第1章　粘度思維

僅僅讓你的客戶喜歡你是遠遠不夠的——得讓他們愛上你。

——凱瑟琳·納爾遜

我們選擇的范例能夠極大影響我們對周圍世界的看法以及對其做出的反應，粘度思維可以表述為：

我們通過與他人產生同理心，對他們的需求負責，并對他們慷慨大方來獲得他們的極度忠誠。

我們對以下問題的答案的理解能夠深深地影響我們對粘度思維的解讀：

• ● 你認為粘度思維對成功至關重要嗎？
• ● 你認為誰要對提升粘度思維負主要責任？
• ● 如何從客戶和同事那里提升粘度思維？

贏得客戶的愛

我們曾開展過一項重要的研究，解決的主要問題是：為什么看似相似的零售商店會產生如此不同的結果？

我們從1100家連鎖店的多達5000個工作團隊的30多萬名員工中收集數(shù)據(jù)，我們考慮了每家商店的競爭環(huán)境，我們將這些信息與客戶和員工粘度數(shù)據(jù)以及財務數(shù)據(jù)相結合，試圖找到這些商店中“最佳表現(xiàn)商戶”。

我們從中發(fā)現(xiàn)了什么呢？當然，我們找到了表現(xiàn)最佳的商戶，只是數(shù)量不多。這就像在漆黑的夜晚眺望露營地那樣，四處一片漆黑，但時不時會有露營地閃爍出光芒。我們調查的結果就是這樣，我們確實看到了一些亮光——在收入、盈利能力、客戶和員工粘度等方面都有較為突出的表現(xiàn)——但它們的數(shù)量非常少。我們暫且把這些商店稱為“篝火商店”，這些商店有著一般商店所不具備的亮光。

并且，我們還發(fā)現(xiàn)了另外一件事：這些“篝火商店”的顧客粘度非常高。

擁有高顧客粘度的商店——無論在總體上還是與他們最強大的競爭對手相比——都能得到豐厚的回報。事實上，如果一個連鎖店的普通商戶把他們的忠誠度向那些“篝火商店”靠攏四分之一，它們的總體盈利水平將上升20%至30%。

那么，這些“篝火商店”是偶然現(xiàn)象嗎？它們的火光是因閃電意外擊中的結果嗎？不，當然不是。我們發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最佳的“篝火商店”有著更高的客戶粘度，因為它們有意專注于提升客戶粘度——不是偶然發(fā)生的，而是明智選擇的結果。但是，你可以確信這些商戶在最初就清楚地知道一個好的客戶體驗是什么樣子嗎？

具有諷刺意義的是，貝恩公司（一家全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司，總部設在美國馬薩諸塞州波士頓）對362名高管進行的一次調查顯示，85%的高管認為他們的公司提供了“卓越的客戶體驗”。真正令人大跌眼鏡的是什么？只有8%的顧客同意此論斷。

是因為企業(yè)高管的認知與實際情況脫鉤嗎？可能有這方面的原因，但也可能是因為他們對于“卓越的客戶體驗”的定義與客戶的定義是不同的。高管們關注的可能是滿意度指標，這些指標帶來的是“減少不滿意率”，而非提升客戶粘度。

當然，所有優(yōu)秀的經(jīng)理人都是以滿足客戶的需求為目標的，并且很多人在這方面表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。但與此同時，他們經(jīng)常做出錯誤的假設——他們認為，如果顧客沒有表現(xiàn)出不滿意，那么他們一定得到了“卓越的客戶體驗”，進而他們一定是快樂、忠誠的粉絲。我們可以舉一個類似的實例，你的孩子沒有得到D和F，并不意味著他或她是一名優(yōu)秀學生。同樣，不讓顧客失望和贏得他們的愛之間有著非常大的區(qū)別。

例如，一家酒店公司總是稱他們得到了“94%的客戶滿意度”，但當他們開始衡量真正的客戶粘度時，他們發(fā)現(xiàn)94%的客戶滿意實際上意味著“94%的客戶沒有不滿意”。結果只有18%的顧客是真正的高粘度客戶，這家連鎖酒店一直聲稱自己在客戶服務方面做得非常成功，但是它的一些有意培養(yǎng)顧客粘度的競爭對手酒店卻正在吞噬其市場份額。

即使你的老客戶也不一定是粘度客戶，根據(jù)哈佛大學一項為期四年、涉及1.6萬人的研究，老顧客和盈利能力之間的關系并沒有像我們大多數(shù)人認為的那么強，“這些客戶中有半數(shù)是兩年以上的老客戶，雖然被標記為‘粘度客戶’，但并不能夠帶來利潤?！?/p>

然而，高粘度客戶卻可以帶來不可思議的高利潤，“那些在實際行動和態(tài)度上都表現(xiàn)得高粘度的顧客所創(chuàng)造的利潤是那些僅通過交易數(shù)量觀察得到的忠誠顧客的120%?！边@不僅對B2C （商家對消費者）適用，在B2B （商家對商家）的場景下也同樣適用。

當高粘度客戶談論到你的時候，他們會表現(xiàn)得興奮不已。他們不僅是你的顧客——他們是倡導者、信仰者、積極分子、活動家、贊助者、朋友和粉絲。我們的一位同事告訴我們：“當好市多宣布要在我們鎮(zhèn)上開一家分店時，我簡直高興得要哭了。”這就是我們所說的高粘度。當這些人和朋友、親人一起外出就餐時，他們會興奮地講述自己在所喜歡的飯店中所經(jīng)歷的事情。

貝恩公司的弗雷德·賴克霍德（Fred Reichheld）說：“高粘度客戶會越來越頻繁光顧，購買更多商品，向朋友推薦，提供有價值的反饋，他們的服務成本更低，對價格的敏感性更低?！痹囅胍幌?，如果你的客戶中有越來越多的人以此種方式行事，這對你的工作和組織將會帶來什么樣的影響。但是，粘度思維對盈利究竟有多么重要呢？賴克霍德稱這些粘度客戶為“推廣者”——他們不僅從你那里購買大量商品，而且還熱情地向其他客戶推銷你的商品。相對而言，他稱那些習慣性購買的顧客為“被動者”，而最沒有粘度的顧客則為“詆毀者”。經(jīng)過細致的研究，賴克霍德發(fā)現(xiàn)，推廣者可以使你的利潤值增加四倍之多。所以，如果我們討論收益問題，那么，粘度思維真的非常重要。要想提升客戶粘度，首先要采取粘度思維方式，然后要踐行三大核心粘度原則。

粘度思維自測表

粘度思維是誰的責任？首席執(zhí)行官嗎？當然，他或她扮演著重要的角色。擁有Enterprise、 National和Alamo三大汽車租賃品牌的公司副董事長唐·羅斯（Don Ross）表示：

首席執(zhí)行官應該以身作則，營造粘度思維的環(huán)境，并向所有與客戶打交道的員工及領導者們傳遞信任。

那些向與客戶打交道的人傳遞的愛是可以傳遞給客戶的，向他們許下高粘度承諾在Enterprise Rent-A-Car （北美最大的汽車租賃品牌）卓有成效。對客戶的愛不僅通過個體互動來表達，還通過政策、流程和技術等方式來表達，從而使客戶更容易與組織進行業(yè)務往來。首席執(zhí)行官需要開拓一片沃土，滋養(yǎng)向客戶傳遞愛的活動并呵護所得的果實。

然而，首席執(zhí)行官并不是我們所指的粘度思維的主要驅動因素，真正的驅動因素是我們大家——每天在公司內外為客戶提供服務的人。公司執(zhí)行委員會的一項重要研究得出如下的結論：

將軍們在公司總部制訂的輝煌作戰(zhàn)計劃的成敗，取決于數(shù)百名甚至數(shù)千名士兵的行動。

貝恩公司和蓋洛普公司（一家全球知名的民意測驗和商業(yè)調查咨詢公司）發(fā)現(xiàn)，從首席執(zhí)行官到一線員工的等級架構中，層次越低，員工的敬業(yè)度和粘度就越低。然而，那些與客戶打交道的人——也就是那些對客戶體驗影響最大的人——通常是薪水最低、最缺乏培訓、參與管理最少的員工。

在一些組織中，這些員工的年流動率超過150%。毋庸置疑，一名隨時準備跳槽的員工在很大程度上就不會專注于建立長期的客戶關系，正如我們的朋友謝普·?？希⊿hep Hyken）經(jīng)常說的那樣，“客戶體驗極少情況下會超過員工體驗”。

弗雷德·賴克霍德多年的研究表明，擁有大量粘度客戶的公司應歸功于他們的高粘度員工。像高粘度客戶一樣，高粘度員工愛你、鼓勵你，并把你推薦給他們的朋友，他們與你同在，充滿熱情和激情地向你的客戶提供服務，他們是迄今為止提升客戶粘度的最重要的因素。許多專家建議：“貴公司營銷戰(zhàn)略的一個重點應該是發(fā)展品牌大使，并確保他們參與社會化溝通……”在大多數(shù)情況下，當提及品牌大使時，你可能會想到一位具有巨大影響力或擁有較高知名度的人，比如一位名人，他們?yōu)橥茝V一個品牌付出了努力。雖然諸如此類的影響者營銷仍然比較受歡迎，但品牌大使也可以是顧客，同樣重要的是，也可以是員工。雖然影響你的盈虧收益的變量復雜繁多，但是毫無疑問，與客戶打交道的員工在其中扮演著至關重要的角色。

我們發(fā)現(xiàn)，在沒有高粘度員工的地方很少能找到高粘度客戶，而員工為客戶服務的行為往往是決定客戶是否會有粘度的決定性因素。我們所研究的連鎖餐廳的顧客們不止一次反復提到那些樂于助人、表現(xiàn)友好的員工，他們還提到了一線員工負責的事情——清潔、不拖延、貨架上的物品擺放。

然而，對工作“滿意”和擁有粘度思維是有區(qū)別的。我們詢問了數(shù)千家商店的員工，收集了他們對工作的滿意度情況，并將結果與他們的客戶粘度進行關聯(lián)匹配。令我們驚訝的是，我們最初的研究發(fā)現(xiàn)兩者之間的關聯(lián)很少。事實上，一些員工工作滿意度高的商店在處理顧客粘度問題時也會不知所措。

然后，我們的合作伙伴迪克·倫尼坎普（Dick Rennecamp）建議我們在下一次員工調查中增加一個問題，以了解每家店的員工是否知道他們的顧客粘度得分。迪克做出的假設是，如果員工不知道他們的客戶粘度得分，他們可能就不會非常努力地提高它。正如大家在城市公園的籃球場上能看到的場景那樣，人們在計分的情況下會表現(xiàn)得更加努力。

迪克的理論被證明是正確的，在3500個商家團隊中， 41%的團隊知道他們的顧客粘度得分，這些團隊的顧客粘度與商店的員工粘度之間存在正相關關系。但在不知道顧客粘度得分的59%的團隊中，顧客粘度與員工粘度之間沒有相關關系。我們得到這樣的結論：員工不僅要熱愛自己的工作，還要努力讓顧客滿意。員工喜愛他們的工作，可能是因為他們喜歡那里的福利待遇，可能是因為在那里可以整日與朋友聊天，但這些對客戶體驗來說并不是個好兆頭。

那么，誰來負責激勵員工為客戶服務呢？你可能會脫口而出：“當然是經(jīng)理了?！焙翢o疑問，團隊領導是建立團隊文化和激勵每一位團隊成員盡最大努力為客戶服務的關鍵因素——他們起到了杠桿作用。但是如果你沒有一個鼓舞人心的團隊領導怎么辦？你能在團隊提升客戶粘度方面做出真正的改觀嗎？答案是肯定的。這不僅體現(xiàn)在你與客戶的互動中，還體現(xiàn)在你與團隊成員的互動中。

“領導力是一種選擇，而不是一種職位?！边@是斯蒂芬·柯維（Stephen R. Covey）喜歡說的一句話。公司可以授予你一個頭銜，但這并不能讓你成為一位領導者，正如我們的一位客戶曾經(jīng)說過的那樣：“你是什么樣的領導并不是你說了算，而是由他人說了算。”

任何人都可以采用粘度思維，你甚至不需要一個正式的頭銜。你可以是公司最富有經(jīng)驗的主管，也可以是昨天剛被錄用的收銀員，這都沒有關系，一位粘度思維者通過遵循認可他人的價值以及無限潛力的原則來贏得他人的愛。在理發(fā)店里，如果一個助理理發(fā)師在與顧客打交道時誠實、負責任、慷慨大方，那么他就采用了粘度思維者思維。同樣地，如果一位首席執(zhí)行官能做到換位思考，并能處理好客戶關系，那么她就能成為一個粘度思維者。在他的兒子比爾（Bill）成為萬豪集團（Marriott）的首席執(zhí)行官后，創(chuàng)始人兼董事長威拉德·萬豪（J. Willard Marriott）花了大量時間親自服務那些在萬豪酒店體驗不佳的客戶，他就是一位不折不扣的粘度思維者。

但是在所有情況下，領導者都必須選擇采用這種思維方式。事實上，有太多正式任命的領導者的運作模式是消極的甚至是有害的。你可能聽說過如下的說法：“人們不會離開公司，但他們已經(jīng)對他們的主管不再抱有希望。”這項研究證實了這一點。根據(jù)蓋洛普公司的調查：“主管在各業(yè)務部門員工敬業(yè)度得分的差異因素中占了至少70%的比例，而這種變化反過來會導致全球范圍內員工敬業(yè)度的嚴重下降。”

如果你是一位主管，你在粘度思維方面做得怎么樣呢？我們采用0到10分制（10表示“極有可能”）來表示，你的員工有多大可能會力挺你？使用同樣的量表，你的客戶會在多大程度上力挺你？會有超過60%的人給你打9分或10分嗎？會有超過80%的人給你打9分或10分嗎？

最終，你的財務業(yè)績和績效將取決于如下這個問題的答案：你是一個能從員工和客戶那里贏得粘度的領導者嗎？

要想改變員工的行為、敬業(yè)度和粘度，粘度思維以及由此產生的行為需要做出改變。許多經(jīng)理從技術嫻熟角度來講能夠擔此重任，但是他們可能還沒有學會如何去塑造、教導和強化那些贏得他人忠誠所需要的行為。員工粘度的建立需要我們真誠地關心員工的所思所想，真正了解他們的目標，然后幫助員工實現(xiàn)他們的目標，員工粘度還來自對員工付出的由衷贊賞。

正如粘度是來自內心深處的感受一樣，激發(fā)粘度思維的力量也發(fā)自內心深處，這歸根結底是一個你選擇成為什么樣的人的問題。

你會發(fā)現(xiàn)要想贏得每一位客戶和同事的心應該從你自身做起。在富蘭克林·柯維，我們告訴大家：“只要你認為問題都是由外在因素導致的，那么這個想法本身就是有問題的?！蔽覀兂３０褑栴}的根源歸結于團隊成員、采用的戰(zhàn)略、上司或者是天氣，但是這些問題的源頭恰恰出在我們自己身上。還記得好市多超市旁邊的那家有著空停車場的商店嗎？這正是那些店員所述的：問題都是出在別人身上，并不是出在自己身上。

為了獲得粘度要求別人去改變，這種破壞性的模式是自我毀滅的，然而一旦你轉換一種思維方式，即粘度思維需要你自己首先做出改變——好的，這才是正確的。一切都掌控在你的手中，你接受了一項令人興奮的挑戰(zhàn)，你想成為一位能激發(fā)人際粘度的人。不管你有什么樣的領導，不管公司的招聘人員給你安排了什么樣的職業(yè)，你都有能力組建一個忠誠的員工團隊。

你可能屬于那些天生就能激勵其他人忠誠的領導者中的一員，這樣的領導者僅占十分之一，但是我們大多數(shù)人都做不到這一點。這并不意味著我們是壞人——這只是意味著我們沒有把注意力集中在激勵忠誠方面。我們可能在運營方面非常有天賦，我們可能在戰(zhàn)略性、組織性、紀律性以及工作效率方面非常突出，但是如果我們不遵循那些能在別人心中激起粘度思維原則，我們就無法讓我們的顧客和員工充實快樂，同樣也不能讓我們自己的生活充實快樂。

以下10個問題可以幫助你衡量自己粘度思維的表現(xiàn)：

 

 

粘度思維的三個核心原則

這是一個原則統(tǒng)治的世界，例如，不管我們喜歡與否，重力定律就是我們擺脫不了的一個原則。即使我們選擇不相信它，當我們從高樓上跳下來時，我們仍然會摔倒。同樣，原則適用于每個人，不管我們的背景、生活經(jīng)歷或信仰如何。原則也同樣支配著人與人的關系，如果我們忽視或違背這些原則，我們就注定失敗。在任何關系中展現(xiàn)粘度思維的三個核心原則是：

• ● 同理心
• ● 責任心
• ● 慷慨

 

粘度思維是遵循原則自然而然產生的行為結果，有原則的行為比獎勵積分或晉升更能有效地喚醒忠誠。我們的研究發(fā)現(xiàn)，客戶和員工對那些能與他們產生同理心，對他們的工作負責，并表現(xiàn)得慷慨大方的組織和人非常忠誠。這些不僅僅是技術層面的東西——它們是你的組織中任何人都可以學習和采納的行為。在接下來的章節(jié)中，我們將深入探討三個核心粘度思維原則及其具體實踐。在此，我們先做一個簡單的預覽：

粘度思維原則1：同理心

當我們對顧客和同事感同身受時，我們就能贏得他們的忠誠——我們不僅要聽他們在說什么，還要能體會到他們的感受。我們不再漠不關心，我們對他們產生同理心。為了表達同理心，我們需要做以下兩件事情：

建立真誠的人際關系。當我們以一種溫暖的、人性的、積極的方式與人交往時，我們就能獲得忠誠，真實可靠的人際關系可以將一群存在隔閡的員工凝聚成一個真正以客戶為中心的團隊。

傾聽背后的故事。傾聽理解是產生同理心的關鍵。當我們能夠傾聽彼此的需求、擔憂和故事時，我們從客戶和同事那里收獲了忠誠。當我們了解別人的故事后，我們對待他們的方式就會有所不同。在我們獲知其他人的故事時，應做到秘而不宣，一直等到他們敞開心扉來和我們分享。

粘度思維原則2：責任心

當我們對應該做的事情勇于承擔責任時，我們就能贏得忠誠。我們不只是滿足人們的要求，相反，我們?yōu)榭蛻艉屯聦崿F(xiàn)目標和達到結果負責。我們積極地教導大家如何承擔責任，為了承擔責任，我們需要做以下兩件事：

發(fā)現(xiàn)真正要做的工作。人們提出的要求可能并不是他們真正需要的。例如，到訪五金店的一位顧客想要購買一把扳手，除非我們弄清楚他們想要扳手做什么工作，否則我們不知道他們需要什么樣的扳手，或者他們是否需要扳手。為了負責任地為客戶或同事服務，我們需要向他們詢問一些體貼入微的問題，這樣我們才能知道他們真正需要我們提供什么樣的服務。

跟進以強化關系。我們通過跟進的方式來強化關系，這表明我們關心客戶或同事的體驗，并希望從中獲得經(jīng)驗教訓以提升服務。發(fā)現(xiàn)問題所在是表明我們致力于完成某項事情并使之超出預期的決心的一個特別合適的時機。

粘度思維原則3：慷慨

當我們對別人慷慨大方時，我們就能夠獲得忠誠。通過發(fā)自內心的付出，并且給予的比顧客和同事需要或期望的更多，我們就把他們變成了擁護者，我們會想盡各種辦法讓他人的生活更輕松、更美好，并且樂此不疲。要想做到對別人慷慨，我們需要做以下兩件事情：

分享見解。我們與他人分享意見和信息來幫助他們學習和提高，被真誠的慷慨精神激勵所得到的反饋是一種禮物。通過分享我們的知識，幫助客戶解決問題，可以使他們產生強烈的忠誠度。

意外驚喜。我們要不斷地嘗試新穎的、富有創(chuàng)造力的方式來表達我們對他們的關心。我們提供“額外服務”的成本是微乎其微的——發(fā)送個性化的信息，記住他們的名字，嘗試新的驚喜，諸如此類的簡單的事情就可以使我們收獲客戶和同事的喜愛。如果你對同理心、責任心和慷慨是粘度思維的基本原則還心存懷疑的話，那么你可以想象一下相反的情況。想象這樣一幅場景，以冷漠、不負責任和自私的態(tài)度對待每個人。如果這樣做了——事實上，一直以來都是這么做的——我們是無法贏得忠誠的。事實上，這樣一來，客戶和員工都會選擇離開。如果我們有意識地遵循這些粘度思維原則，自然就會獲得忠誠，忠誠的客戶和同事自然會被我們吸引。

如何落實粘度思維

無論我們是否真正擔任領導，當我們采用粘度思維，并塑造、傳授、強化三大核心粘度思維原則，我們就成為粘度思維者。如果我們擔任的工作需要跟客戶打交道，我們就可以完成一些簡單的事情，如每天讓10個客戶變成高粘度客戶，這樣我們在一周之內就創(chuàng)造了70個新的推廣者。如果我們管理10名員工，他們通過完成一些簡單的事情，每天將10名客戶變成高粘度客戶，那么我們每天都會創(chuàng)造100名新的擁護者。每天擁有新的擁護者，為成為粘度思維者奠定了基礎。

我們與全球數(shù)千家機構合作過，我們清楚地知道：提長客戶和員工粘度是取得長期成功的絕對必要條件。也許你會驚訝地發(fā)現(xiàn)，在努力贏得人際粘度的同時，也能讓你成為一個更快樂、更滿足的人。我們倡導你在自己的生活中遵循同理心、責任心和慷慨原則，并帶領你的團隊一起前進。不管你是誰——首席執(zhí)行官、部門經(jīng)理、團隊領導或任何與客戶打交道的人——你都是要為他人服務的，你需要他們的忠誠。無論你去哪里，服務于誰，這都是適用的——不妨想象一下如果你在家里踐行這些原則，將會發(fā)生什么樣的變化，粘度思維原則是具有普適性的。

塑造、傳授、強化并遵循粘度思維

如何將這些原則在團隊中貫徹下去呢？

贏得人際粘度遠比教授服務技巧的課程重要得多，這遠不只是給每個人發(fā)一本傻瓜客戶服務手冊，然后命令團隊成員面帶微笑地重復：“祝您今天愉快?！蹦阈枰邮艿奶魬?zhàn)是塑造、傳授、強化并遵循粘度思維。

塑造。你可能會對自己說：“我已經(jīng)具有同理心了，并且我富有責任心，我也很慷慨。”或許你覺得有義務在自我培養(yǎng)這些行為。因此，你可以成為團隊成員的榜樣，他們會從中收獲頗多。當然，我們在遵循原則方面做得都不夠好，并且我們中很少有人有意識地把注意力集中在這些原則上，把它們當作我們生活的根本，所以你的第一個挑戰(zhàn)就是行動起來——成為一個更有同理心、更負責任、更慷慨的人。我們大多數(shù)人做得遠遠不夠，但我們不能氣餒，我們可以做得更好。我們可以更好地傾聽，我們可以讓別人覺得更具價值。當我們這樣做的時候，我們就成了榜樣，即塑造粘度思維的榜樣。

傳授。我們中的大多數(shù)人都是團隊的一員，所以第二個挑戰(zhàn)是建立一個能夠遵循粘度思維原則的團隊。如果你是團隊中的一分子，你可以遵循這些原則，以身作則。你可能會說“我做不了老師”，不，你是可以勝任的。你不擔此角色似乎都已不可能：你作為榜樣，整日影響著別人的行為。如果你是一名經(jīng)理，那么不管你喜歡與否，實際上你已經(jīng)承擔起了粘度思維者的角色。此外，成為一名好的粘度思維者也有諸多益處。首先，你是領導者：在你傳授這些原則時，你的團隊成員會認真聆聽，因為他們知道如果你重視這些原則，他們也需要這樣做。如此一來，最大的益處是：當你傳授一個原則時，你掌握了這個原則，你內化了它的精髓，這樣你學到的也最多。這樣一來，這些原則便內化成了你的一部分。

強化。第三個挑戰(zhàn)是始終堅持粘度思維原則。當你稱贊一個團隊成員表現(xiàn)出的責任心時，這就是一種強化。當你注意到團隊成員同理心不強時，你把他們拉到一邊，溫和地提醒他們這一原則，也是一種強化。當你看到一個慷慨的舉動，你和團隊一起慶祝，說“這就是我們想要看到的”，也是一種強化。以下是一些強化粘度思維的技巧，這些技巧可以應用到本書的每一章節(jié)中。

• ● 經(jīng)常且定期舉辦粘度思維碰頭會（我們將在下一節(jié)中描述）。
• ● 表彰那些對落實粘度思維做出貢獻的團隊成員，試著當場表揚他們，這樣會鼓勵其他人也這樣做，進而形成一種文化。在這種文化中，貫徹粘度思維會不斷得到贊賞。
• ● 明確客戶和員工粘度的衡量標準。當你的團隊成員分享他們的見解并采取行動時，他們是否取得了進步？當你贊賞團隊成員遵循粘度思維原則時，他們是否取得了進步？
• ● 私下指導員工強化客戶和同事粘度。

遵循。如果招聘員工屬于你的職責范疇，粘度思維原則應該是你招募員工的主要標準。前進保險公司（美國一家大型保險公司）將其理賠協(xié)調員的招聘簡章從“警察/調查員”改為“保姆”。商業(yè)研究員兼作家吉姆·柯林斯說，在招募新員工時最重要的一點是“要與你的核心意識形態(tài)和價值觀保持一致”。從你的角度來講，這意味著你要雇用有同理心、有責任心、慷慨大方的人。如果他們是遵循這些原則的，那么你在最初就已經(jīng)領先一步了。在面試候選人的時候，讓他們從過去的經(jīng)歷中舉出能夠說明他們遵循每個原則的實例。例如，“請告訴我你向客戶表現(xiàn)出同理心的一次經(jīng)歷，以及它對你的影響。請告訴我你為客戶的問題承擔了個人責任，并贏得了客戶的一次經(jīng)歷。”

即使招聘不屬于你的職責范疇，也要時刻記住，你仍然可以掌握粘度思維的最重要因素：你自己的行為以及你為團隊樹立的榜樣。

粘度思維碰頭會

如果愿意的話，你可以通過舉行簡短的、有針對性的會議——如碰頭會——將粘度思維原則付諸實踐，向你的團隊傳授和重申粘度思維原則。你可能會問“需要舉辦很多次會議嗎”？完全正確。每周，甚至每天都開展一次簡短的粘度思維碰頭會，以提升客戶粘度，這是間接提升客戶粘度的關鍵。

拉丁美洲的一家銀行眼睜睜地看著約有五分之一的顧客流失掉，利潤也在直線下降。在接下來兩年多的時間里，該銀行致力于提升客戶粘度，它的盈利能力提高了兩位數(shù)，客戶流失率下降了20%。這家銀行是如何做到的呢？通過收集與客戶打交道的員工的想法來改善客戶體驗。

目前，在該銀行內部以及其分支機構中，有數(shù)百個團隊每天舉行粘度思維碰頭會。在這些時長十幾分鐘的碰頭會中，他們討論的是結果和關鍵績效指標，其中許多指標是與客戶體驗息息相關的。他們還會提出不成熟的改進想法，并分享客戶體驗故事，這推動了以客戶服務為中心的文化建設。顯然，每天持續(xù)不斷地提升粘度思維對這家銀行來說意義重大。

粘度思維碰頭會正在我們的客戶和許多其他企業(yè)中盛行開來。

在碰頭會中做什么

 

1. 贊揚。

2. 學習。

3. 承諾。

4. 安排后續(xù)會議。

贊揚

首先，要承認在提升粘度思維方面取得的成功，并應用或踐行在最近碰頭會中討論的原則。最重要的是，要表揚那些創(chuàng)造了客戶推廣者的個體。

為什么要贊揚

多項研究表明，對員工努力的認可比給予其他獎勵——包括金錢——能夠讓員工更加投入。一項大型調查顯示，薪水實際上僅僅排在所有激勵因素的第八位！蓋洛普建議，任何一個人都應該在七天內得到認可，這種認可應該是全方位的，且應該采用被認可對象喜歡的方式開展，這種認可應該是“及時的，以確保員工知道最近取得成就的意義”。不吝嗇對于成功的贊賞，你將會看到更多的成功?？蛻舴諏＜疫~卡·所羅門（Micah Solomon）建議：

需要改善的并不總是被衡量的對象，也應該包括被贊揚的對象。最偉大的公司之所以偉大，在一定程度上是因為它們在員工為客戶付出額外努力的同時，也在他們的日程安排中增加了對員工的贊賞。

學習

粘度思維碰頭會的下一個議程是學習一項能夠提升人際粘度的原則或實踐活動。安排一名團隊成員提前閱讀這本書中的其中一章內容，然后帶領小組討論。大家都知道老師學得要比學生多，所以如果每個人都輪流擔當討論會的帶領者，那么你就能確信他們已經(jīng)內化了粘度思維原則。正如管理學家彼得·德魯克（Peter Druker）所說的那樣：

服務型的人在傳授他人知識時收獲最大，提高優(yōu)秀銷售人員工作效率的最好方法就是讓他們在銷售會議上展示“我成功的秘訣”。對于外科醫(yī)生來說，提高他或她的表現(xiàn)的最好的方法是在醫(yī)學協(xié)會做一個展示。對護士來說，提高工作表現(xiàn)的最好方法就是向她的同事傳授經(jīng)驗。

在碰頭會中，邀請團隊成員分享他們通過觀察或者跟蹤客戶所獲得的任何見解。“我們學到了什么？哪些做法受到消費者歡迎？我們應該做哪些改進？”當團隊成員慶祝他們的勝利時，一定要給出有助于提高整個團隊績效的見解。

承諾

碰頭會日程表的第三項內容是做出承諾，承諾將在碰頭會上學到的知識應用到實踐中，創(chuàng)造更多的推廣客戶。

本周我們每個人都能承諾做什么？我們應該嘗試什么新事物？請注意，履行在碰頭會上做出的承諾是非常重要的，要讓你的團隊成員知道，你希望他們遵守承諾，并且在碰頭會上做匯報。當然，你要擔當起信守承諾的典范，如果你都沒有遵守承諾，團隊成員也會紛紛效仿。

安排后續(xù)會議

在結束會議之前，確保你對下一次會議做出部署，安排一個人提前閱讀某一章節(jié)并主持會議。

在完成了所有的碰頭會議后，重復這個過程，這樣你的團隊中的每個人都有機會主持一次會議。我們知道你可能抽不出時間專門教授你的團隊成員關于三個核心粘度思維原則的相關知識，但是請為每個小組留出十分鐘的時間，將這些重要的原則和實踐融入到你的團隊文化架構建設中。我們在接下來的每一章都會提供一個“碰頭會議程”來幫助你完成這一構建過程。

我們有一個重要的度假酒店客戶，他的經(jīng)理們每周會召開一次主管粘度思維碰頭會，然后由這些主管主持與客戶打交道的團隊成員碰頭會。他們對這種碰頭會機制的反饋：

管理層喜歡這種方式，因為他們可以選擇一些需要特別關注的話題進行討論。員工們創(chuàng)建了一個展示板，他們可以對自己“傾聽學習”和“建立人際關系”的方式發(fā)表評論。碰頭會是一個簡單的會面，每周只需要10分鐘的時間，員工們對此積極性還是非常高的。

這些碰頭會究竟有多么重要？

想象一個決心提升客戶粘度的團隊，他們每周會聚一次，慶祝團隊成員創(chuàng)造的推廣者。如果團隊有一個量化的客戶粘度數(shù)字，他們會追蹤這個數(shù)字，來驗證他們新的做法是否起到了作用。他們談論任何服務失敗的經(jīng)歷以及從中學到的東西，他們提出新的想法并承諾嘗試。不斷有新員工加入團隊，為團隊增添新的活力，所有的這些讓每周的討論變得更加豐富和有意義。

把每個章節(jié)中吸引你的地方挑選出來，在每一次碰頭會開始時分享這些精華。本章中有趣的事情是什么？是什么讓你驚訝不已？然后使用下面的大綱和問題來指導你的團隊討論。不要因為你對某些問題還沒有形成確切的答案而擔心，只要能提出這些問題，就表明你和你的團隊正在一起學習。最重要的是，讓碰頭會變得有意思，可以讓團隊期待下一次會議。在完成第一輪碰頭會日程后，第二輪碰頭會就會更有趣，且互動效果會更好，因為團隊成員已經(jīng)見證了三個核心的粘度思維原則在他們與客戶互動過程中的應用，也許更重要的是，他們彼此之間也有過較好的互動。

是時候開始行動了。下面，是第一次團隊碰頭會的日程。

碰頭會1——粘度思維

通過培養(yǎng)同理心，對他人的需求負責，對人慷慨來學習粘度思維。

1. 贊揚

慶祝人們在贏得客戶粘度方面的良好表現(xiàn)。

2. 學習

（1）什么是客戶粘度？我們的行為有多重要？

（2）推廣者、被動者和詆毀者的行為分別是什么樣子的？

（3）我們的團隊有粘度思維衡量標準嗎？如果有的話，它給我們的啟示是什么？

（4）我們從與客戶的互動中學到了什么?

3. 承諾

提升客戶粘度。

4. 安排后續(xù)會議

確定第二次碰頭會的日期/具體時間，以及由誰來主持。