密的預算監控體系下，職業財務經理以預算監控的目標為指導，采用適合本企業的方法，對收入、費用等進行監控，對比實際與預算數據的差異，盡快發現經營活動何時偏離了正常軌道，并采取適當的修正措施進行改進。預算監控為企業戰略能否實現或可以實現提供持續的數量測試，從而為企業健康發展提供及時的信息，并為企業預算調整決策提供有力的數據支持。

一、建立有效的預算監控程序。

當企業的各項預算均編制完畢并獲得了預算管理委員會或財務經理的批準之后，各項預算就開始進入執行階段了。為了了解和檢查正在發生的經營收入和費用支出的情況，以及嚴格關注那些可能會發生的意外事件，財務經理應該根據企業的實際情況，采取以周、月或季度為時間單位對預算執行過程進行嚴格的監控，并建立一套能夠嚴格監控預算執行情況的程序。一個切實有效的監控程序，應該做到以下幾點：

1．監控要從基層開始進行。

要對預算進行有效的監督，就應該從企業最基礎的業務單位，即從收入和費用產生的環節開始做起。例如銷售代表外出完成現金銷售活動，或者辦公行政人員使用現金購買辦公用品，也許這些活動所涉及到的現金數量很小，但是也必須按有關規定執行并做好記錄。

2．按照例外事件管理辦法進行監控。

例外事件管理，指僅在重要的和意外的事件發生的時候，雇員才報告經理予以關注的一種管理方式。為了節省大量時間去關注其他更重要的事情，管理人員應該學會使用例外事件管理辦法對預算進行有效的監督和管理。也許管理人員已經掌握了所負責部門的全部內容，甚至對其他預算以及總預算的部分或全部內容都有所了解，但這并不意味著要事無巨細地過問日常工作的每個環節。分工明確是預算監控程序脈絡清晰的一個重要原則，即銷售代表、辦公室職員及其他雇員負責處理每日或每周發生的與收入、支出和記錄有關的工作；預算負責人負責處理實際業務與預算要求產生較大差異時出現的各種問題。

3．監控程序要做到簡單、迅速、易于管理。

建立嚴密的監控程序，對經營過程中發生的收入、費用、利潤和現金流量的情況進行監督，要注意一個原則，即簡單、迅速、易于管理。

要做到迅速，就必須要保證所有的數據都應該便于查找并可以隨時獲得。在許多情況下，這些數據應該直接來自于銷售發票或收據等數據源頭。在現金流量情況較差的情況下，管理人員應該及時、定時查看現金記錄變化。其他情況下，管理人員可以從企業的財務記錄、賬本等處得到有關現金流量的信息。

對于管理人員來講，能否迅速、準確地收集匯總這些記錄，執行對預算的監控管理，是衡量監控程序是否予以改進的重要尺度。

4．監控要注意定期執行。

除了要求投資部經理迅速準確地得到所有與收入和費用有關的數據外，在管理程序上，還應該對檢查或監督預算數據的時間做出具體的規定。由于企業性質和經營狀況不一樣，所以各自規定的監控時間周期也不同，這一點要結合企業的具體情況來確定。一般來說，大多數企業是以月度作為對預算進行監督的時間單位。

在正常情況下，以月作為周期進行監控時，投資部經理可以從原始憑證或企業的記錄中了解和檢查經營收入和費用發生的情況，然后在預算表中填寫“實際”數據，并將其與“預測”數據進行比較，將差異填寫到“差異”欄中。對于在許可范圍內的差異要自行處理；對于超出許可的差異(超過10％)或者可能對企業正常經營造成危害的差異，必須立即報告給預算管理委員會或部門經理。

5．監控過程要具有靈活性。

在預算執行過程中，并不是出現的所有差異都能夠找到有效的解決辦法，對于那些投資部經理和預算管理委員會或投資部經理都無法協調和處理的差異，企業不要一味地堅持一定要找到解決辦法或是一意孤行地繼續執行錯誤的預算。因為這樣做沒有任何意義，反而有可能給企業帶來嚴重的損失。對于這些解決不了的差異，企業只能予以認可，并及時重新修訂涉及到的所有預算。

總之，為了嚴密地對預算的執行情況進行監督，并嚴格關注那些可能發生的意外事件，企業的投資部經理就必須從基層抓起，按照易于管理、定期執行、分級負責的原則，制定一套能夠嚴格監控預算執行的程序，管理和規范員工的具體行為，使預算真正發揮其應有的作用，使各方面的工作朝著更有效率的方向發展。

二、建立完整的預算監控系統。

投資部經理在預算編完之后，要想實現各項預算的目標，就要求財務部門在執行過程中必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須嚴格控制在預算之內，收入項目務必要完成或者超出預算，以確保目標利潤的實現。企業預算監控系統包括預算執行控制、預算調整控制兩部分。

1．預算執行控制。

預算執行過程中的控制主要有外部控制和自我控制兩種形式。外部控制是指預算執行過程中上級對下級的控制。自我控制是指每一個責任單位對自身預算執行過程的控制。

在管理過程中應以自我控制為主，因為自我控制具有這樣的優點：在預算編制過程中，各級責任部門都能夠參與進來，在預算執行以前對預算就已經心中有數，有利于在執行過程中發揮主觀能動性。由于各個預算都有各自的目標，這樣就分解和明確了各責任單位的目標和責任，并使他們擁有了相應的權力，再配以激勵制度，把責、權、利緊密結合，這樣會更有利于責任單位在執行過程中對偏離預算的不利活動進行自我糾正，調動責任單位實行自我控制的積極性。

在利潤預算管理過程中，通常是預算外的部分嚴格實行外部控制，預算內的實行外部控制與內部控制相結合。對于-年的預算期來說，具體某個項目的預算可以采用總額控制法，控制過程以實行自我控制為主；預算項目間的挪用是要堅決控制的，應以外部控制為主，這樣才能使預算活動有序而高效地運行。

在預算執行控制過程中，還應注意同時運用項目管理和計算機信息系統管理等方法加強對預算執行過程的控制，即把預算內容按項目分類，從數量、金額和與業務發生有關的部門等方面分別進行管理控制，并將預算方案輸入計算機管理系統，利用計算機程序、計算機網絡對預算指標進行嚴格控制。將預算方案與預算執行結果輸入該系統，一方面可以起到較好的控制作用；另一方面通過系統實現網絡資源共享，以便于各層次的財務經理及時掌握預算信息，隨時檢查預算執行情況。

2．預算調整控制。

在預算執行過程中，由于主、客觀條件的發展變化，要保證預算的科學性、嚴肅性和可操作性，對預算進行調整是必要的也是正常的，除了定期地總結前一段預算情況時可以對下一期預算做必要調整以外，在一些特別重大的情況下也可以做特殊調整。但是預算調整必須要有一定的程序，而這個調整程序應該由制度來保證。

3．要嚴格界定調整范圍、權限和流程。

并不是出現任何變化都要對預算做出調整，而是只有出現不可控制的變化因素時，如市場需求或價格變化、設備維修的需求變化或其他經預算管理委員會或財務經理同意的原因出現才允許調整預算。對于需要做出調整的預算，應該首先由責任單位提出申請，依照規程審批后，才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會或財務經理集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格的規范，才能在出現難以預料的新情況時使預算調整有序進行。這樣的調整才不會削弱預算控制的力度，反而會增加預算管理的嚴肅性。

4．加強預算預備費的透明度。

預備費是指預算執行數與預算下達數之間的差額。通常情況下，企業為了準備應付各種意外事件，以確保完成利潤目標，會在制定預算時留有一定的余地，即總指標和分解給下級部門的指標有所不同，這種做法雖然使自己掌握了一定的主動性，但卻給預算帶來了不明確性，從而影響了預算的約束力。因此，要加強預算預備費用的透明度，每個預算項目是否需要預備費，預備費留多少，都必須經過預算管理委員會或財務經理的討論決定。正常情況下的預算調整就通過預備費處理。這樣既可以使預算保持一定的靈活性，又可以保證預算的控制力，有利于日后對實際與預算作比較和分析。

三、確定預算監控力度。

預算編制完成之后，就要開始對預算的執行過程進行監控，以確保目標利潤的實現。對于預算執行過程中所采取的監控有：緊控制和松控制兩種類型。

1．緊控制系統。

實行緊控制，即嚴格依據預算的實現程度來考評責任人業績。緊控制要求，當上級財務經理要求下級在全面實現具體的短期目標時，他們能工作得更有效率。在實行緊控制的情況下，業務部門的利潤目標在很大程度上是評價部門經理工作績效的依據，這是對他們的一個強有力的約束。在每月進行考核的時候，將到期為止的業績與預算做比較，確認和討論詳細的偏差，如果預算目標沒有達到，則考慮糾正的措施。因而在緊控制系統中，投資部經理的業績主要是根據其在預算期內達到預算目標的能力來評估的。

緊控制系統有兩點重要的好處：首先，緊控制能防止管理人員的浪費和低效率，它促使投資部經理不斷增強利潤意識；其次，持續的壓力促使投資部經理尋找新方法改善現有的經營，創造新的措施來實現預算目標。在利潤預算管理模式下推行偏緊的控制是恰當的，控制過程中一定要把握“先算后花，先算后干”的原則，沒有預算的不允許其發生，有必要發生的，必須由執行部門先分析，按程序提出預算申請，被批準后方可執行。

2．松控制。

松控制系統與緊控制系統相比，實行松控制的評價標準則較為靈活，它主張把責任和權力更多地授予低層，實行權力下放。實行松控制的企業認為自己所雇用的員工是優秀的，他們有能力獨立地、有效率地完成自己的工作。

在松控制情況下，預算并不被人看作是對管理人員的約束，而是主要用做聯絡和計劃的工具并被假定為在編制時對盈利能力做出的最好預測。每年由高級管理人員對預算進行編制、復查，并根據管理人員的意見對各個預算進行調整，最后予以批準。每月或每季度，把實際業績和預算進行對比，并對差異做出分析和解釋。此后根據情況的變化，以修改預測的形式遞交給高層財務經理，其中包括與初始預算的比較和差異分析。

與緊控制中以是否達到預算目標作為考核業績的標準不同，在松控制系統中，即便預計的目標沒有達到也并不一定意味著業績不佳。除非有明顯的錯誤，否則，偏差的原因、采取的糾正措施及其時間安排不會被高級管理人員詳細地進行復查。

總之，不同的企業應根據自身特點來選擇控制的松緊程度，將利潤預算管理置于緊控制和松控制之間的適當結合點，以便做到管理上的靈活性和原則性相結合。

四、預算監控的實施。

要想有效地實施預算監控，必須在明確預算監控目標的前提下，各部門之間相互配合，發揚團隊精神，通過部門之間彼此協作來實現預期目標。

1．明確預算監控目標。

明確預算監控目標是有效實施預算監控的前提，如果目標不明確，在很大程度上影響到企業預算編制的合理性、預算執行的可控性和預算評價的準確性。另外，預算目標的確定應該區分層次，應該與企業的管理層次相適應，不同的管理層次應該有不同的預算目標。

2．發揚團隊精神，實現預期目標。

預算監控的目的是為了成功地實現預算目標，成功的預算意味著資源可以根據企業的需要在不同部門之間合理的流動，某項預算中有某一筆錢并不意味著一定要把它花掉，其他部門也許會有更加緊急的需求。所以必須發揚團隊精神在各部門各預算中進行協調，使資源合理流動和使用，這才是預算監控所要達到的目標。

3．部門之間應避免條塊分割現象。

一個部門中的問題可能是由其他部門中的行動引起的，也可能會牽涉到其他的預算執行者。因而要從整個企業的角度去看這些問題，而不是從狹隘的單個部門的角度分析。監控過程中，一旦發現問題，一定要從全局的角度考慮，部門之間也要通過及時的溝通交流來改善彼此相互制約的關系。

4．以誠信的原則來實施預算監控。

預算監控的過程中始終要求講誠信，審議預算的目標、宗旨和監控準則，檢查其有效性，確保企業上下人人皆知。預算方案通過之后，企業的各個部門員工必須堅決執行，企業的總經理、財務經理和市場總監以誠信為原則，定期到總部匯報預算制定和執行的真實情況，各部門相互監督，一旦有瞞報、謊報的情況發生，應該立即采取相應的措施，以保證預算工作的有效性，并將其作為監控預算執行情況及對預算執行者執行預算實際成果的考核標準。