1.3 敏捷團隊績效考核的需求

績效考核的第一個目的是幫助組織達成其戰略目標。由于敏捷方法的適用場景具有高度的易變性、模糊性和復雜性等特點，所以與其他組織相比，敏捷組織達成戰略目標的方式有很大不同。在成熟穩定的行業中，達成戰略目標的方式是遵循最佳實踐所制訂的計劃，并且嚴格執行計劃直到目標達成。在敏捷方法適用的行業中，以戰略目標為導向，通過頻繁交付以來盡早獲取反饋，并且根據反饋及時調整計劃。在調整的過程中充分授權各級單位，支持試錯。所以敏捷績效考核并不按照預設的指標、計劃和進度進行，其考核指標要具備靈活性，以價值為導向，并減少對價值生產過程的過度干預和限制。

績效考核的第二個目的是激勵員工。績效考核的結果往往與獎懲掛鉤，但如果簡單地與獎懲掛鉤，可能加劇員工之間或部門之間的競爭，不利于彼此的協作。在成熟行業中，人們遵循流程和崗位職責的規定進行協作，競爭可以促使人們提升自己的崗位水平但不會阻礙人們的橫向協作。但在敏捷團隊中，協作模式需要能夠應對變化。如果人們擔心在績效考核中失敗而減少合作，從而建立起部門墻、崗位墻，那么無疑會導致整個團隊乃至整個組織在市場上失敗。

在成熟行業中，崗位技能往往可發展出一套成熟穩定的標準，具有專業化、等級化、認證化等特點，能夠作為個人績效考核的參考。而在不確定的環境中，需要的員工技能更加復雜，且由于對員工的協作能力、應變能力等要求有所提升，一些新的績效考核指標，如溝通能力、理解能力、學習能力、風險管理能力和影響力等紛紛浮現出來。對員工的積極性、勇氣、責任感等與工作態度相關的要求也得到越來越多的重視，成為績效考核中不可忽視的一部分。這種從要求員工具備崗位技能，到要求員工具備綜合能力的變化，也可以從過去十年市場上的招聘廣告內容的演變上清楚地看出來。隨之而來的挑戰是，一些綜合能力可被感知，但難以量化，無法建立統一的績效考核標準。如果不能夠客觀地考核并公平地進行獎懲，容易打擊人們的積極性和責任感。

普通績效考核在應用于敏捷團隊時，會產生各種各樣的問題，從而制約敏捷轉型的進度和敏捷成熟度的提高。對于敏捷團隊所需的績效考核方法，至少能夠滿足以下條件：

● 提高軟技能的考核權重。

● 重激勵，輕考核。

● 響應變化高于遵循計劃。

● 激勵方式多樣化。

● 幫助組織持續改進。

1.3.1 提高軟技能的考核權重

在成熟行業中，組織更加青睞專業、保守和順從的員工及團隊。貝爾賓團隊角色中的“實干家”“完美主義者”和“專家”在成熟行業的績效考核中更容易脫穎而出。事實上，這三種角色所從事的工作類型具有可見度較高、較容易量化的特點，考核的難度較低。對于其他幾種角色——“智多星”“外交家”“協調員”“推進者”“監督員”和“凝聚者”，他們的智慧水平、外交能力、協調能力、推進能力、監督能力、凝聚能力等難量化，難考核，但對敏捷團隊而言是至關重要的，它們常被稱為軟技能。它們的存在保證了團隊能更好地協作和決策，并且能夠提升團隊的抗風險能力。抗風險能力在不確定性的環境下是至關重要的。為了能激勵人們投入更多的精力去提升軟技能，在敏捷團隊的績效考核中，一定要提高軟技能的考核權重，并且盡可能公平公正地對軟技能進行考核。

案例

小馬在一個軟件開發團隊里擔任程序員，是一個非常典型的“智多星”。他的知識面廣，思維活躍，經常在討論的時候拋出一些想法，或者在大家都陷入思維定式時提供一個與眾不同的視角。他的想法未必直接就是一個成熟的方案，但是總能給團隊中的其他人以很好的啟發，進而討論出不錯的解決方案。需要提及的是，小馬在團隊中的技術水平屬于中等偏下，開發速度和質量也不突出，偶爾還需要經驗更豐富的同事幫助才能完成任務。

小劉和小馬在同一個團隊，小劉的技術能力強，思維敏捷，好奇心也強，喜歡探索和應用新技術，是一個典型的“推進者”。他是敏捷方法的擁護者，認為與其等待計劃和方案都基本完成再采取行動，不如從嘗試一些成本低但看起來不完美的解決方案開始。小劉厭惡漫長的需求分析會議和解決方案討論，認為這些過度的討論只是在浪費時間，更喜歡快速動手驗證想法。他與團隊成員和項目經理的關系不太好，團隊里有些人認為他太激進，步子邁得太快，給項目帶來了風險。而小劉覺得其他人看似忙著開會，但實際上做的都是無用功。

小王在這個團隊里做測試工作。小王的技術水平一般，但是人緣好，擅長社交，在公司各個部門都有好朋友。她經常能帶回來一些諸如昨天哪個項目的發布遇到什么問題了，今天哪個部門又發生了什么人事變動，與本項目相關的哪個上下游部門出現了什么變動之類的信息。這些信息看似八卦，但實際上團隊或多或少地會被這些信息影響。小王對新鮮事物也很感興趣，經常留意項目的客戶市場有哪些競品出現，哪些行業有新信息。

類似小馬、小劉和小王這類員工，幾乎在每個IT團隊都可以看到。在普通績效考核體系下，管理人員會認為這類員工“能力一般，但有一些特點，對項目能帶來一點幫助”，他們在績效考核的打分系統里，普遍不會得高分，管理人員給出的反饋往往類似于“希望提高技術水平，承擔更多責任”（小馬、小王），或者“提升團隊合作能力”（小劉）。

因為他們的特點給項目帶來的價值是可被感知的，但難以量化。因為他們的主要貢獻不與結果直接相關，并且與結果直接相關的交付部分，又恰恰是他們相對較弱的地方，所以似乎管理人員給出這樣的考核結果也是有理有據的。但是這些人的價值真的那么小嗎？如果我們把他們從團隊中移除，就會收獲一個傳統的 IT 團隊——擅長編碼，但不擅長溝通和處理與相關方的關系，總是高效地產出一些客戶不認可的產品。

做事的能力就是交付能力，是“實干家”“完美主義者”“專家”這種角色擅長的。做正確的事，要依靠信息收集和處理能力、決策和應變能力，是“智多星”“外交家”“推進者”所擅長的。用聰明的方式做事，則是指迭代、試錯、群策群力、擁抱變化，需要“凝聚者”“監督員”“協調員”合力才能做到。在充滿不確定性的環境里，方向對了，事半功倍；方向錯了，徒勞無功。在敏捷團隊中，對“外交家”“智多星”“協調員”“凝聚者”等的能力僅僅口頭認可是遠遠不夠的，需要從組織層面在設計績效考核時就加入相應的指標，并且給予較高的權重。這樣才能提升相應角色在團隊中的被認可度，激發他們做得更好，并且引導管理人員和員工重視相應能力的培養和提升。

軟技能除了難以量化，還有一個困難是，在評估時主要依賴主觀判斷，難以形成客觀的、統一的衡量標準。針對軟技能的這些特點，敏捷組織在設計績效考核系統時，非常有必要將 360 度評估納入其中。360 度評估可稱為多源評估或多評價者評估，它不同于自上而下、由上級主管評定下屬的傳統方式，而是從與被考核者日常協作緊密的各方收集反饋。通常選取與被考核者協作緊密的3～4種角色共5～8來人收集反饋。反饋內容包括溝通技巧、人際關系、領導能力等定性指標。這種評估方式綜合了多方視角，盡可能地還原出被考核者的工作對團隊協作和團隊效能提升的影響，減少了僅由上級評價造成的主觀和片面的影響，考核結果也更容易被員工接受和認可。在本書的第 4 章“360 度評估系統考核敏捷團隊”中會詳細討論360度評估方法的實踐技巧。

1.3.2 重激勵，輕考核

為了更好地應對變化，敏捷團隊除了需要員工具有T形人才的特質及良好的協作能力，還需要員工具備好奇心，有勇氣面對困難和挑戰，持續學習，持續改進。這些特質是無法通過外部刺激，如物質獎勵、施加壓力等獲得的，必須來自員工的內心，即員工的內在驅動力。普通績效考核以考核為主，對員工的激勵模式主要是根據考核結果給予獎懲。這種模式過度依賴外部刺激，在激發員工的內在驅動力方面效率低下。對于敏捷團隊的績效考核模式，則要以激發員工內在驅動力為主，物質獎懲等外部刺激為輔。

1.普通績效考核在激發員工內在驅力方面效率低下

從績效考核的定義中我們能夠看出，在制訂績效考核指標時，出發點是目標（往往是公司的戰略部署），其目的之一是指導公司內部各部門和人員的日常工作；其目的之二是依據考核結果檢視目標的達成情況，同時對員工的日常行為進行評定。大部分公司會依據評定的結果進行獎優罰劣，起到激勵和警示員工的作用。普遍的做法是，基于績效考核的結果設立清晰的與獎懲相關的等級，并且明確規定達到每個等級應該符合的標準和達到對應等級的獎懲規則。表 1-1 是某知名互聯網公司內部的金字塔式員工績效考評體系。員工的年末考評結果將形成一個最終的分數，使用分數區間來劃分等級，并且對應相應的工資漲幅、股票獎勵、晉升機會等激勵手段和可能的懲罰手段。

這種基于考核結果進行評分，進而關聯獎勵或懲罰的機制，是在普通績效考核中進行員工激勵的主要形式。這種機制的邏輯清晰，執行簡單，是一種被廣泛接受的模式。這種金字塔式的評分機制為人們建立了一個明確的努力坐標，人們可以比較容易地找到自己的定位，并且看到接下來努力的方向。在這種評分機制下，杰出人員會得到巨額的獎勵。其作用是：一方面，獎勵得獎的個人，鼓勵其繼續為公司做出貢獻；另一方面，對低級別的“圍觀群眾”起到激勵的作用。

但是這種常見模式在激勵員工方面并沒有像人們普遍認為的那樣高效。一個激勵效果好的模式應該能激勵公司中的大多數人，使他們具有更高的工作熱情，增強工作主動性，愿意承擔更多責任。而普通績效考核的評分機制在這些方面的效果極其有限，主要有以下兩個原因。

原因一：給杰出人員豐厚獎勵，對90%的人沒有激勵作用。

案例

2006年，總部設在美國加州的谷歌公司，希望通過給予公司股票來激勵和保留員工。它給當年為公司做出杰出貢獻的兩個項目組成員發放了總價值 1 200 萬美元的公司股票。公司還計劃每年以“創始人獎”的名義向表現優秀的員工和團隊贈送數量不菲的公司股票。谷歌公司的兩位創始人謝爾蓋·布林和拉里·佩奇說：“‘創始人獎’旨在以特殊方式嘉獎那些為公司做出特別大貢獻的員工。該獎項的總原則是，受嘉獎員工的某一行為為公司創造了巨大的價值。”

許多公司未必如谷歌公司般財大氣粗，但是也會在年度或季度考核結束后給表現杰出的人員豐厚的獎勵。這種方式的實際激勵效果如何呢？事實上，谷歌公司的“創始人獎”在頒發兩年后就停止了。管理人員發現，公司 95%的員工和團隊并不會受到這個獎項的激勵，因為大部分人都認為自己即使特別努力，獲獎機會也很渺茫，所以認為這個獎項與自己無關，即壓根不會為了想得獎而努力工作或者提升自己。

示例

IBM公司內部有一個Best of IBMer獎項，這個獎項每年頒發給對公司有杰出貢獻的個人。獲獎的IBMer除了獲得物質獎勵，還可以攜帶家人去夏威夷度假，在風光優美的五星級酒店里和IBM公司的CEO及核心管理團隊享受晚餐。然而，根據相關調查，幾乎很少有員工會被這個獎項所激勵，因為得獎難度太大，有 95%的人認為自己無論如何努力都不可能得獎。

對杰出人員給予巨額獎勵，對得獎的個人而言自然有激勵作用，然而如果想讓這種模式起到更廣泛的激勵效果很難。對大多數人而言，那種稍微努力一下就能獲得的獎勵，哪怕是微小的，其激勵效果也比金字塔頂端的獎項的誘惑大得多。

原因二：公司負擔不起單靠物質獎勵進行激勵的成本。

普通績效考核主要依賴物質獎勵達到刺激效果，如收入的增長、職位的晉升等。一些調查顯示，當員工的工資在3 000～8 000元時，10%左右的漲幅對員工的留存和激勵作用非常明顯；當員工的工資超過 1 萬元以后，10%左右的漲幅對員工的激勵效果迅速遞減；當員工的工資超過2萬元后，10%左右的漲幅對員工的激勵效果幾乎可以忽略不計，對員工的留存作用也開始減弱。事實上，如果為每年達到“符合預期”標準以上的員工提供至少10%的工資漲幅，對大部分公司來說這個負擔已經非常大了。

雖然物質激勵法的激勵效果有限，但是物質激勵一旦減少，甚至停止，那么對員工的負面效果就會非常大。如果公司對員工的激勵措施基本上是靠外部的刺激而非挖掘員工內在驅動力，一旦公司的發展停滯，或者預期不好，那么立刻會形成強大的負面影響，包括員工工作的動力下降、離職率增加和效率降低等。

從這兩個原因可以看到，物質獎勵和外部刺激在滿足員工的基本需要、降低員工離職率方面比較有效，但在激發員工的斗志、使員工勇于探索、承擔更多責任方面效果并不好。

2.激勵員工要以激發內在驅動力為主，物質刺激為輔

員工的工作熱情、工作主動性、責任感等品質隨著環境的不確定性提高而變得對團隊和組織日趨重要。既然普通績效考核方法在這方面的激勵效果不佳，那么就需要有更有效的方法來取代它。事實上，現在已經有很多以激發員工內在驅動力為核心的考核方法了，OKR（Objectives and Key Results，目標和關鍵結果）就是其中之一。

OKR 方法的出發點就是激發團隊的工作熱情，賦能團隊。嚴格來說，OKR不算考核方法，而是一套目標管理系統，用來制訂目標并跟蹤其完成情況。它為績效考核帶來了非常重要的參考信息，所以OKR也是組織的績效考核系統的重要組成部分。本書會在第3章“OKR 在敏捷團隊績效考核中的實踐”對其進行系統的介紹。

OKR在設立目標時，主張設立稍有難度的目標，其難度既能激發員工勇于挑戰的熱情，又不至于太打擊員工的積極性。另外，與普通績效考核中使用績效指標傳達“做什么”和“怎么做”的方式不同，OKR的目標首先聚焦解釋“為什么”，同時授權團隊參與制訂與“做什么”“怎么做”相關的關鍵結果。在OKR執行過程中，團隊也被授權根據實際情況對關鍵結果進行調整。這實際上給團隊留下了自主決策、嘗試不同解決方案的空間，從而讓員工有可能發揮自己的智慧，選擇自己喜歡的方式，實現自己的想法。員工都有做決策的欲望，給他們授權，能夠激發他們對工作的興趣。同時，讓他們參與決策，能有效提升他們在執行過程中的責任感，所以OKR在谷歌、領英等敏捷型公司中大受追捧。

事實上，除了物質刺激，還有其他很多方式可以讓員工受到激勵，甚至比物質刺激更加有效，如成就感、贊賞、工作本身的意義及挑戰性、責任感等。在工作環境和文化中，為員工創造能夠經常獲得這些刺激的條件，是組織內部各級管理人員的職責。而績效考核能引導他們向這方面投入更多的努力，并且能考核他們努力的質量。

在傳統管理學（誕生于20世紀的工業時代）中，管理人員的職責是對計劃負責，制訂和監督員工執行計劃是他們的主要責任，命令和控制是管理過程中的主要行為模式。這樣的方式會束縛員工的主動性和創造力，無法點燃員工的工作熱情，也不利于員工承擔更多的責任。對于處于復雜的、變化的環境中的組織，這些顯然是不利的。然而，傳統的管理學歷史悠久，對人們的影響深遠，以至于在當今社會上擔任管理職位的很多人仍然深受其影響。在敏捷組織中，需要管理人員改變其行為，需要善于授權，善于激發員工內在驅動力，能夠擁有教練式領導力、引導能力等，形成“敏捷領導力”。

績效考核除了激勵效果，還有另一個效果，即威懾效果，如績效考核的末位淘汰制。事實上，“壓力”是傳統的管理人員在日常管理中經常使用的手段之一。管理人員能夠使用的壓力有很多種，有直接壓力，也有通過職位給下屬帶來的隱形壓力。掌握績效考核的權力，也是其能使用的壓力的一種。

神經學研究表明，壓力越大，人們的行為越依賴條件反射，而非深思熟慮，更談不上創造力。如果一個崗位的工作內容重復性較高，則使用壓力會對生產效率產生正面影響。但對于敏捷方法所適用的崗位，需要員工保持思考能力、應變能力和創造力，所以敏捷團隊的管理人員在管理方式上需要善用內外激勵手段，控制使用壓力手段，并減少由于管理人員的權限給員工帶來的隱形壓力。

在考核敏捷團隊的管理人員是否擁有足夠的敏捷領導力時，360 度評估法有其獨特之處。敏捷領導力的強弱，屬于在過程中可感知、但在結果上難量化的指標。KPI、OKR 等以結果為導向的方法并不擅長對此類指標的考核。而 360 度評估法則可以通過設置合理的問題，從多個合作人員處收集反饋，形成管理人員的敏捷領導力畫像，從而客觀地描述其敏捷領導力的成熟度。本書會在第 4 章“360 度評估系統考核敏捷團隊”中對其進行系統的介紹和案例分析。

平衡計分卡在幫助營造能夠激勵員工的內部環境方面非常有效。平衡計分卡將績效分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。平衡計分卡認為財務指標屬于結果，而客戶、內部流程、學習與成長則是產生結果的原因。如果只考核結果，員工可能為了短期目標而走一些捷徑，例如，單純延長工作時間，給下屬施加更多壓力等，而非進行系統的流程優化，或者給員工足夠的時間和資源進行知識的儲備和更新。這種行為會給員工的積極性、工作態度等帶來負面激勵，為組織長久的發展埋下隱患。所以平衡計分卡將內部流程、學習與成長一同納入績效考核，從而平衡短期目標和長遠目標。本書會在第 5 章“KPI 和平衡計分卡的應用”中對它的平衡理論進行系統的介紹。

1.3.3 響應變化高于遵循計劃

“響應變化高于遵循計劃”這句著名的敏捷宣言在敏捷團隊績效考核中同樣適用。敏捷方法之所以能夠流行起來，就是因為社會環境、產業環境的變化較以往更加快速和頻繁，標準答案越來越少，歷史經驗和所謂的最佳實踐的參考價值也越來越低。在很多行業里，變化成了唯一的不變。在這樣的環境下，戰略和工作重心發生變化、原有計劃被廢除等對敏捷團隊來說是常有的事情。所以服務于戰略的計劃和落地的績效考核系統也注定要變得更加靈活。

大概在十年前，一個組織在制訂戰略計劃的時候，還能以年為單位，甚至延續三年或五年，不用擔心發生太大的改變。所以普通績效考核的制訂也是以年為單位的，考核期間幾乎不會發生大的變化。對于當今的組織，尤其是互聯網組織，戰略調整要頻繁得多。戰略的大方向在一到兩年內可以保持不變，但具體的戰略內容每三到五個月調整一次是非常正常的。績效考核作為組織戰略落地的保障手段，如果不能根據最新的變化及時進行調整，組織和團隊將在錯誤的道路上浪費很多資源，還會失去很多機會。

除了戰略發生變化會導致績效考核發生變化，隨著時代發展的步伐不斷加快，新的職業和角色也在不斷地涌現，如 Scrum Master、產品經理、敏捷教練等。每年，我們都能在各行各業中發現一些以前不存在的角色和職業。在成熟行業中，各角色的職責相對固定，在流程中的位置和作用也有明確的定義，所以針對其進行績效考核是相對容易的。然而對于新涌現出來的職位和角色，其職責及在組織中的定位和作用尚在不斷調整中，呆板的考核指標無助于提升這些職位的效率，反而扼殺了許多可能性。

根據戰略、優先級、計劃及新職位的變動來對績效考核進行及時的調整，能給組織帶來非常大的好處。但是頻繁地調整績效考核需要組織付出很多的精力，并且要將調整后的績效考核內容重新進行溝通，這需要花費不低的成本。組織的規模越大，調整績效考核的成本就越高。當調整績效考核給組織帶來的管理成本達到一定程度時，就需要從成本/收益的角度去計算，從而得出在什么樣的情況下績效考核要及時響應變化，在什么樣的情況下需要放棄改變績效考核帶來的機會成本，堅持原考核模式。

當然，調整績效考核帶來的成本問題并不是我們拒絕調整的理由，敏捷團隊的績效考核制訂者應該擅長減少和控制績效考核的調整成本，從而讓績效考核更好地支持組織以擁抱變化。OKR工作法提供了一些思路。不同于傳統的績效考核以“做什么”為中心，OKR的“目標”回答了高度抽象的“為什么”，即組織的經營活動最想獲取何種價值，將“做什么”授權給各級部門自己制訂，并允許按需修改。因為“做什么”受外界因素的影響較大，而“為什么”則能夠在較長的時間段內維持穩定。這樣做可以保證在績效考核調整較少的情況下，仍能保持相當的靈活性。另外，無論是對于員工還是部門，每個季度聚焦的目標不超過2～3個，每個目標設置不超過4個關鍵結果（Key Result），這樣不但能幫助組織聚焦，還能進一步減少OKR調整和溝通的成本。

在不確定性高的行業里，為了確保組織戰略和工作重點能夠做出及時的、正確的調整，在戰略落地的過程中頻繁地收集反饋對敏捷組織而言也至關重要。績效考核的報告是查看戰略執行情況，以及觀察運營優勢和短板的重要手段。績效評審的主要目的是考核人們對量化指標的完成情況，并不會收集人們對考核內容的看法。而OKR和360度評估法則能頻繁地、多角度地收集反饋。底層反饋會對戰略造成影響，戰略的變化又會帶來績效考核的調整，調整后的績效評審還會帶來新的反饋，這個循環一旦形成，就會給敏捷組織的戰略帶來良性的持續改進（見圖1-2）。

1.3.4 激勵方式多樣化

激勵員工是績效考核的一個重要作用。普通的績效考核要跟物質獎勵、晉升機會等掛鉤。如前文所說，這類外部刺激在讓員工具有工作熱情、提升工作主動性、承擔更多責任、更好地與他人協作等方面作用有限，所以它并不適合敏捷團隊。

美國著名心理學家赫茲伯格（Frederick Herzberg）提出過一個與激勵相關的理論，叫雙因素理論。傳統的管理思維認為，糟糕的工作環境、不算高的收入、復雜的流程和官僚作風等都會讓人不開心。改善這些因素，可以幫助員工提升工作積極性。但是赫茲伯格認為，讓一個人積極工作，和讓一個人消極工作是完全不相干的兩碼事。即使上述事情被管理得很好，也無法激勵員工更出色地工作。你可以把辦公桌換成可升降的超大桌子，把椅子換成舒適的人體功能學座椅，員工對此會感到開心，并贊美公司的福利政策，但是這些并不會激勵員工全力做好工作。相反，員工會因為諸如擴大了的職責范圍、具備做好一項有挑戰性的工作的能力、自己有做決策的機會，以及有團隊歸屬感等其他因素受到激勵。

所以赫茲伯格提出了激勵因素和保健因素的概念。

（1）激勵因素：有挑戰性的工作、成就感、個人發展、認可度和能承擔更多責任等。

（2）保健因素：職業安全感、薪水、身份、工作條件、假期、福利政策和附加好處等。

案例

硅谷的許多著名互聯網公司給員工提供了優越的辦公環境（員工可以在寬大舒適的沙發上開會），24 小時供應豐盛的食物，還配有健身房、浴室等設施。優越的辦公環境雖然可以提升在職員工的滿意度，并提高公司在人才市場上的吸引力，但是真正讓員工保持活力、全力投入工作的，還是公司給予團隊和員工在研發過程中的充分授權，即信任員工不需要過度的監管，自己就有能力做好職責范圍內的事。這些讓員工有了更多的決策權，有機會嘗試自己的想法，同時公司文化也鼓勵員工挑戰有難度的事情。

對于普通績效考核的激勵機制，無論是用獎勵制度激勵員工，還是用淘汰制度給員工帶來壓力，都局限于保健因素。正如在本章一開始所描述的那樣，它對少數人能起到激勵作用，但是對于在考核結果金字塔中間的大多數員工而言，激勵的效果有限。如果強行提高外部刺激的強度以達到普遍激勵的效果，組織將不得不付出極其高昂的成本，但是它在保持員工的滿意度上效果是不錯的。

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有一些員工明確要求提高獎金或津貼，怎么辦？這說明他對保健因素不滿意。保健因素雖然不會起到激勵員工的作用，但是保健因素得不到滿足，會降低員工工作的積極性。你可以滿足他的要求，但同時也要知道，這對他的積極性的影響是非常短暫且易逝的，更大的作用只是避免他的效率降低，甚至離職而已。

激勵因素的出現擴展了組織在激勵員工方面的選擇。為了激勵更多的人，組織需要在做好普通績效考核的基礎上發展其他手段來提升工作環境中的激勵因素。激勵渠道除了涵蓋激勵因素和保健因素，還應涵蓋各個能力的維度，例如，使一個技術平庸的開發人員有機會因為出色的協調能力而受到認可并獲得獎勵，而非一切以考核的最終結果為依據。這種認可和獎勵的多樣性要在績效考核指標中體現出來。

人們常說：“考核什么就會得到什么。”在這句話的背后，說明績效考核具備指揮棒效應，即哪些東西被考核且權重高，人們就會把有限的資源投入其中。所以，可以在設計績效考核體系的時候，通過考核團隊和部門在建設激勵因素方面的作為，來確保員工重視它并開展切實的行動。平衡計分卡是一個不錯的選擇，它能平衡員工在財務績效、客戶滿意度、公司流程優化，以及員工學習與成長方面的投入，保證每個領域都能獲得相應的資源和投入，避免一切都以財務績效的結果為導向所帶來的對員工激勵因素的犧牲。在OKR體系中，員工對“做什么”來滿足組織的目標具有一定的決策權，于是他們有機會承擔更多的責任。在OKR設置目標時，也主張設置具有一定挑戰性的目標，以滿足一定的激勵因素。360 度評估可以用于檢測激勵因素建設的成果。敏捷團隊在設計績效考核體系時，應靈活地組合運用這幾種方法，這可以大大提升員工對“激勵因素”的滿足感，激發他們的內在驅動力，從而取得更大的工作成果。

在普通績效考核的激勵方式中，還有幾種常用的，但是效果同樣有限的激勵方式。例如，有些員工做出了成績，HR部門或管理人員會給予適當的禮物，表達對員工工作的認可，或者設立專門的獎項獎勵某些特定行為。這類獎勵仍然屬于外部刺激，有別于可激發內在驅動力的責任感、有挑戰性的工作等，這些手段都是為了給員工提供除年終考核之外獲得認可的機會。認可屬于激勵因素的一種，但是這種方式未必總能達到激勵的效果。

案例

《24只胡蘿卜的管理》一書講了一個這樣的故事：法瑞斯走出大學校門后，就職于一家銀行。一開始，她只是銀行的一個接線員，但她在接線的時候發現了一個關鍵信息。這條信息后來促成了一個共同基金項目的銷售，為銀行帶來了數百萬美元的豐厚收益。

“他們給了我什么？”法瑞斯自問。她說：“一個帶銀行標記的辦公書包！我的回報就只是一個書包。在銀行中沒有任何一位同事像我一樣做了這件事，可是他們只給了我一個書包！”

這個故事給了我們一個很重要的啟發：當我們使用外部刺激的激勵手段時，員工的貢獻到底值多少，應該獲得什么程度的激勵。對此，員工自己的評估和外界的其他人的看法可能完全不同。如果員工認為自己的貢獻沒有得到相應程度的獎勵，那么無論事實如何，該員工不但不會受到激勵，其積極性還會受到打擊。

團建活動也是一種常見的激勵手段。在團隊取得了一定的成果后，上級撥款獎勵一次集體宴會或旅游，這既可以表達對成員努力的認可，適當激勵成員，又可以增進成員之間的關系。但是對于不喜歡社交，或者只是選擇性進行社交的人來說，這不但算不上激勵，反倒是一種折磨。

從一般意義上來講，獎勵是好事。但是結合到具體的人和事之后，獎勵未必都能達到激勵的效果，有時還有可能起到反作用。普通績效考核的激勵模式太單一，不考慮個體對激勵手段的感受的差異性，這也是其激勵效率低的原因之一。

另外，如果大部分激勵手段都屬于外部刺激，會使員工產生依賴性。一旦外部刺激的頻率降低，或者強度變小，員工的主動性會立刻下降。另外，持續維持高強度的外部刺激，對組織的經濟壓力又太大，也是不可取的。

在如何激勵員工這件事上，傳統的方式正在漸漸喪失其有效性。很多管理人員認為應該有效的激勵手段，實際效果并不理想。組織迫切需要擴展激勵的手段和渠道。如何從員工的角度出發，設計行之有效的激勵方式？敏捷方法中已經有很多不錯的實踐，如服務型領導力、情景領導力、教練式領導力等。管理人員需要至少掌握其中的一種及實踐方法，才能在管理敏捷團隊時更有效地激勵員工。對于采納敏捷方法的組織，在管理人員的績效考核指標中應包含有關敏捷領導力方面的內容，這能夠有效地促使管理人員學習和實踐新的激勵技術，豐富組織內部的員工獲得激勵的渠道。平衡計分卡非常適合制訂和跟蹤這類考核指標，引導管理人員的行為。360度評估法適合考核管理人員在敏捷領導力方面進行實踐的質量。

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有一次，在我做管理培訓的時候，一位從業30年的老HR義憤填膺地吐槽“90后”難管。從他的角度來看，職場主力“70后”和“80后”保守、順從、務實可靠、忠誠度高。而“90后”則不然，即使公司已經提供了不錯的辦公環境和薪水，他們也經常會僅僅因為“干得不爽”或者“沒興趣了”而說走就走。我聽完之后倒覺得這是一件好事。“90后”在初入職場時的物質基礎普遍比“80后”及“70后”更堅實，所以保健因素對他們的去留約束較少，以物質獎勵為主的外部刺激對他們的影響相對弱一些。他們在潛意識里更多地追求能激發他們內在驅動力的工作和環境。他們比職場前輩更看中以下因素，例如，在工作中發現個人興趣、被尊重、擁有更多的自由、擁有思考和創造的空間。事實上，他們所期待的工作環境，也恰恰是敏捷方法中提倡的。因為敏捷團隊的使命是應對變化而非遵循計劃，所以敏捷團隊需要更積極主動、更有創造力的人。一個人不可能既保守順從，同時又積極活躍、有創造力。如果一個組織需要積極主動、有創造力的人，那么就應該接受他們的這種不穩定性，并努力提升工作環境中的激勵因素，讓他們穩定下來。

1.3.5 幫助組織持續改進

判斷一個組織是否敏捷，主要應判斷該組織是否能持續有效地做出改進。要能夠做出有效的改進，首先應識別需要改進的地方。在對各級員工進行績效考核時，除了給出最終結果，還應該在考核過程中發現以下問題的答案：

● 員工有哪些優秀的行為，需要在下一個績效考核周期內繼續保持，甚至發揚光大？

● 員工有哪些行為，需要做出改進？應該改進到什么程度？

● 在員工的改進列表中，優先級是怎樣設置的？

● 員工的自我評價與績效考核者給予的評價是否一致？如果不一致，原因是什么？

普通績效考核更多地關注考核結果，而缺乏對過程進行細致入微的記錄和分析。另外，除了可以明確量化的一些指標，其他指標的判斷主要以上級的主觀感受為準，缺乏來自多個角度、多個相關方的反饋對比。普通績效考核得出的結果是一個抽象的分數，對上面這些問題很難給出精確的答案。然而，對于敏捷組織而言，這些問題的答案遠比最終評分更加重要。績效考核的結果要為這些問題提供具體的描述，而非停留在某員工“缺乏溝通與合作能力”這種模糊的描述上。在獲取答案的過程中，每個答案都需要綜合多方的觀點。應該發揚光大的行為和需要改進的行為也都要緊密結合實現組織戰略目標的需要，而不應以考核人員的主觀判斷和個人喜好為主。OKR法和360度評估法都能有效地幫助組織在績效考核的過程中發現和記錄這些問題的答案，以便進行有針對性的改進。

對于一個持續改進的敏捷組織來說，除了能夠做到有針對性地改進，還要能做到頻繁地改進。如同在每個迭代都要堅持召開敏捷回顧會議一樣，敏捷團隊的績效月度考核、季度考核都要盡量保證舉行，這樣才能頻繁地度量組織戰略的執行情況，盡早發現可以改進和調整之處。