組織要防止被市場“去中介”

數字時代要求領導層采用全新策略方式，來接納不斷更新的技術，并改變行為以適應技術的變化。組織領導者必須始終領先于技術曲線，避免過于依賴那些已走下坡路的業務流程或規劃，并防止自己被市場“去中介”甚至完全被排斥出行業。根據接納—適應戰略矩陣，數字時代的市場參與者可以在眾多對技術的接納和適應過程中從4種不同的策略中進行選擇。其可以是制定者、接受者、修補者或定制者。以下是策略矩陣的四象限圖（圖2）。

右下區間對應的是技術定制者。選擇這一策略者會用一種陳舊過時的思維模式進行適應，很少愿意作出行為改變。定制者會接納技術，但要根據一系列復雜要求對其加以定制方可。這些具體要求僅組織自己了解，且完全用于輔助內部業務。為應對技術時代瞬息萬變的市場，調整者必須對其流程進行不斷的重新定制。這會使組織始終與最新可用技術脫節。接納最新技術變成了艱巨挑戰，而更新現有系統則成了棘手的任務。

對于技術定制者而言，組織內部界定的業務流程至關重要，必須盡量避免改變。因此其會以小幅調整為常用的低風險策略，傾向于對現有流程抱殘守缺，而不是去適應新技術的要求。選擇了技術定制者策略的組織常宣稱只有對所需技術加以規定，才能獲得成功。

但是這種技術定制其實暗藏了額外成本。這類定制技術就好像一件過度裁剪反而顯得不合身的西裝一樣，并不能很好適應如今的技術時代。因為這類技術為組織專屬，所以不會自動更新。盡管花費了大量初始成本，還有代價不菲的技術定制工作，但這些技術仍會很快過時。而隨著業務實體的變化，組織將不得不對這些定制技術投入大量金錢，以使其符合當前需求。

還有一種策略是技術修補。采納這種策略的技術修補者既不想接納數字時代技術，也不想適應這些技術。所謂修補，就是指這些人選擇避免使用現代技術，不管是將其作為啟蒙工具還是常規業務方式，而只是對過時陳舊技術修修補補，將就度日。幾個世紀以來，阿米什人對技術適應和接納都發自內心的抵制。至少在美國，阿米什人仍是一個成功的農耕群體，他們仍然乘坐馬拉車，并對電力和其他現代文明所提供的便利敬而遠之。所以云端技術什么的也肯定不是阿米什人所操心的問題。

對于其他現有商業模式，技術修補策略也可謂屢見不鮮，比如華盛頓特區的出租車行業。這些業務可能用到一些技術，但都是過去的技術。其技術和行為都不曾因為數字時代加以革新。在華盛頓特區，打車者有時還得央求出租車司機接受信用卡，而那里的司機極少允許非現金支付方式。大多數技術修補者都會被數字時代去中介化。而事實上，數字時代帶來的在線拼車服務已經讓華盛頓的出租車業務遭遇了滅頂之災。15

組織也可以努力成為技術制定者，讓其他人和組織來接納和適應自己的技術。諸如優步、Facebook、蘋果、Google等公司所采用的技術都是自己發明的。而作為制定者，它們不需要迫于外界技術力量去改變自身行為，既然擁有這些技術，自然可以隨自己心意加以配置。

一些技術定制者會有種錯覺，以為自己是技術制定者。但是一個制定者是不會在過度定制和再造方面如此投入的。定制過程也絕不等同于向市場提供可配置且得到廣泛接納和適應的技術。

本書所聚焦的，是技術接受者策略。技術接受者會欣然接納那些全球范圍適用的外部界定流程，并改變自身行為來適應其所用技術。鑒于接納和適應過程本身的困難程度，接受者會運用變革管理技術來應對數字時代的挑戰，并把握相應的機遇。

美國農產品經銷商嘉吉公司（Cargill）最近就被迫改變了自身的商業戰略，向技術接受類型組織邁進，以免像柯達和百事達一樣被掃進數字時代的塵堆之中。嘉吉公司如今不再僅僅購買和轉賣玉米，而是運用云技術向農民提供“大數據”。據《玉米和大豆摘要》報道，嘉吉公司認識到“你大可不必接納新技術，但如此一來你就不得不與那些已接納新技術者競爭”。16正是對新技術的預測、運用和應對，讓成功者在這場競爭中脫穎而出。17

技術接受者策略是一種行動規劃，承認組織已作出決定，要使用那些由他者界定并持續變更的技術。使用基于云計算的流程意味著技術接受本身將永無止境，組織也不可能徹底實施所有技術驅動的改變。要參與數字時代的競爭，組織需要在自身戰略規劃中融入相應理念，也就是對持續更新的外部制約技術不斷加以接納和適應的理念。技術接受者將數據作為決策的基礎，并隨著技術的演進不斷增強自身組織的互聯性。以技術接受為策略，就是要確保組織借助數字時代技術開闊視野，并有助于組織更好地貫徹自身使命。