“三板斧”彌補組織策略的缺陷

我們可以借助一系列指導原則來幫助彌補組織數字時代策略規劃的缺陷，確保策略實施與技術接受相一致。身為組織領導者，應在設想階段，即對技術接受如何在組織中發揮效力，并幫助組織拓展自身使命而加以展望的階段發揮領導作用。其還需對那些有助于提升組織內管理層和員工對數字時代參與意愿的戰略目標加以倡導。在選擇前進路線時，數字時代的選項應成為優先實施項。不管某個人員有多重要，也不管其想要掌控獨有流程的意愿多強烈，技術都應凌駕于組織的人員和流程之上。應根據這些技術產生的數據來作出管理決策。基于以下指導原則的具體策略也會因組織與行業而異，但只要恪守這些原則，就能確保從中衍生的策略是技術接受型的。

原則1：將技術接受視為第一選擇

技術接受者應牢記的指導原則就是優先容許甚至鼓勵數字時代技術去影響組織的戰略規劃和實施。數字時代技術應始終作為第一選項，因為其相對那些技術上已處于過去時的流程是更有力和高效的替代選項。

舉例而言，任何一個千禧一代對于在Instagram上分享他用智能手機所拍攝照片的玩法可說是無師自通，幾乎出于本能一般。但對于那些伴隨柯達膠卷成長，習慣了沖洗膠卷打印照片的人來說，腦子里似乎就沒有分享照片所需的行為變更回路。雖然他也會用數碼相機，但這僅僅讓照片拍攝過程電子化了：要把照片展示給別人看，拍攝者需要先把SIM卡從數碼相機里取出來，放進讀卡器，然后把讀卡器和電視連接，這樣才能讓電視屏幕附近的人觀看。而把照片即時分享給全世界這種想法，可能壓根不在“柯達一代”的認知選項之中。然而世界終究是在不斷前進的。如果身為技術接受者，必須假定簽名備忘錄終會被電子簽名取代，行政命令則被核準虛擬過程代替，至于電子郵件，也將讓位于社交媒體或ERP自帶的即時通訊。

原則2：將技術凌駕于人員和流程

技術接受者要將技術置于流程和人員之上，將其作為令組織受益的改變的主要來源。之所以要提升技術在行為改變三角中的位置，原因就在于數字時代帶來的去中介化風險，在這個時代，技術不但可以替代作業流程，甚至能替代完成作業的工人。原先需要對流程賦能的組織，開始轉而利用由其他制造者開發的技術。有時，組織甚至會將自己從技術制定者轉變為接受者，即自發去中介化。SaaS的接受度日益提升便是這種趨勢的顯現。對組織而言，SaaS相較于傳統ERP風險更低，因為前者實施成本更低，也更容易及時加以推行。

而如果組織自身未能完成技術接受轉型，其便會被其他已完成轉型的同行去中介化。方才提到的百事達和出租車司機就是明顯不過的例子，他們都是被數字時代的技術排擠出自身業務領域的。拼車軟件和流媒體內容公司讓交通運輸和家庭娛樂行業發生了顛覆性變化。這些情況中，技術才是改變的動力，而非流程或人員。

許多組織其實無法分辨技術接受和技術制定。其中大多數試圖成為技術定制者或技術制定者，將他們自己的業務流程和人力需求置于優先地位，并試圖讓技術來滿足這些要求。一個組織出于競爭原因或由于現有技術不能滿足其需求而決定走技術制定者路線的情況是十分罕見的。在數字時代，技術制定更多是特例而非常態。共享過程的做法更符合成本效益，還能獲得更好的數據流選項，從而帶來更高的長期業務價值。

原則3：基于數據的管理

技術接受型策略規劃者必須引領組織去分析數據，并實現數字時代技術的最大潛能。說到數據，多數組織的目光往往局限于損益表、銷售渠道、年度指標之類，這使其無法將交易數據納入到可分析架構中。

而數字時代技術所產生的數據則可用于幫助組織決策并提升價值。不過，要讓這些數據真有用武之地，組織就必須著力于數據分析，并讓分析結果對其策略產生影響。而要將數據用于策略規劃目的，就要通過數據分析來判斷組織是否達成了目標，何時達成，又如何達成。數字時代技術提供給組織的數據來自其業務流程，具有持續和實時特性。這些信息可用于驗證假設，衡量戰略性目標的完成進度。

例如卡車制造商斯堪尼亞（Scania）就擴展了自身業務策略，通過對每輛售出卡車的數據進行收集和分析來提升經營效率。“運輸正在成為一種數據業務”，而斯堪尼亞通過建立國際數據庫改善車輛管理，來應對數字時代的現實挑戰。18比如它可以監控某輛卡車的滿載程度，從而針對歐洲道路上卡車60%的滿載率幫助客戶進行改進。19如此，斯堪尼亞的業務已經不限于卡車制造領域，而是開始對車輛速度、燃油使用情況、引擎性能以及駕駛技術信息等運輸市場削減成本亟須的各項數據進行交易。20

對數據流創造價值方式的理解至關重要，這一點我們會在后續章節中加以詮釋，但此處需要強調的是，成為技術接受者并不是要你光憑感覺來制定策略。組織必須客觀獲取并分析這些不間斷的實時數據，并將其用于策略規劃目的，就好像斯堪尼亞公司所做的那樣。