2.2 敏捷團(tuán)隊(duì)績效考核六原則

基于前文提到的敏捷團(tuán)隊(duì)的一些特點(diǎn)，在為敏捷團(tuán)隊(duì)選擇或制訂績效考核方法時(shí)應(yīng)該遵循以下原則：

● 授權(quán)原則。

● 透明原則。

● 持續(xù)改進(jìn)原則。

● 多渠道激勵(lì)原則。

● 近者打分原則。

2.2.1 授權(quán)原則

在敏捷團(tuán)隊(duì)的績效考核方法中，應(yīng)該能夠體現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的授權(quán)。這種授權(quán)有以下兩方面的含義。

含義1：在制訂績效考核指標(biāo)時(shí)授權(quán)員工參與

在普通績效考核中，績效考核指標(biāo)主要由上級(jí)制訂，層層向下傳達(dá)。當(dāng)環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，即使績效考核指標(biāo)的制訂者能力超群，也很難做到面面俱到。于是在績效考核實(shí)踐中，經(jīng)常會(huì)遇到組織認(rèn)為考核甲指標(biāo)就夠了，但在執(zhí)行過程中又出現(xiàn)一個(gè)乙指標(biāo)，拖累了整體考核的情況。敏捷方法對(duì)類似問題有相同解決方案，思路永遠(yuǎn)都是“群策群力”，這在制訂績效考核指標(biāo)時(shí)也適用。在OKR方法和PBC（Personal Business Commitment，個(gè)人業(yè)績承諾，是IBM創(chuàng)立的基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)）方法中，績效指標(biāo)既包含上級(jí)制訂的，并由上至下分配的指標(biāo)；也包含由下至上，各級(jí)部門和人員結(jié)合自身實(shí)際情況制訂的，并經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)同意的指標(biāo)。這種方式既能夠貫徹組織的戰(zhàn)略計(jì)劃，又能夠兼顧各層級(jí)在執(zhí)行過程中的復(fù)雜性，避免績效考核對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生束縛。

含義2：在績效考核指標(biāo)的執(zhí)行過程中授權(quán)員工對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整

在普通績效考核中，績效考核指標(biāo)描述了“做什么”和“怎么做”，對(duì)組織內(nèi)部從上至下的工作起到了很具體的指導(dǎo)作用。而敏捷團(tuán)隊(duì)的工作具備很高的不確定性，其“做什么”和“怎么做”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如成熟行業(yè)中的工作那么確定。敏捷團(tuán)隊(duì)的績效考核方法應(yīng)該以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，但在“做什么”和“怎么做”方面給予員工信任和授權(quán)，允許他們根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。典型的例子是OKR方法。在該方法論中，目標(biāo)（Objective）是組織希望通過經(jīng)營活動(dòng)獲取的最終價(jià)值，關(guān)鍵結(jié)果（Key Result）則規(guī)定了圍繞價(jià)值需要“做什么”和“怎么做”。關(guān)鍵結(jié)果是由員工參與制訂的，在執(zhí)行的過程中也保留了被考核者對(duì)關(guān)鍵結(jié)果的修改權(quán)，從而在保證目標(biāo)不變的前提下為執(zhí)行提供了靈活性。

敏捷方法主張團(tuán)隊(duì)在決策和行動(dòng)上具有一定的自主性和靈活性。而績效考核是一個(gè)考察團(tuán)隊(duì)或成員做了什么，以及做得好不好的流程。所以二者在執(zhí)行過程中很容易變得對(duì)立起來。績效考核方案應(yīng)滿足授權(quán)原則，并能夠有效減少這種對(duì)立，激活和賦能敏捷團(tuán)隊(duì)。

示例

在豐田汽車公司，工作在生產(chǎn)線上的一線員工如果發(fā)現(xiàn)正在生產(chǎn)的一輛汽車上有瑕疵，即整個(gè)生產(chǎn)線不適合繼續(xù)運(yùn)行，那么員工有權(quán)在車間停止整條生產(chǎn)線的運(yùn)作，無須匯報(bào)和審批。正是這個(gè)舉動(dòng)成就了豐田的品牌。績效考核的過程也應(yīng)該提供這種授權(quán)，從而更好地服務(wù)于組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，而不是成為組織變革的絆腳石。

2.2.2 透明原則

人們對(duì)績效考核的期待是公平公正。如果績效考核的結(jié)果有失公允，對(duì)團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的傷害是巨大的。然而做到公平公正是非常困難的，對(duì)于同樣一個(gè)績效考核結(jié)果，被考核者和考核者的觀點(diǎn)可能完全不同。管理人員對(duì)某團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)價(jià)結(jié)果和其他團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該成員的評(píng)價(jià)結(jié)果也可能完全不同。在這種觀點(diǎn)差異下，一部分人不可避免地會(huì)產(chǎn)生不公平的感受，進(jìn)而其積極性被傷害。

許多組織都在嘗試減少主觀認(rèn)知差異導(dǎo)致的不公平感受，希望績效考核的結(jié)果能在被考核者中獲得最廣范圍和最大限度的接受。例如，對(duì)指標(biāo)進(jìn)行盡可能的細(xì)化、量化，要求管理人員更加客觀等，但這些嘗試都是治標(biāo)不治本的。要想徹底解決績效考核公平公正的問題，就要弄清楚哪些指標(biāo)在考核的時(shí)候最容易讓人感到不公平。

敏捷組織和非敏捷組織的績效考核指標(biāo)都分為兩大類：一類是定量指標(biāo)，另一類是定性指標(biāo)。

（1）定量指標(biāo)即能夠準(zhǔn)確定義、精確衡量并能設(shè)定績效目標(biāo)的、反映工作結(jié)果的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，是可量化的元素，如任務(wù)完成數(shù)量、任務(wù)合格率等。定量指標(biāo)的結(jié)果直觀、易量化、易跟蹤。考核結(jié)果更多依賴于客觀的、可統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，對(duì)主觀判斷依賴較少。

（2）定性指標(biāo)雖然也是某些行為執(zhí)行的結(jié)果，但可以被明確感知，不能被精確衡量，也無法設(shè)定量化的績效目標(biāo)，如工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通能力等。定性指標(biāo)對(duì)結(jié)果的作用很大，在考核時(shí)更多依賴管理人員的感受和主觀判斷。由于人們了解的渠道、深度、頻率各有不同，對(duì)同一員工的同一定性指標(biāo)很容易產(chǎn)生不同的評(píng)價(jià)。

示例

人的感知是片面的。例如，一個(gè)員工總是在會(huì)議上積極發(fā)言，工作匯報(bào)井井有條，言之有物。他給上級(jí)的印象是工作能力和溝通協(xié)作能力都很強(qiáng)。而實(shí)際上他經(jīng)常把一些困難的工作甩給同事，在平級(jí)的同事之間風(fēng)評(píng)極差。又例如，員工A負(fù)責(zé)的領(lǐng)域經(jīng)常出問題，但每次出問題后，A 總是及時(shí)匯報(bào)，主動(dòng)溝通，加班加點(diǎn)積極解決。在上級(jí)眼中，A 的態(tài)度積極，能力出眾，績效考核評(píng)價(jià)一直很高。而他的同事B從事類似的工作，每日默默無聞，在上級(jí)眼中一直沒有什么可見度，績效考核評(píng)價(jià)也一直平庸。事實(shí)上，B 的能力遠(yuǎn)超 A，能更早地預(yù)見問題并防患于未然，但也因此失去了在領(lǐng)導(dǎo)面前解決問題的表現(xiàn)機(jī)會(huì)。在評(píng)價(jià)定性指標(biāo)的時(shí)候，每個(gè)評(píng)價(jià)者都如寓言“盲人摸象”中的盲人，了解到的只是事物的一部分。基于自己了解的部分對(duì)整體做出判斷，這是定性指標(biāo)考核結(jié)果難獲廣泛認(rèn)可的根源。

人的感知還是主觀的、不準(zhǔn)確的。人們能夠記住一些刺激強(qiáng)烈的事物，例如，高光時(shí)刻，或者一地雞毛的煩心時(shí)刻，而其他正常的時(shí)刻則很難留下深刻的印象。一個(gè)員工在大部分時(shí)候都能正常完成工作，然而全年出現(xiàn)一兩次失誤，就有可能給管理者留下較差的印象。

除了片面性與主觀性，人的感知還受時(shí)間影響。人們普遍無法記住周圍的人在三個(gè)月前或更早的時(shí)候有怎樣的表現(xiàn)。當(dāng)讓他們?cè)u(píng)價(jià)某個(gè)人時(shí)，他們做出的評(píng)價(jià)往往基于這個(gè)人在最近一段時(shí)間里帶給他們的感受，或者時(shí)間更早但刺激非常強(qiáng)烈的一兩個(gè)事件帶來的感受。

認(rèn)可定性指標(biāo)的評(píng)估依賴人的感知，同時(shí)認(rèn)可人的感知是片面的、不準(zhǔn)確的、受時(shí)間影響的，這是能夠公平地考核定性指標(biāo)的第一步。相反，如果管理者相信可以通過長時(shí)間的相處，或者提升自身的某些技能和素養(yǎng)，就能夠足夠了解員工并做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)，那么這本質(zhì)上屬于盲目的自信，并且一定會(huì)在定性指標(biāo)考核時(shí)令某些被考核者感受到不公平。

績效考核中大部分關(guān)于“公平公正”的分歧，都出現(xiàn)在定性指標(biāo)上。所以定性指標(biāo)的考核公正了，那么整體績效考核的公正程度就能大大提升。有趣的是，“公平公正”也是一種主觀的感受。一個(gè)績效考核方案是否給人們帶來公平公正的感受，并不僅取決于考核方法的選擇和考核指標(biāo)的設(shè)置，也取決于考核過程中是否有潛規(guī)則。

貼士

所謂潛規(guī)則，就是指并非明文規(guī)定，或者本身就具備一定的模糊性，而在考核時(shí)會(huì)影響最終考核結(jié)果的規(guī)則。例如，在上級(jí)面前展示的機(jī)會(huì)多寡，會(huì)導(dǎo)致截然不同的考核結(jié)果；有時(shí)候，用上級(jí)喜歡的方式做事，比正確地做事更容易獲得好評(píng)價(jià)。

還有一些規(guī)則并不是潛規(guī)則，只是在溝通過程中被忽略了，平時(shí)沒人注意，也并不強(qiáng)調(diào)，在最終考核的時(shí)候卻被提了出來，作為被考核者不能得高分的理由，讓被考核者受到挫折，不服氣。

造成另一種常見的潛規(guī)則的原因是，考核者和被考核者對(duì)考核指標(biāo)的理解不一致，這種情況更多地出現(xiàn)在依賴主觀判斷的定性指標(biāo)評(píng)估中。由于最終解釋權(quán)掌握在考核者手中，一旦出現(xiàn)分歧，容易讓被考核者產(chǎn)生不公平的感受。

潛規(guī)則越多，人們就會(huì)認(rèn)為績效考核系統(tǒng)越不透明。潛規(guī)則會(huì)影響人們對(duì)于考核系統(tǒng)是否公平公正的認(rèn)知，給他們帶來挫折感，或者覺得自己被算計(jì)了，進(jìn)而他們工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力也就降低了。消除潛規(guī)則的唯一手段就是透明化，將所有規(guī)則暴露在陽光下，讓被考核者感受到在與其他人相同的規(guī)則、起點(diǎn)和環(huán)境下接受考核。

在績效考核的設(shè)計(jì)和操作過程中，如果能做到以下幾點(diǎn)，會(huì)大大提升員工對(duì)績效考核透明度的認(rèn)可：

● 考核內(nèi)容透明。

● 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)透明。

● 提高考核頻率。

● 減少關(guān)注度差異。

● 多渠道收集信息。

1.考核內(nèi)容透明

考核內(nèi)容透明是指保證就考核的指標(biāo)、頻率、方式、評(píng)分規(guī)則等相關(guān)內(nèi)容與每位被考核者進(jìn)行溝通，達(dá)到上下各級(jí)理解一致的程度，并且將相關(guān)文檔存放在一個(gè)權(quán)限公開的、容易查閱的地方。如果組織的策略或工作重點(diǎn)在考核周期內(nèi)發(fā)生了變化（對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)來說這是大概率發(fā)生的事），進(jìn)而引起了績效考核發(fā)生變化，這種變化也要及時(shí)反映在考核文檔中并重新與每位被考核者溝通。考核內(nèi)容透明可以減少因?yàn)閷?duì)考核指標(biāo)和規(guī)則理解不一致帶來的被考核者不接受考核結(jié)果的情況。

2.執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)透明

理論上，考核指標(biāo)和權(quán)重都制訂好了，照著執(zhí)行就可以了，但事實(shí)上，考核的執(zhí)行過程存在相當(dāng)多的變數(shù)。

平衡計(jì)分卡中提到了績效考核應(yīng)該有四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。其中，內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這兩個(gè)維度是為了平衡組織的長期利益所設(shè)的。在理論上，四個(gè)維度應(yīng)該具有相同的權(quán)重，而且很多組織在制訂績效考核的時(shí)候也是這樣設(shè)置的。但在實(shí)際操作中，人們往往過度關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度指標(biāo)，忽略甚至犧牲內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，不但為組織的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下隱患，而且這種在制訂和執(zhí)行的時(shí)候采用雙重標(biāo)準(zhǔn)的做法，事實(shí)上在傳遞一種信息，那就是組織并非如其所宣傳的那樣重視流程的改進(jìn)和員工的培養(yǎng)。

再例如，由于員工的積極程度、敬業(yè)程度、團(tuán)隊(duì)合作等定性指標(biāo)難以量化，而且在評(píng)估時(shí)依賴主觀判斷，很容易發(fā)生對(duì)不同的人使用的標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)達(dá)成結(jié)果的方式有強(qiáng)烈的個(gè)人偏向時(shí)，也有可能令其在績效考核中使用不同的標(biāo)準(zhǔn)。

雖然績效考核的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是清楚明白的，但它未必是真正被執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，真正被執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)隱藏在“迷霧”中。這種隱形的標(biāo)準(zhǔn)帶來的傷害是巨大的，它會(huì)讓人們對(duì)組織的一些良好愿景，如組織文化變革或敏捷轉(zhuǎn)型，失去信任度和積極性，也會(huì)影響人們對(duì)績效考核結(jié)果公平公正的認(rèn)可度，甚至使人們無視組織的一些規(guī)則，而專注于尋找并設(shè)法滿足這些隱形標(biāo)準(zhǔn)。要想做到執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)透明，除了要對(duì)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳盡解釋，還要求管理人員能做到知行合一，將設(shè)計(jì)績效考核時(shí)的初衷在執(zhí)行過程中堅(jiān)持加以貫徹。

3.提高考核頻率

在很多組織中，績效考核以年度為單位，每半年或一年考核一次。這個(gè)頻率對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。考核頻率過低會(huì)帶來以下兩個(gè)缺陷：

（1）考核結(jié)果不準(zhǔn)確。某管理類刊物曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，詢問參與調(diào)查的管理人員是否清楚地記得他的下屬在三個(gè)月前做過什么。能回答清楚這個(gè)問題的人寥寥無幾。這勢必會(huì)影響績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和客觀性。

（2）給員工的反饋不夠及時(shí)。績效考核除了決定員工薪酬和福利分配，更重要的是，能對(duì)照員工的日常表現(xiàn)和組織的目標(biāo)給員工反饋，對(duì)員工的行為加以指導(dǎo)和校正。考核的周期長，則反饋的周期也長。如果員工理解的工作方向和工作優(yōu)先級(jí)與組織戰(zhàn)略不一致，過長的考核周期會(huì)導(dǎo)致員工在錯(cuò)誤的方向上浪費(fèi)過多的時(shí)間和精力。考慮到敏捷團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境的復(fù)雜性，頻繁地對(duì)員工進(jìn)行考核和給予反饋顯得尤為必要。平均每 1～2個(gè)月，敏捷組織內(nèi)的管理者就應(yīng)該與員工進(jìn)行一次圍繞重點(diǎn)考核指標(biāo)的對(duì)話。

貼士

每 1～2個(gè)月與員工溝通一次績效考核，這聽起來似乎不太難做，但我在日常教練工作中發(fā)現(xiàn)，這樣的考核頻率實(shí)際上給管理者增加了不少的成本，能長時(shí)間堅(jiān)持下來的管理者值得敬佩。首先，成本來自溝通的時(shí)間。溝通越頻繁，時(shí)間成本就越高。其次，成本來自日常的觀察和調(diào)查。為了保證定性指標(biāo)的考核正確及反饋的準(zhǔn)確性，管理者需要注意收集員工的工作信息和工作狀態(tài)。如果管理者對(duì)員工的日常工作缺乏細(xì)節(jié)上的關(guān)注，就會(huì)在績效反饋時(shí)聊得無關(guān)痛癢，沒有價(jià)值，或者干脆變成管理者拿一些常規(guī)問題反復(fù)說教。所以，要想頻繁地進(jìn)行績效考核并給出高質(zhì)量的反饋，管理者需要付出更多的精力和時(shí)間。這雖然很辛苦，但是敏捷組織內(nèi)部的管理者恰恰是通過這種投入來獲得員工的尊重，并且提升員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果公平公正的信心的。

對(duì)于負(fù)責(zé)績效考核的管理者來說，如果績效考核的溝通頻率提高了，單次溝通的時(shí)間就不需要太長，可以限定在30分鐘之內(nèi)，選擇需要討論的重點(diǎn)指標(biāo)快速溝通即可。在溝通的過程中，管理者和員工各自分享自己的觀點(diǎn)和想法，這樣可以減少誤解，問題也能得到快速解決。切記，不要將溝通變成管理者單方面的分享和說教，缺乏傾聽只會(huì)加深誤解和分歧，導(dǎo)致更多的成見。另外，需要指出的是，當(dāng)考核頻率提高了之后，無論對(duì)于正式的績效考核溝通還是非正式的績效考核溝通，都一定要做好備忘錄，這樣才能使有效信息不受記憶力的影響，在年終時(shí)也能做到相對(duì)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)。

考核頻率的提高，也有助于提高績效考核的透明度。在溝通的過程中，員工的工作狀態(tài)對(duì)管理者變得更加透明，管理者的意見和看法對(duì)員工也變得更加透明。同時(shí)。雙方對(duì)績效考核指標(biāo)的認(rèn)知、考核標(biāo)準(zhǔn)的理解也在不斷的溝通中更趨于一致，從而大大減少了潛規(guī)則的存在。

4.減少關(guān)注度差異

除了正式的績效考核談話，非正式的績效考核在平時(shí)的工作中也隨時(shí)可以發(fā)生。管理者在與員工進(jìn)行合作、溝通和互動(dòng)的過程中接收到的信息、形成的看法都會(huì)對(duì)考核結(jié)果（尤其是定性指標(biāo)的考核結(jié)果）產(chǎn)生影響。然而管理者對(duì)每個(gè)員工的信息收集的程度是有差別的，這種差別的原因來自以下三個(gè)方面：

● 項(xiàng)目的重要程度。關(guān)鍵項(xiàng)目和相關(guān)員工往往能夠獲得管理者更多的關(guān)注。

● 員工的表現(xiàn)意愿和表現(xiàn)能力。該能力決定了員工在管理者面前的可見度。

● 社交的深度。管理者與不同員工之間的社交連接頻率和深度的差別。

這三個(gè)方面的差別導(dǎo)致對(duì)于不同的下屬員工，管理者收集到的信息無論在數(shù)量還是深度上都是有差別的。這種差別也會(huì)影響管理者在績效考核時(shí)的決定，甚至導(dǎo)致其判斷失真。從員工的角度來講，如果管理者與自己保持較高頻率、較高質(zhì)量的溝通，則員工更信服管理者給出的績效考核結(jié)果，也愿意認(rèn)真對(duì)待管理者給出的反饋。相反，如果管理者與員工溝通的次數(shù)較少或溝通內(nèi)容泛泛，而與團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他員工的溝通頻率較高，員工對(duì)管理者的績效考核結(jié)果也更容易產(chǎn)生偏見和誤解。

貼士

我曾輔導(dǎo)過一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在輔導(dǎo)期間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)前后換過兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都與團(tuán)隊(duì)的每個(gè)員工安排了每月一次、每次半小時(shí)的一對(duì)一談話。領(lǐng)導(dǎo)A經(jīng)常因?yàn)楣ぷ鞣泵Χe(cuò)過與部分員工的一對(duì)一談話，導(dǎo)致大部分員工實(shí)際平均2～3個(gè)月才有一次談話機(jī)會(huì)。談話內(nèi)容也很浮于表面，向員工反饋時(shí)只是泛泛地提出一些意見或給予一般意義上的鼓勵(lì)。而領(lǐng)導(dǎo)B無論多忙，都不疏忽與每位員工的月度一對(duì)一談話，在談話過程中能夠指出員工的一些細(xì)節(jié)行為上的優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，并結(jié)合員工本人情況給出改進(jìn)意見。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)A在位的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性普遍不高，很多員工不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)A對(duì)自己的考核結(jié)果和評(píng)語，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)A沒有給自己展示的機(jī)會(huì)，而且認(rèn)為自己獲得的獎(jiǎng)勵(lì)與自己平日的付出不成正比。相反，領(lǐng)導(dǎo)B在位的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的活力變得更高，即使績效考核結(jié)果并不優(yōu)秀的員工，也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)B給出的結(jié)果是公平的，愿意接受領(lǐng)導(dǎo)B的反饋，并且相信如果自己做出了切實(shí)的改進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)B一定能看見并給予認(rèn)可。

這件事給我的啟發(fā)是，很多人都希望設(shè)計(jì)一個(gè)公平公正的績效考核機(jī)制，但公平公正的關(guān)鍵其實(shí)在績效考核的執(zhí)行階段，而非績效考核設(shè)計(jì)本身。執(zhí)行階段的公平公正，也不是僅僅要求管理者秉持客觀公正，而是要求管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)是在有了足夠的了解，并且對(duì)所有的成員一視同仁的基礎(chǔ)上做出的。管理者是否對(duì)個(gè)體足夠了解，并不完全取決于管理者自己的感覺，還取決于被考核者的認(rèn)知。

總之，如果人們認(rèn)為管理者足夠了解自己，自己也獲得了與團(tuán)隊(duì)中其他人相同的展示機(jī)會(huì)，那么他們就更加信服管理者做出的績效考核；反之，人們則會(huì)認(rèn)為管理者的績效考核基于了不完整的信息，結(jié)果是片面的，高績效的團(tuán)隊(duì)成員有可能不服氣，會(huì)認(rèn)為自己的付出并沒有得到公正的評(píng)價(jià)，其內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力將受到影響。

5.多渠道收集信息

在管理者對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，除了依賴自己的觀察和判斷，還應(yīng)該從其他多個(gè)渠道收集信息以進(jìn)行交叉對(duì)比，再得出結(jié)論。例如，回顧員工的有記載的量化數(shù)據(jù)，或者使用 360 度評(píng)估法，從員工的同事、下屬及其他相關(guān)方處拿到評(píng)估結(jié)果。因?yàn)楣芾碚卟⒉皇仟?dú)立的觀察者，也不可能有時(shí)間對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行全面的了解，所以他無法客觀地評(píng)估員工的績效是很正常的。360 度評(píng)估法可以給管理者提供更多的視角，幫助管理者了解員工的多個(gè)維度信息，讓員工的整體工作狀況變得更加透明。管理者應(yīng)該在正式開展溝通前校正自己對(duì)員工的認(rèn)知，從而使自己的建議聽起來更客觀、全面和值得采納。

透明原則的出發(fā)點(diǎn)是維護(hù)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。敏捷團(tuán)隊(duì)相比普通團(tuán)隊(duì)，對(duì)員工的積極性、主動(dòng)性的依賴度更高。而積極性和主動(dòng)性源自員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。如果員工認(rèn)為自己受到了不公平的評(píng)價(jià)，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力就會(huì)降低。如果缺少了積極主動(dòng)的員工，高績效敏捷團(tuán)隊(duì)也就無從談起。做到了以上五點(diǎn)，組織的績效考核機(jī)制將會(huì)建立在更完整、更公平的基礎(chǔ)上，并且績效考核的執(zhí)行也會(huì)更貼近績效考核的設(shè)計(jì)初衷，潛規(guī)則更少。分歧和誤解減少了，透明度增加了，績效考核機(jī)制也就能獲得更多的信任，其結(jié)果也更為員工所認(rèn)可和接受。

2.2.3 持續(xù)改進(jìn)原則

對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)而言，持續(xù)的調(diào)整和改進(jìn)不僅體現(xiàn)在定期舉辦的回顧會(huì)議上，而且在團(tuán)隊(duì)的績效考核中同樣適用。月度的績效考核會(huì)議，是一個(gè)非常好的持續(xù)改進(jìn)績效考核方法的契機(jī)。

普通績效考核雖然也有審視工作狀態(tài)、發(fā)現(xiàn)短板，從而促進(jìn)改善的作用，但是普通績效考核只能體現(xiàn)日常工作的結(jié)果，不能揭示產(chǎn)生結(jié)果的動(dòng)因。如果想設(shè)計(jì)方向正確且可執(zhí)行性強(qiáng)的改進(jìn)方案，人們需要在績效考核的過程中收集關(guān)于執(zhí)行細(xì)節(jié)的信息。360 度評(píng)估就是一個(gè)收集細(xì)節(jié)信息的工具。如果在考核談話之前使用 360 度調(diào)查問卷，從被考核者的多個(gè)相關(guān)方那兒收集包含各種維度的評(píng)價(jià)信息，那么在談話時(shí)，管理者將有更加豐富的參考材料以對(duì)員工當(dāng)前的工作狀態(tài)進(jìn)行審視，并提出行之有效的改進(jìn)計(jì)劃。如果能保持月度考核的頻率，那么在管理者和員工之間就形成了一個(gè)以績效考核為中心的、持續(xù)改進(jìn)的過程。由于這個(gè)過程是始終圍繞績效考核指標(biāo)的，所以它比回顧會(huì)議更有針對(duì)性，能幫助員工不斷對(duì)標(biāo)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2.4 多渠道激勵(lì)原則

假如一個(gè)組織將員工的激勵(lì)與績效考核結(jié)果掛鉤，但缺乏其他有效的激勵(lì)渠道，那么人們就會(huì)花過多的精力“粉飾”績效考核結(jié)果，因?yàn)檫@是他們唯一能獲取激勵(lì)的方式。這樣，通過績效考核收集到的信息是不準(zhǔn)確的，績效考核系統(tǒng)給組織的決策者傳遞的信息也是不準(zhǔn)確的，最終影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

案例

老盧是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，其團(tuán)隊(duì)有 15 名員工，正是一個(gè)說多不多、說少不少的數(shù)字。有一次，公司指派我去做老盧團(tuán)隊(duì)的敏捷教練。在摸底談話中，我們很自然地聊到了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的問題。老盧很無奈地告訴我：“我也想激勵(lì)員工，但是每年的晉升名額就那么一兩個(gè)，有的年份還沒有。公司給的獎(jiǎng)金也就那么點(diǎn)，我想激勵(lì)大家也力不從心。而且，對(duì)于這些情況，員工心里也都清楚，大家都知道即使努力工作，也未必有收益，所以我真沒什么好辦法激勵(lì)員工啊。”

與老盧有類似想法的人我經(jīng)常碰到。我發(fā)現(xiàn)，在他們談?wù)撊绾瓮ㄟ^績效考核來激勵(lì)員工的時(shí)候，說來說去總會(huì)談到漲工資、升職和禮物等，似乎談到激勵(lì)就一定要和物質(zhì)掛鉤，和物質(zhì)掛鉤之后，又自然而然地談到物質(zhì)資源有限，不夠?qū)Υ蠖鄶?shù)人實(shí)施激勵(lì)。正如我在第 1章中提到的，對(duì)于普通績效考核系統(tǒng)中的激勵(lì)機(jī)制，雖然其表現(xiàn)形式可能多種多樣，但是本質(zhì)上都是以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主的外部刺激，獎(jiǎng)勵(lì)渠道是很單一的。

雙因素理論認(rèn)為，人們會(huì)被有挑戰(zhàn)性的工作、成就感、個(gè)人發(fā)展、認(rèn)可、承擔(dān)更多責(zé)任等激勵(lì)。為了將激勵(lì)因素具象化，我曾經(jīng)在工作中做過關(guān)于哪些情形可以激勵(lì)員工的調(diào)查，匯總?cè)缦拢?/p>

● 做出的產(chǎn)品給人們的工作或生活帶來了改變。

● 提升了自己的專業(yè)水平或其他方面的能力。

● 產(chǎn)品獲得了市場的認(rèn)可，而認(rèn)可又提升了他們的自信心。

● 被作為“人”來對(duì)待，而不是“資源”。

● 解決了疑難問題。

● 在關(guān)鍵項(xiàng)目中受到器重。

● 受到來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或團(tuán)隊(duì)外部相關(guān)方的認(rèn)可和尊重。

● 有機(jī)會(huì)在工作中嘗試最新的技術(shù)。

● 職責(zé)范圍擴(kuò)大了。

在基本的物質(zhì)要求獲得滿足后，以上所列更能夠激發(fā)人們努力工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。普通績效考核只重視由結(jié)果引發(fā)的激勵(lì)，卻忽略了一種可能，即績效考核從制訂到執(zhí)行的每一步，都可以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，無須等到考核結(jié)果出來之后。

貼士

以O(shè)KR工作方法為例，在制訂目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的時(shí)候，可以鼓勵(lì)員工參與，從而提升員工對(duì)團(tuán)隊(duì)或部門決策的參與感；也可以讓員工結(jié)合本崗位的實(shí)際情況，自主制訂部分目標(biāo)；還可以讓員工將與個(gè)人發(fā)展相關(guān)的目標(biāo)納入OKR，即讓員工有機(jī)會(huì)掌控自己的工作方式，從而照顧了員工的個(gè)人發(fā)展。同時(shí)，這樣的考核方式，在本質(zhì)上擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。PBC也使用類似的原理。在這些績效考核方法下，人們不需要等到考核結(jié)果出來之后才獲得激勵(lì)，而是從績效考核指標(biāo)制訂的時(shí)候起，激勵(lì)因素就不斷地有機(jī)會(huì)發(fā)揮作用。

如果人們?cè)谌魏螘r(shí)候都有很多機(jī)會(huì)獲得激勵(lì)，他們對(duì)“粉飾”最終結(jié)果的企圖就不會(huì)那么強(qiáng)烈，績效考核的結(jié)果也能適當(dāng)回歸真實(shí)。

2.2.5 近者打分原則

矩陣型管理方式是在現(xiàn)代大中型組織中常見的結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，使同一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)既與原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作，即在直線職能型基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。

在矩陣型管理方式中，員工或團(tuán)隊(duì)的直屬領(lǐng)導(dǎo)者可能有兩個(gè)甚至多個(gè)。在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)一般會(huì)采取綜合各方領(lǐng)導(dǎo)者的意見的方法，并根據(jù)與員工日常工作的緊密程度給不同領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置績效考核權(quán)重。但在實(shí)際考核的時(shí)候，這種方法并不理想。在員工或團(tuán)隊(duì)的最終評(píng)估上，哪位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)重更大，往往不僅取決于日常工作的緊密程度，還取決于組織的既有規(guī)則、內(nèi)部政治生態(tài)等。

案例

我不止一次聽到員工有類似的抱怨，說自己在組織中是匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)B的，公司規(guī)定在績效考核時(shí)領(lǐng)導(dǎo)B的權(quán)重更大。但在實(shí)際工作中，他是領(lǐng)導(dǎo)A的項(xiàng)目成員，領(lǐng)導(dǎo)A更了解他的工作細(xì)節(jié)，他跟領(lǐng)導(dǎo)B的工作交集較少。這種情況導(dǎo)致他日常的一些努力難以獲得認(rèn)可。如果想提升績效考核結(jié)果，還要多找機(jī)會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)B面前表現(xiàn)，導(dǎo)致自己的工作量和工作難度增加。

我也聽到過領(lǐng)導(dǎo)A的抱怨，例如，自己下面有些員工是從領(lǐng)導(dǎo)B的團(tuán)隊(duì)里“租借”來的，由于自己的績效評(píng)估權(quán)重較低，所以在很多時(shí)候感覺“指揮不動(dòng)”員工。

這種矩陣型的組織結(jié)構(gòu)給績效考核帶來的挑戰(zhàn)是，人們將很多精力放在研究組織內(nèi)部關(guān)系及評(píng)估其對(duì)自己績效考核的影響上，而這些精力本應(yīng)該可以用于做更多實(shí)際的工作。

敏捷方法在組織結(jié)構(gòu)層面一直主張小團(tuán)隊(duì)、扁平化管理、單一領(lǐng)導(dǎo)制，其目標(biāo)之一就是降低組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，以避免分散團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的精力，同時(shí)有利于提高績效考核的效率和準(zhǔn)確度。但是往往隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，矩陣型管理結(jié)構(gòu)就不可避免地存在。在這種情況下，應(yīng)該遵循近者打分原則。即使員工或團(tuán)隊(duì)同時(shí)隸屬于不同的職能部門和業(yè)務(wù)部門，也應(yīng)該盡可能授權(quán)給最了解員工和團(tuán)隊(duì)工作狀態(tài)的人，即由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)全權(quán)對(duì)員工進(jìn)行績效考核，避免引入其他考核方。績效考核本質(zhì)上包含定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩部分。定量指標(biāo)，例如，是否按時(shí)交付，是否有缺陷出現(xiàn)，項(xiàng)目是否盈利，客戶是否滿意等，是容易查到客觀數(shù)據(jù)的，不同的考核者對(duì)考核結(jié)果影響不大。定性指標(biāo)，例如，員工的協(xié)同能力、合作能力、主動(dòng)性和積極性等，要想準(zhǔn)確考核，則必須依賴靠日常緊密的合作中深入的觀察。鑒于定性指標(biāo)考核對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)的意義重大，對(duì)結(jié)果正確性的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)流程合理性的需要，所以績效考核的打分者一定得是與員工每日直接在工作上有互動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。

敏捷團(tuán)隊(duì)績效考核的指導(dǎo)原則是，為了打造高績效敏捷團(tuán)隊(duì)。與普通績效考核的一些原則相比，它更看重激勵(lì)，而非考核；更看重反饋和調(diào)整，而非機(jī)械地執(zhí)行。以上關(guān)于績效考核的原則，是針對(duì)敏捷團(tuán)隊(duì)對(duì)員工軟技能和綜合素質(zhì)的要求更高，績效考核中定性指標(biāo)更多、權(quán)重更大的現(xiàn)象而產(chǎn)生的。這些原則不僅適用于考核敏捷團(tuán)隊(duì)，對(duì)于從事創(chuàng)新活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，以及依賴知識(shí)型人才的團(tuán)隊(duì)也適用。因?yàn)閯?chuàng)新活動(dòng)屬于不確定性高的活動(dòng)，而釋放知識(shí)型人才的生產(chǎn)力更多地依賴內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力而非外部刺激。同時(shí)，這些原則既適用于考核敏捷團(tuán)隊(duì)，也適用于考核團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人，同時(shí)還適用于考核管理人員。無論組織在實(shí)踐中選擇的是KPI、OKR，還是PBC，或者是組合多種考核方法，都應(yīng)該在實(shí)踐的過程中遵循這些原則，這樣才能更好地激勵(lì)員工，打造高績效敏捷團(tuán)隊(duì)，幫助組織實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的成功。