前言

績效考核對一家公司里從上至下的每個人都是一件非常重要的事情。對公司而言，通過績效考核可以評估當(dāng)前狀態(tài)，制訂和調(diào)整策略，對員工進(jìn)行激勵或淘汰。對個人而言，績效考核更是與收入、職業(yè)發(fā)展等息息相關(guān)的。

績效考核如此重要，所以在這個領(lǐng)域中，一直不缺乏各種類型的方法、理論和著作。KPI（Key Performance Index，關(guān)鍵績效指標(biāo)）、平衡計分卡、PBC（Personal Business Commitment，個人業(yè)務(wù)承諾計劃，源自IBM的內(nèi)部績效考核實踐）、360度評估和OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）等都曾紅極一時。隨便搜索一下，既能找到大量的理論書籍，也能找到包裝得像成功學(xué)一樣的成功案例。似乎在績效考核這個領(lǐng)域中，所有的情景都已經(jīng)被探討過，所有的常見問題也都有最佳實踐。

然而在我的教練生涯里，在與公司內(nèi)不同級別的人接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)無論公司在實踐何種績效考核方法，似乎各個級別的人都或多或少地在抱怨組織的績效考核機(jī)制。有人抱怨績效考核不公平，有人抱怨績效考核的指標(biāo)沒有意義。公司高層也經(jīng)常抱怨績效考核的結(jié)果看似光鮮，但并不能反映真實情況。在制訂戰(zhàn)略和調(diào)整策略的時候，績效考核結(jié)果也不能作為很值得信賴的參考，而且制訂績效考核規(guī)則的人力資源部門經(jīng)常受到來自各方的壓力。那些書本上寫著的、課堂上講到的、看起來頗有道理的方法，在實踐中卻未必能起到應(yīng)有的效果。

如果這個世界上有一種成功無法復(fù)制，那么績效考核一定是其中之一。因為績效考核的目的有兩個：一個是獎優(yōu)汰劣，對優(yōu)秀的人員起到激勵作用，并淘汰不符合組織期望的員工。另一個是通過對績效結(jié)果的分析，幫助組織了解現(xiàn)狀，作為組織戰(zhàn)略的制訂和調(diào)整、內(nèi)部管理和運(yùn)營的重要參考依據(jù)。兩個目的都是每個組織所需要的，但是每個組織的具體情況千差萬別。因為勞動者的類型不同，對于激勵方式的接受程度也不同，而不同的組織所在的行業(yè)、發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)也大相徑庭，所以組織需要從日常運(yùn)營中獲取的信息也完全不一致。即使是業(yè)內(nèi)某最佳組織的最佳實踐，也并不一定適合其他組織，甚至連參考價值都沒有。然而很多組織并沒有認(rèn)識到這一點(diǎn)。

績效考核領(lǐng)域另一個常見的錯誤認(rèn)識就是，認(rèn)為績效考核是組織內(nèi)部主要的激勵手段。這背后的邏輯是：績效考核的結(jié)果與獎金或晉升機(jī)會等物質(zhì)獎勵掛鉤，人們?yōu)榱双@取更多利益而努力提升績效考核成績。如果組織內(nèi)部缺乏其他激勵方式，僅依賴績效考核的結(jié)果進(jìn)行利益分配，那么就無法阻止被考核者只關(guān)注 KPI，而忘記組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，并想盡辦法粉飾報表，甚至為了追求短期利益而犧牲長期利益。

我見過很多公司將客戶滿意度作為績效評估的重要指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊和員工為了滿足這個指標(biāo)，無原則地接受客戶提出的各種要求，團(tuán)隊和個人因此承擔(dān)了巨大的壓力。在短期內(nèi)，客戶滿意度上升了，然而這種上升并不可持續(xù)，因為過度承諾客戶，而忽略或推后其他一些重要工作，其后果在一定時間以后才開始顯現(xiàn)。

我見過很多公司將員工利用率（utilization）作為一個績效考核指標(biāo)。為了在這個指標(biāo)上表現(xiàn)優(yōu)異，人們開始找借口加班。這些加班都是沒有實際用處的，只會增加公司內(nèi)部支出。后來公司發(fā)現(xiàn)了這個情況，又建立了加班審批流程，通過這個流程來審批人們加班的必要性。這似乎能夠解決問題，但是這個流程實際上無形地增加了管理成本，并且讓確實有加班需求的團(tuán)隊感到很沮喪。整體算下來，公司其實并沒有從考核員工利用率這個指標(biāo)上獲得太大的收益。

在輔導(dǎo)敏捷團(tuán)隊的時候，我發(fā)現(xiàn)很多敏捷團(tuán)隊都在糾結(jié)于“故事點(diǎn)”的大小。因為故事點(diǎn)是工作量的單位，理論上它是團(tuán)隊內(nèi)部評估和計劃的參考值，但是在公司內(nèi)部，團(tuán)隊難免會遇到橫向評比的時刻。如何在橫向評比中勝出？故事點(diǎn)不可避免地成為團(tuán)隊做文章的一點(diǎn)。通過調(diào)整基準(zhǔn)故事點(diǎn)的大小，來提升每個迭代完成的故事點(diǎn)數(shù)量，粉飾迭代速率跟蹤圖表上的速率變化趨勢等。即使所有人都知道故事點(diǎn)不意味著絕對工作量，但是如果能為績效考核添磚加瓦，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)，人們也不愿意放棄。

這種依賴績效考核結(jié)果進(jìn)行獎懲的認(rèn)識，還造成了基層管理人員的失能。我接觸過很多一線、二線的管理人員，他們認(rèn)為無法激勵所有員工或賦能整個團(tuán)隊，主要是因為自己手中的權(quán)力有限，每年只有少量的獎金可以分配、極少數(shù)的晉升名額可以使用。而事實上，在基本的物質(zhì)需求得到滿足的情況下，人們，尤其是敏捷團(tuán)隊的成員，還有很多其他個體訴求，例如，被尊重，擁有決定“怎么做”的權(quán)力，能夠獲得接受和認(rèn)可等。管理人員可以在完全不依賴物質(zhì)獎懲的前提下，提升員工的滿意度，激勵員工，賦能團(tuán)隊。如果長期依賴績效考核結(jié)果進(jìn)行物質(zhì)上的獎懲，那么一旦組織發(fā)展速度放緩，無法兌現(xiàn)物質(zhì)獎勵，隨之而來的就是員工的情緒低迷和怠惰。一個單純依賴物質(zhì)刺激或外界刺激來激勵團(tuán)隊的組織，是無法培養(yǎng)出在關(guān)鍵時刻能“共克時艱”的成員的。

這些由錯誤的認(rèn)識導(dǎo)致的績效考核問題，相對比較好解決。另一類績效考核問題則沒那么容易解決，例如，如何給一個Scrum Master評定績效？

Scrum Master這個角色在團(tuán)隊中屬于服務(wù)型角色，理論上他不從事任何生產(chǎn)工作，他的作用是解決團(tuán)隊內(nèi)部協(xié)作的問題，輔助團(tuán)隊更高效地工作，最終提升團(tuán)隊整體的效能。他沒有管理人員的頭銜，只能利用影響力來讓人們聽從，其工作的主要手段是引導(dǎo)技術(shù)和教練技術(shù)。概括來講，這是一個擁有純軟技能的角色。由于Scrum Master不直接從事生產(chǎn)，那么常見的任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、返工率、按時交付、客戶滿意度等就不能成為其有效的衡量指標(biāo)。Scrum Master負(fù)責(zé)提升團(tuán)隊的效能，但是在考核時，團(tuán)隊效能的提升有多少可以歸功于Scrum Master，也是無法量化的。

Scrum Master是一個比較極端的例子，但是在員工的工作過程中，存在著大量的可以感知卻無法度量的指標(biāo)，即定性指標(biāo)，如團(tuán)隊協(xié)作能力、溝通能力、理解能力、同理心、工作積極性等。定性指標(biāo)的考核具有難度，一方面在于其難以量化，另一方面在于雖然其可感知，但是感知是一個非常主觀的事情。舉個例子，對于同一個人的溝通能力，上司的感知和此人同事或下級的感知可能完全不同。所以如何形成客觀的評價，也是困難所在。

定性指標(biāo)量化起來難度重重，然而其重要性與日俱增。這是因為我們正在經(jīng)歷一個飛速變化的時代。《世界是平的》一書作者托馬斯·弗里德曼指出：“當(dāng)今世界改變的速度已與過去不同……過去數(shù)年很多遭受失敗的高科技公司給我們敲響了警鐘：它們現(xiàn)在面對著無法回避甚至無法預(yù)測的挑戰(zhàn)，但是缺乏適應(yīng)這些挑戰(zhàn)所必需的領(lǐng)導(dǎo)力、靈活性和想象力。不是因為它們沒有意識到這些問題，也不是因為它們不夠精明，而是因為變化的速度超過了它們。”正是因為這種飛速的變化，使我們以往的經(jīng)驗、最佳實踐不再那么有效。當(dāng)人們無法預(yù)測挑戰(zhàn)時，唯一快速成功的辦法就是通力協(xié)作，盡快試錯。這也是為什么定性類的指標(biāo)變得日趨重要，甚至出現(xiàn)了Scrum Master這種專門幫助人們協(xié)作的角色。

在傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)業(yè)里，人們的協(xié)作方式更多地依賴流程和分工。人們只需要堅守好自己的崗位，遵循一個標(biāo)準(zhǔn)模板，日復(fù)一日地進(jìn)行輸入和輸入。流程和分工讓協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)化，降低了對個人協(xié)作能力的要求。但在變化加速的時代，流程和分工往往拖累反應(yīng)的速度，人們的職責(zé)邊界開始模糊，分工也開始模糊，我們更需要擁有多種技能的個體組成突擊隊，授權(quán)他們根據(jù)一線情況臨時應(yīng)變。對內(nèi)，隊員需要互相理解、解決沖突、達(dá)成一致的能力；對外，隊員要能整合資源，發(fā)揮影響力，促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。這也是我們常說的敏捷團(tuán)隊。軟技能的高低，就是決定團(tuán)隊敏捷程度的一項重要指標(biāo)。

當(dāng)今流行的KPI和平衡計分卡等績效考核方法，是伴隨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)誕生并成熟的，它們所適應(yīng)的行業(yè)背景現(xiàn)在存在的已經(jīng)越來越少了，但是它們的思想還影響著很大一批人，導(dǎo)致這些人雖然身處劇烈變化之中，仍然試圖使用傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的績效考核邏輯來考核信息時代的組織和個人，于是我們常常看到許多組織在引入OKR方法后，把OKR制訂得像換了個格式的KPI，在認(rèn)知層面上并沒有發(fā)生變化。對績效考核認(rèn)知的滯后，是我們在績效考核實踐中遇到的所有問題的根源，在考核敏捷團(tuán)隊時影響尤為突出。因為在敏捷團(tuán)隊中對成員的軟技能需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他團(tuán)隊。要想對敏捷團(tuán)隊賦能，使團(tuán)隊的效能翻倍甚至翻幾倍，僅靠外界的物質(zhì)獎勵和指標(biāo)壓力已經(jīng)無法實現(xiàn)，績效考核從設(shè)計到執(zhí)行，各個環(huán)節(jié)都需要考慮如何激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動力，釋放員工的產(chǎn)能，而非只是作為控制員工的工具。它與傳統(tǒng)的“控制+管理”的考核思維有著本質(zhì)的區(qū)別。

績效考核除了考核，對敏捷團(tuán)隊和敏捷組織而言還有另一層重要的意義，那就是準(zhǔn)確地反映當(dāng)前組織運(yùn)營的問題，為持續(xù)改進(jìn)提供方向。KPI式的績效考核，體現(xiàn)的是組織運(yùn)營的結(jié)果，無法揭示現(xiàn)有結(jié)果的深層次原因。我們希望獲知日常操作中具體哪些行為導(dǎo)致了運(yùn)營的結(jié)果，并且從中總結(jié)出哪些行為應(yīng)該繼續(xù)，哪些行為應(yīng)該停止。我們無法從一個3.75分的績效考評分?jǐn)?shù)，或者一個“該員工需要加強(qiáng)對外溝通能力”的模糊評語來做出準(zhǔn)確的改進(jìn)；我們也無法從一個部門的業(yè)績超出基準(zhǔn)10%，判斷出10%的提升源于內(nèi)部流程優(yōu)化，還是運(yùn)氣，又或是加班。組織如果想敏捷起來，就需要更多的來自過程的信息，從而為下一步行動做出準(zhǔn)確的計劃。

在工作中見證了由于績效考核不合理導(dǎo)致的各種問題后，我希望在本書中，不單單介紹現(xiàn)有流行的績效考核方法，而且更重要的是與讀者探討各種考核方法的思維邏輯、設(shè)計理念和應(yīng)用場景，并結(jié)合我多年為敏捷團(tuán)隊、敏捷組織、高層領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)時的觀察，分析常見的績效考核方法在具體考核敏捷團(tuán)隊時的優(yōu)勢和劣勢。同時，我還希望在本書里探討一下對敏捷管理人員的績效考核方法。畢竟敏捷團(tuán)隊的考核要依靠管理人員來執(zhí)行，管理人員對績效考核方法的認(rèn)知和應(yīng)用直接決定了是激活團(tuán)隊，還是束縛團(tuán)隊。而且敏捷組織中的管理人員也需要達(dá)到一定的敏捷成熟度，這個指標(biāo)屬于敏捷團(tuán)隊績效考核的一部分。

希望本書的讀者在閱讀完本書后，能夠了解某些績效考核方法效率低下甚至束縛生產(chǎn)力的深層次原因，并且能知曉設(shè)計合理的敏捷團(tuán)隊績效考核方法，進(jìn)而收獲如何打造高效能的敏捷團(tuán)隊的一些知識。